Стратегия компании или как занять место в будущем? В чем суть, зачем нужна и как ее разрабатывать

Слово
«стратегия» происходит от греческого
strategos («искусство развертывания войск
в бою» или «искусство генерала»), которое
первоначально использовалось в военной
терминологии, обозначая искусство
планирования военных операций высшим
командованием. В настоящее время широко
применяется в бизнесе и предполагает
обоснование направлений эффективного
развития фирмы высшим управленческим
персоналом.

Стратегия представляет
собой набор правил, которыми руководствуется
организация при принятии управленческих
решений, чтобы обеспечить осуществление
миссии и достижение хозяйственных целей
организации.

При
определении стратегии фирмы 
руководство сталкивается с тремя 
основными вопросами, связанными с 
положением фирмы на рынке: какой 
бизнес прекратить; какой бизнес
продолжить; в какой  бизнес перейти.
Первая область  связана с лидерством
в минимизации  издержек 
производства. Вторая область 
выработки стратегии связана 
со специализацией  в производстве
продукции. Третья область определения 
стратегии относится к фиксации 
определенного сегмента рынка и 
концентрации усилий фирмы на выбранном 
рыночном сегменте.

Все
многообразие стратегий, которые коммерческие
и некоммерческие организации демонстрируют 
в реальной жизни, являются различными
модификациями нескольких базовых 
стратегий, каждая из них  эффективна
при определенных условиях и состоянии 
внутренней и  внешней среды,
поэтому  важно рассматривать причины,
почему организация выбирает ту, а не
другую стратегию.

Выполнение 
стратегии является критическим 
процессом, так как именно он в 
случае успешного осуществления 
приводит фирму к достижению
поставленных целей. Очень часто наблюдаются 
случаи, когда фирмы оказываются 
не в состоянии осуществить выбранную 
стратегию. Это бывает либо потому,
что неверно был проведен анализ
и сделаны неверные выводы, либо
потому, что произошли непредвиденные
изменения во внешней среде. Однако
часто стратегия не выполняется 
потому, что управление не может 
должным образом вовлечь имеющийся 
у фирмы потенциал для реализации
стратегии. В особенности это 
относится к использованию трудового 
потенциала.

Для
успешной реализации стратегии необходимо,
чтобы, во-первых, цели, стратегии и 
планы были хорошо доведены до
работников с тем, чтобы добиться
с их стороны  как понимания того,
что делает фирма, так и неформального их
вовлечения в процесс реализации
стратегий, в частности добиться
выработки у сотрудников обязательств
перед фирмой по реализации стратегии.
Во-вторых, руководство должно не
только своевременно обеспечивать
поступление  всех необходимых для реализации
стратегии ресурсов, но и иметь план
реализации стратегии в виде целевых
установок и фиксировать достижение
каждой цели.

В
процессе реализации стратегий каждый
уровень руководства решает свои
определенные задачи и осуществляет
закрепленные за ним функции.

По 
своему существу стратегия есть набор 
правил для принятия решений, которыми
организация руководствуется в 
своей деятельности. Существуют четыре
различные группы правил:

• Правила,
  используемые при оценке результатов
  деятельности фирмы в настоящем и в
  перспективе. Качественную сторону
  критериев оценки обычно называют
  ориентиром, а количественное содержание
  – заданием.
• Правила,
  по которым складываются отношения
  фирмы с ее внешней средой, определяющие:
  какие виды продукции и технологии она
  будет разрабатывать, куда и кому сбывать
  свои изделия, каким образом добиваться
  превосходства над конкурентами. Это
  набор правил называется продуктово-рыночной
  стратегией или стратегией бизнеса.
• Правила,
  по которым устанавливаются отношения
  и процедуры внутри организации. Их
  нередко называют организационной
  концепцией.
• Правила,
  по которым фирма ведет свою повседневную
  деятельность, называемые основными
  оперативными приемами.

Разнообразие 
стратегий, применяемых в стратегическом
управлении, весьма затрудняет их
классификацию. Среди классификационных признаков 
наиболее существенны следующие:

• базовая
  концепция достижения конкурентных
  преимуществ;
• стадия
  жизненного цикла отрасли;
• относительная
  сила отраслевой позиции организации;
• степень
  «агрессивности» поведения организации
  в конкурентной борьбе.

Усложняющим
фактором является то, что большинство 
стратегий не могут быть однозначно
определены по одному из признаков.

Забелин
П. В. и Моисеева Н. К. предлагают
классифицировать все стратегии по
трем признакам:

• принадлежность
  к пяти основополагающим стратегиям
  достижения конкурентных преимуществ
  (глобальные стратегии);
• принадлежность
  к стратегиям управления портфелем сфер
  бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность
  к стратегиям, применяемым в зависимости
  от внешних и внутренних условий
  (функциональные);

Существует 
четыре основных типа стратегий:

Стратегии
концентрированного роста –
стратегия усиления позиций на рынке,
стратегия развития рынка, стратегия
развития продукта.

Стратегии
интегрированного роста –
стратегия обратной вертикальной
интеграции, стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции.

Стратегии
диверсификационного  роста –
стратегия центрированной диверсификации,
стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии
сокращения –
стратегия ликвидации, стратегия «сбора
урожая», стратегия сокращения, стратегия
сокращения расходов.

Стратегическое 
управление предполагает, что предприятие 
определяет свои ключевые позиции на
перспективу в зависимости от
приоритетности целей. Отсюда различные 
виды стратегий, на которое оно может 
ориентироваться.

• Продуктово-рыночная
  стратегия направлена
  на определение конкретной продукции
  и технологий, которые будет разрабатывать
  предприятие; сфер и методов сбыта;
  способов повышения конкурентоспособности
  продукции.
• Стратегия
  маркетинга предполагает
  гибкое приспособление деятельности к
  рыночным условиям с учетом позиции
  товара на рынке,   затрат на
  исследование рынка, комплекса мероприятий
  по фарсированию сбыта, а также
  распределение средств, ассигнованию
  маркетинговую деятельность, между
  выбранными рынками. 3. Конкурентная
  стратегия ставит
  цель снижение издержек производства,
  индивидуализацию к повышение качества
  продукции, Определение путем сегментации
  новых секторов деятельности на секретных
  рынках.
• Стратегия
  управления набором отраслей предполагает,
  что высшие руководство предприятия
  постоянно держит под контролем виды
  деятельности и номенклатуру продукции
  по фирме в целом в диверсификации видов
  деятельности и выпускаемой продукции
  за счет новых отраслей и прекращения
  производства в тех из  тех которые
  не согласуются с целями фирмы и ее
  ориентирами. 5 Стратегия нововведений
  (инновационная политика) представляют
  собой объединение целей технической
  политики и политики капиталовложений
  и направлена на внедрение новых
  технологий и продукции. Она предусматривает
  выбор определенных проектов исследований,
  с помощью которых предприятия стремятся
  содействовать систематическим поискам
  новых технологических возможностей.
• Стратегия
  капиталовложений предполагает
  определение относительного их уровня
  на основе расчета масштабов выпуска
  отдельных видов продукции и деятельности
  предприятия в целом; анализ Конкурентных
  позиций предприятия по отношению к
  соперникам; выяснение его возможностей
  на основе результатов планирования
  выполнения планов путем организации
  оперативно-хозяйственной деятельности.
• Стратегия
  развития направлена
  на обеспечение устойчивых темпов
  развития и функционирования как
  предприятия в целом,   его филиалов,
  дочерних компаний. Стратегию развития
  фирмах и дочерних компаний по следующим
  ключевым направлениям определяет
  материнская компания: разработка новых
  видов продукции, расширение вертикальной
  интеграции, повышение конкурентноспособности;
  увеличение экспорта; создание смешанных
  предприятий за рубежом; увеличение
  зарубежных капиталовложений.
• Стратегия
  поглощения предполагает
  приобретение акций других компаний,
  быстрый рост и внедрение научно-технических
  достижений с целью повышения эффективности
  деятельности предприятия путем
  проникновения в новые отрасли хозяйства.
• Стратегия
  зарубежного инвестирования направлена
  на создание за рубежом собственных
  производственных предприятий —
  сборочных и по разработке сырьевых
  ресурсов.
• Стратегия
  ориентации на расширение экспортной
  деятельности предполагает
  разработку мер, которые могли бы
  обеспечить целесообразность развития
  такой деятельности, снизить до минимума
  возможные риски и оценить выгоды.
  Стратегия экспорта предусматривает
  ориентацию производства на удовлетворение
  потребностей иностранных потребителей
  и наиболее часто используется крупными
  компаниями, выпускающими сложное
  оборудование на основе заказов, а также
  средними и небольшими предприятиями,
  выпускающими новейшую малогабаритную
  продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые
  электроприборы и др.) и сбывающими ее
  на тех рынках, где транспортные издержки
  малы.
• Стратегия
  внешнеэкономической экспансии предполагает
  по всем видам деятельности создание
  заграничного производства, экспорт в
  третьи страны товаров и услуг, заграничное
  лицензирование.

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 2, 2022.

Сущность стратегического управления

Впервые о стратегическом управлении заговорили в 70-е годы ХХ века в США. В то время рыночные изменения стали происходить настолько быстро и непредсказуемо, что компании не успевали на них реагировать. А старые методики управления перестали работать. Стратегический менеджмент стал неким «кругом спасения» для бизнеса: позволил компаниям заглядывать в будущее и выживать в высококонкурентной среде.

Нынешняя ситуация в мире ничем не лучше той, что была полвека назад. Глобальный «коронакризис» и тотальная непредсказуемость на внутренних и международных рынках вновь заставляют управленцев пересмотреть стратегии компаний. И вооружиться инструментами стратегического менеджмента, чтобы хоть как-то удержать бизнес на плаву.

Что же из себя представляет стратегический менеджмент и сама стратегия? В чем заключается сущность стратегического управления, из чего оно состоит и как меняется его подход в условиях кризиса — рассмотрим в статье.

Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — синоним долгосрочного планирования. Его задача — помочь компании стать более гибкой, научиться заранее предвидеть изменения рыночных составляющих, чтобы выиграть в конкурентной борьбе и выжить в долгосрочной перспективе.

В центре стратегического менеджмента всегда стоит стратегия — план развития компании на несколько лет вперед. В плане учитываются различные сценарии развития событий на рынке. И прописаны действия, как на них должна реагировать компания, чтобы прийти к желаемым экономическим показателям.

Составление и реализация этой стратегии — и есть сущность стратегического управления компанией. Сюда же входит согласование работы подразделений с общей целью компании, адаптация бизнес-процессов под запросы потребителей, а также контроль и оценка деятельности организации в рамках выбранной стратегии.

Стратегическое управление заключается не только в текущих корректировках, но и в прогнозировании действий компании в будущем. Оно тесно связывает внутреннюю среду компании (персонал, производство, финансы, управление, маркетинг, филиалы) с внешней средой. С одной лишь целью — устранить любые несовпадения в действиях компании с потребностями рынка. И предусмотреть, как может компания расширить свои перспективы в будущем, используя возможности окружения.

К объектам стратегического управления часто относят функциональные подразделения и зоны компании. А также сам стратегический процесс, который проходит в 3 этапа:

• анализ среды, в которой действует компания
• планирование (определяется цель и миссия компании, план действий и возможные альтернативы выбранной стратегии)
• внедрение стратегии и ее корректировка (на этом этапе разрабатывается новая организационная структура, оцениваются результаты работы и корректируются следующие шаги на пути к цели).

Рис. 1 Так выглядит структура стратегического управления

Предметами стратегического управления обычно выступают проблемы компании, которые связаны с:

• основными целями бизнеса
• отдельными проектами и подразделениями
• внешними факторами среды (социальными, экономическими или политическими), которые невозможно проконтролировать, но они влияют на будущее компании.

В кризис резко упал спрос на новые легковые авто. Производители вынуждены либо приостановить производство, либо переориентировать мощности под выпуск автозапчастей и расходных материалов. В таком случае компания превращает угрозу внешнего окружения в благоприятную возможность.

Разное определение стратегического менеджмента

В научной среде выделяют 3 подхода к определению стратегического менеджмента. Все они учитывают разные составляющие этого непростого управленческого процесса, но могут легко комбинироваться.

• Подход «Анализ окружения». Его предложили теоретики Шендел, Хаттен и Роув. Согласно этому подходу, стратегия должна объединять возможности компании с рисками и перспективами внешней среды. Этот подход привлекает своей простотой, но иногда не полностью задействует внутренние ресурсы компании.
• Подход «Цели и средства». Встречается в работах ученых Глука, Джауха и Томпсона. Они считают, что стратегический менеджмент направлен на достижение корпоративных целей организации. А сама стратегия — ничто иное, как план управления компанией, стремящейся к определенным позициям на рынке. Такой подход охватывает долгосрочные цели компании и пути их достижения.
• Деятельный подход. Включает пошаговые действия компании, связанные с реализацией стратегии. К таким действиям ученые Джонсон и Скулз относят: анализ текущего положения дел в компании и внешней среде, разработку и реализацию плана развития.

На практике обычно применяется 2 подхода к стратегическому менеджменту. Либо компания используют свои сильные стороны и возможности для стратегического прорыва на рынке. Либо манипулирует ресурсами и сама создает необходимое внешнее окружение и спрос, в котором может выгодно развиваться.

Яркий пример — монополии, которые могут создать искусственный дефицит на свой продукт, сократив производство. А после — завысить цены и получать сверхприбыль.

Понятие и виды стратегий с примерами

Стратегия — это план того, как компания достигнет поставленной цели и решит свои проблемы, используя ограниченные ресурсы и внешние обстоятельства. Стратегия помогает компании сосредоточиться на главных задачах и отбросить все второстепенное. Например, безошибочно решить, какой бизнес продать, в какую нишу перейти и с кем объединиться.

Стратегия дает компании прочные конкурентные преимущества и помогает обойти конкурентов. А главное — понять, какие именно виды товара и услуги помогут ей этого добиться.

Существует 2 подхода к пониманию стратегии:

Например, план производства продукции, на которую предвидится спрос в течение 3-5 лет. В плане будет указан объем и ассортимент товара, распределенный на будущий период.

Такая стратегия может быть выражена как “увеличить объем продаж на рынке до 25 % без снижения цен”, “запустить производство комплектующих” или “проникнуть в сети сбыта конкурентов”.

От выбора вида стратегии будет зависеть подход стратегического менеджмента в компании. Особенно это касается организационных действий и способов распределения ресурсов компании, необходимых для достижения цели.

Рис. 2. В элементы стратегии входят цели, политика организационных действий и распределение ресурсов

Компания может направить ресурсы на решение наиболее важных проблем, распределять их пропорционально потребностям или выделять поровну всем подразделениям со схожими видами деятельности или равным по размеру. Первый подход стратегического управления пригодится в кризис или переломные моменты жизни компании, когда необходимо бросить все силы и средства в одно направление или проект. Второй и третий подходы приемлемы в период стабильного развития бизнеса.

Любая стратегия — это лишь предполагаемый план, а не жесткая директива к действию. Так как внешние обстоятельства постоянно меняются и компания должна реагировать на них, что-то менять, чтобы оставаться успешной. Например, в кризис она может найти новые ниши для развития, свернуть неприбыльные проекты, или отказаться от намеченного плана в пользу сохранения ресурсов или более перспективных направлений.

Кстати, как протестировать стратегию в кризис и выбрать верный вектор развития в условиях неопределенности — можно почитать в материале “Стресс-тест стратегии или как действовать в ситуации кризиса” нашего тьютора Анастасии Шоломовой.

Что нужно знать менеджерам по стратегическому управлению

Стратегическое управление дает менеджерам компаний уникальный инструментарий для оптимизации работы компании и получения прибыли. Но при этом требует от них определенной гибкости, скорости мышления и навыков в разных областях деятельности компании. Ведь стратегический план, хоть и рассчитан на перспективу, но не исключает решения текущих проблем в компании, которые необходимо ловко сочетать с глобальными целями.

Для этого менеджерам нужно вырабатывать определенный способ мышления, так называемый «helicopter view» (это когда управленец наблюдает за происходящими процессами в компании «сверху»). Совмещать профессиональные и творческие навыки в области стратегического менеджмента, маркетинга и экономики предприятия. Все это позволит овладеть искусством «полководца», чтобы уверенно вести компанию к успеху в условиях неопределенности и рисков.

Хотите научить мыслить стратегически и успешно планировать будущее компаний? Зарегистрируйтесь на курс IPFM: Стратегический менеджмент и пройдите 1-й урок бесплатно, чтобы оценить программу курса и удобство онлайн-обучения.

Пройти курс Стратегический менеджмент

Входит ли в ваши рабочие задачи стратегическое управление?

«В Будущее возьмут не всех» Илья Кабаков, художник.

Введение.

В одной из ранее опубликованных статей был задан вопрос. Вашей компании нужны серьезные изменения в стратегии развития бизнеса? Получено 294 ответа.Да – 153 (52%)Нет – 141 (48%)

Опыт работы с разными клиентами показал, что под стратегией часто понимают план операционных действий, которые могут улучшить текущую ситуацию в бизнесе.

Поэтому возникает вопрос: Есть ли у Вас бизнес-стратегия?

• Что отличает Вашу компанию в глазах целевых клиентов от ближайших конкурентов?
• Каким образом в компании создаются эти отличия? За счет каких процессов и ресурсов?
• Какие из этих отличий в наибольшей степени ценят Ваши клиенты?
• По каким причинам постоянные клиенты выбирают Вашу компанию?
• Какие слова используете Вы и ваша команда для описания компании и какие слова используют Ваши постоянные клиенты?
• Есть ли разница и в чем она заключается?

Собственнику/руководителю на заметку.

Соберите ответы на эти вопросы от членов своей топ-команды. Оцените их сходство или степень различия. Сравните со своими ответами. А потом сами ответьте на вопросы ниже.

1. Есть ли у Вас бизнес-стратегия компании?

2. Устраивают ли Вас ответы топ-команды на эти вопросы?

Самое простое определение стратегии, которое мне встретилось.

Стратегия – это то, на что Вы тратите время и ресурсы! (Клейтон Кристенсен).

У компании всегда есть стратегия, даже если собственник и топ-команда никогда о ней не думали.

Разница в одном.

Стратегия компании носит осмысленный характер или получена по принципу – что выросло, то выросло.

Каждый собственник сам выбирает вариант развития для своего бизнеса

• Стихийное развитие, как сиюминутная реакция на изменения внешней среды
• Осознанное развитие, направленное на достижение стратегических целей

Суть бизнес-стратегии.

Существует огромное количество определений бизнес-стратегии. Однако есть важный момент, который объединяет разные определения.

Стратегический треугольник (Кеничи Омае).

Анализ этого треугольника показывает, что с точки зрения клиентов/потенциальных покупателей есть 3 варианта:

• Вариант 1. Конкурентное преимущество есть у Вашей компании
• Вариант 2. Конкурентное преимущество есть у Ваших конкурентов
• Вариант 3. В глазах клиентов компании-конкуренты и Ваша компания неразличимы

В случае варианта 3 возникает жесткая ценовая конкуренция, так как в этом случае только цена может выделить компании в глазах потенциальных покупателей.

Бизнес-стратегия направлена на выявление и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ компании.

Создание бизнес-стратегии предполагает ВЫБОР взаимоувязанных решений/ответов, которые принимает собственник/руководитель, отвечая на следующие вопросы:

• A. Какие продукты компания производит?
• B. Какие проблемы потенциальных покупателей эти продукты решают?
• C. Какие проблемы из этого перечня Ваша компания решает наилучшим образом?
• D. Какие группы целевых клиентов могут быть носителями этих проблем?
• E. Что будет устойчиво отличать компанию и ее продукты от других компаний, в глазах целевой аудитории?
• F. В чем суть/идея позиционирования компании?
• G. Каким должно быть организационное устройство компании, чтобы производить эти продукты и создавать устойчивые конкретные преимущества?
• H. Каким образом компания будет зарабатывать деньги?

Зачем собственнику/руководителю нужна бизнес-стратегия?

Закономерный вопрос и я часто слышал его, обсуждая с собственниками проект по разработке стратегии для их компаний. Правда звучал он в немного другой форме. Как мне поможет наличие стратегии в управлении бизнесом?

Прежде, чем ответить на этот вопрос, я хочу описать несколько проблем, которые наиболее часто встречались в разных проектах. По сути, бизнес-стратегия является их возможным решением.

Типичные проблемы бизнеса.

«Туннельное видение»

Каждое функциональное подразделение живет своей жизнью и принимает решения, исходя из своих приоритетов, KPI и представлениях о задачах компании. Как правило, эти представления сильно отличаются у разных подразделений. Особенно «штормит» на границах «продажи-маркетинг», «продажи-производство».

«Каждый менеджер сам себе режиссер»

Скорость принятия и реализации решений сейчас стало одним из ключевых факторов Успеха. Это особенно актуально в ситуации быстрых изменений во внешней среде. Обратная сторона скорости заключается в том, что принимаемые решения слабо связаны с приоритетами компании. Каждый менеджер принимает текущие решения, исходя из своих представлений о том, что важно для компании.

«Компанией управляет «внешняя среда»

Управленческие действия построены на пассивной реакции. Компания реагирует на события, которые уже произошли во внешней среде. Отсутствуют приоритеты и критерии для выработки опережающих решений.

«Любой покупатель – наш клиент»

Еще одна проблема связана с ответом на вопрос: Кто Ваши клиенты? Часто можно услышать ответ: Кто покупает наши продукты, тот и является нашим клиентом? Такой ответ создает серьезные проблемы для компании, потому что в этом многообразии и стремлении угодить всем клиентам возникает обратная ситуация: довольных практически не бывает. Действует принцип: купил и забыл.

Эти проблемы вместе приводят к возникновению фундаментальной проблемы для компании.

Фундаментальная проблема. Потеря компанией своей индивидуальности на рынке.

Следствие: Низкая цена на продукты становится единственным фактором выбора для покупателей.

Ответ на вопрос.

Для чего собственнику/руководителю бизнеса нужна бизнес-стратегия?

• A. Оценить существующий потенциал развития бизнеса и выявить точки его роста.
• Б. Сформировать основу для принятия согласованных операционных решений на разных уровнях управления и в разных функциональных блоках.
• С. Определить целевую аудиторию и индивидуальный образ компании. Выделить наиболее сильные преимущества.
• D. Сформировать ценность продуктов и компании в глазах целевой аудитории для усиления неценовых факторов выбора продуктов компании.
• E. Выбрать адекватные способы продвижения в Интернете.
• F. Повысить уровень определенности и независимости компании от изменений во внешней среде.
• G. Итог: обеспечить устойчивое получение положительных финансовых результатов.

Как разработать бизнес-стратегию?

A. Перечень проблем компании, которые можно решить только новой бизнес-стратегией.

B. Ключевая идея, которая ляжет в основу позиционирования компании.

C. Магистральное направление движения.

D. Приоритетные задачи по реализации стратегии.

Возможная структура документа по стратегии.

A. Стратегические цели

B. Существующая стратегия.

• В чем ее суть?
• Какие проблемы она создает? (2-3 наиболее значимых проблемы)

С. Ситуационный анализ.

D. Базовый треугольник: Клиенты-Конкуренты-Компания.Клиенты.

• основные сегменты рынка по типам клиентов.
• наиболее значимые проблемы для каждого выбранного сегмента
• образ целевых клиентов, особенности их поведения

• На чем строятся конкурентные преимущества основных конкурентов?
• Что их выделяет/может выделять в глазах Ваших целевых клиентов?

• Существующие сильные стороны
• Преимущества компании по отношению к конкурентам
• Какие существующие сильные стороны поддерживают выделенные преимущества?
• Ключевая идея, вокруг которой строится бизнес.
• Образ компании в глазах клиентов из целевых сегментов (как хотите, чтобы ее воспринимали целевые клиенты?)
• Основные услуги компании.

Сравнительный анализ существующей стратегии и сформулированной стратегии.

• В чем разница между этими стратегиями?
• Что даст компании новая стратегия?

F. Первоочередные задачи по реализации стратегии.

Заключение.

Почему проще тушить пожары, чем начать заниматься стратегией?

Стратегия всегда основана на выборе решений, которые будут определять будущее компании. Их поиск требует творческого подхода и новых взглядов. Необходимо выходить за привычные рамки представлений о своих рынках, клиентах, потребностях и т.д. Это всегда трудно!

В условиях изобилия товаров и услуг у компании есть 3 варианта существования

• Быть как все.
• Быть лучшей из всех.
• Быть собой.

Каков Ваш выбор?

Нужно ли собственнику/руководителю именно сейчас заниматься стратегией своего бизнеса?

Большое методическое пособие по проведению стратегической сессии.

Цель стратегической сессии: найти Точку Роста и создать бизнес-модель, которая поможет вырасти Х10, а не на 20%.

Как учесть возможности и ресурсы, поставить амбициозную, но достижимую цель, декомпозировать ее на процессы, показатели, КПИ и делегировать ключевые метрики.

Построй путь к выходу из вечных кассовых разрывов и тушения пожаров.

Меня зовут Александр Неделюк, я занимаюсь продажей готового бизнеса и стратегическим консалтингом — помогаю предпринимателям находить Точки Роста в их бизнесе.

Провел сделок купли-продажи бизнеса и привлечения инвестиций на 550+ млн рублей. 1.000 диагностических сессий с объектами, инвестиционные сделки и проверки покупателей — показали, как выглядит эффективный бизнес.

В этой статье, я решил показать, что такое стратегическая сессия и как провести ее в своем бизнесе — чтобы найти свою точку роста и путь к ней.

Что такое стратегическая сессия и зачем ее проводить

Стратегическая сессия — это встреча, на которой происходит создание стратегии и постановка целей на период.

Думать, что строишь стратегию можно бесконечно. Но, реальная стратегия — это документ, в котором прописаны четко сформулированные цели, метрики из которых они состоят и путь к ним, через реперные точки.

Стратегия и цель, помогут построить большой бизнес.

Путь к цели в любом случае пойдет не идеально по описанному маршруту. Обстоятельства будут меняться и стратегию придется корректировать много раз.

Четко сформулированная и описанная цель — как Полярная звезда будет вести и помогать вам пройти путь к ней.

Реперные точки и движение спринтами в рамках стратегии, позволят правильно расставлять приоритеты в процессе, подстраиваться под обстоятельства, быть гибкой компанией, правильно выставлять KPI для команды и отказываться от нецелевых действий.

Если у вас нет стратегии, ощущение движения в моменте это иллюзия. На горизонте в 5-10 лет вы конечно куда-то сдвинетесь, а ваш путь будет казаться вам интересным.

Но тот, кто имел большую цель и стратегию — уйдет за это время так далеко, что ваш путь на этом фоне окажется точкой.

Факт: горизонт планирования у венчурных фондов в ОАЭ 200 лет.

Куда двигаетесь вы?

Как вам стать большим? Вы знаете, какая бизнес модель позволит вашему бизнесу вырасти х10? А х100? А что нужно, чтобы сделать это?

Стратегическая сессия помогает ответить на эти вопросы.

• Найти Точку Роста,
• Создать бизнес-модель,
• Создать стратегию,
• Подготовить первый спринт, чтобы начать реализацию.

Цель, кого позвать и что подготовить

Стоит начать с определения вашей личной цели. Зачем вы строите бизнес и куда хотите придти.

Вы хотите стать большим бизнесом и лидером рынка? Или вы хотите обеспечить свою семью и постепенно выйти из операционных процессов? Знаете сколько для этого надо денег?

Кстати, чтобы полностью обеспечить семью, иметь возможность позволить себе практически все, кроме самой слитной недвижимости, авто и личных самолетов — адекватный и достаточный доход 1 млн долларов в год.

(Это не я считал, если что, а американские исследования. Учитывая стоимость жизни там, думаю эта сумма подойдет для жизни в любой точке мира.)

Что делать с этой информацией: строить бизнес с таким активным доходом, или с таким пассивным доходом, или который можно продать за сумму, которая обеспечит такой пассивный доход, или другую сумму, или все таки строить компанию лидера рынка и метить в форбс — решать вам.

Ваш выбор и цель может измениться это нормально.

Но, чем честнее вы сможете с собой договориться и понять зачем вы на самом деле делаете бизнес — тем лучше вам будет, когда вы придете к цели, а путь будет для вас интереснее.

Цель которая вас зажигает помогает пройти путь. Ложная цель будет отнимать энергию.

Если вы не уверены в своей личной цели, возможно стоит начать с ее поиска.

Если вы определились со своей целью и знаете чего хотите — пойдем дальше.

Провести стратегическую сессию вы можете и сами с собой. Если у вас есть партнеры и соучредители — они вам понадобятся.

Кроме того, полезно приглашать на стратегическую сессию ваших типовых членов команды и управленцев. Они помогут построить стратегию, будут понимать куда вы двигаетесь, вы увидите их вовлеченность и сможете сформировать им KPI, цель которых будет понятна им. Это важно)

Чтобы стратегическая сессия прошла успешно — стоит выделить на нее достаточно времени, отложить остальные дела и все отвлекающие факторы.

Кто-то выделяет на нее 2-3 часа. Кто-то уезжает с командой загород на неделю. Формат и глубину проработки определяете вы, но лучше сделать это сразу.

Итак, у вас есть ваша цель, участники, формат и выделенное время — теперь можно приступать к проведению.

Что происходит сейчас и что к этому привело

Начинать проведение стратегической сессии стоит с честного определения вашей текущей ситуации, назовем ее — Точка А.

Обсудите и найдите ответы на следующие вопросы:

• Как дела в этом году? Что изменилось по отношению к прошлому? Ваш бизнес растёте, падает или находится в застое?
• Какая общая тенденция по рынку, как дела у конкурентов? Что происходит с рынком и как ваши дела в сравнении с рынком?
• Есть ли конкуренты у которых дела и динамика сильно лучше чем у всего рынка? Что делают они и чем отличаются?
• Почему у вас покупают?
• У кого покупают дороже? Почему?
• Как продавать дороже всех на рынке?
• Как продавать больше всех на рынке?
• Какой продукт реально нужен вашим клиентам? Уверены? Точно? А что еще нужно клиентам?
• Как заработать на этом рынке х10? А х100? Что для этого надо?
• Кто уже зарабатывает на этом рынке х10? А х100? Чем отличается его модель от вашего? Чем отличается продукт? Чем отличается маркетинг?
• Что является вашей самой большой проблемой, к решению которой вы возвращаетесь снова и снова?
• Что является вашей сильной сторон и чем вы лучше всех остальных на рынке?
• Вы уверены, что бизнес для Х10/Х100 вообще похож на ваш? Что является точкой масштабирования в такой модели? (Пятерочка масштабирует магазины, а не товары или трафик в них, например)
• Что для этого надо? Деньги? Люди? Время? Сколько?
• Что у вас уже есть, какие ресурсы? Деньги? Люди?

Итак, вы опредили ваше текущее положение, оценили рынок и динамику в нем, нашли больших игроков, разобрали их бизнес-модели и готовы двигаться дальше.