- Работа выполнена на основе анализа федеральных законов, нормативных и законодательных актов, инструкций, а также монографий, периодической литературы. эмпирический материал был получен в ходе практики в акб «банк развития региона».
- Итак, основной составляющей банковского менеджмента является менеджмент финансовый. он позволяет определить рациональные требования и методические основы построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, которые обеспечивают планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка. финансовый менеджмент в коммерческом банке – это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом – управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. в коммерческом банке большое значение имеет информационное и логико-аналитическое обеспечение финансового менеджмента.
- 1.4. организация риск-менеджмента в коммерческом банке
- Оперируя в нестабильной среде и не обладая всей полнотой информации о контрагентах, коммерческие банки вынуждены принимать риск в повседневной деятельности. при этом банки имеют возможность минимизировать значительную часть несистемного риска, однако не всегда делают это, поскольку риск прямо пропорционален доходу и вполне приемлем при наличии достаточных компенсаций.
- В исследовании риска целесообразно разграничить два ключевых направления – распознавание и оценка уровня риска и принятие решений в области риска.
- Понятие “риск” встречается в обиходе многих общественных и естественных наук, при этом каждая из них имеет собственные цели и методы исследования риска. специфика экономического аспекта риска связана с тем, что риск, несмотря на ожидаемый финансовый выигрыш, отождествляется с возможным материальным ущербом, вызванным реализацией выбранного хозяйственного, организационного или технического решения, и/или неблагоприятным воздействием окружающей среды, включающим изменение рьшочных условий, форсмажорные обстоятельства и т.д. такая трактовка риска в банковской сфере вполне оправдана, поскольку, выполняя функции финансовых посредников в экономической системе, коммерческие банки покрывают львиную долю своих потребностей в денежных ресурсах за счет привлеченных средств. следовательно, для того чтобы формировать пассивы путем заимствования, банки должны обладать высокой степенью надежности и общественным доверием. общество же, в свою очередь, склонно доверять свои временно свободные денежные средства тем финансовым посредникам, которые демонстрируют стабильную прибыль и минимальные потери. таким образом, для банка риск представляет собой вероятность потерь и тесно связан с нестабильностью банковского дохода.
- Современные коммерческие банки сталкиваются в процессе своей деятельности со многими видами рисков, однако не все риски поддаются банковскому контролю. на устойчивость коммерческих банков оказывают воздействие экзогенные и эндогенные факторы, но только часть из них находится в сфере непосредственного или опосредованного влияния финансового посредника. это положение можно использовать в качестве основы классификации банковских рисков (таблица 9).
- Таблица 9
- Классификация банковских рисков
- Категория риска
- Нормативно-правовые риски
- Риски конкуренции экономические риски
- Страновой риск
- Риск мошенничества
- Риск неэффективной организации;
- Риск неспособности руководства банка принимать твердые целесообразные решения
- Риск того, что банковская система вознаграждений не обес-
- Печивает соответствующего стимула
- • технологический риск
- • операционный риск
- • риск внедрения новых финансовых инструментов
- • стратегический риск
- • риск процентной ставки
- • кредитный риск
- • риск ликвидности
- • внебалансовый риск
- • валютный риск
- • риск использования заемного капитала
- Таким образом, в представленной классификации ключевым критерием деления рисков является способность банка контролировать факторы их возникновения (группы и классы рисков расположены в таблице по мере возрастания такой способности). соответственно, на первом этапе в различные группы были выделены риски системные (внешние) и индивидуальные для каждого финансового посредника (внутренние), далее, в зависимости от сферы возникновения, выявлено: четыре класса рисков.
- Риски операционной среды банк принимает на себя как регулируемая фирма, являющаяся ключевым звеном платежной системы. они объединяют в себе те риски, которые стоят на страже интересов банка, но посредством которых над банком осуществляется контроль, а также те, которые генерируются средой деятельности коммерческого банка. законодательный риск возникает в связи с изменением законодательства, касающегося деятельности коммерческих банков. правовые и нормативные риски заключаются в том, что некоторые правила могут поставить банк в невыгодное положение по отношению к конкурентам, а также в постоянно существующей угрозе возникновения новых правил, неблагоприятных для банка. риски конкуренции обусловлены тем, что банковские продукты и услуги предоставляют финансовые и нефинансовые фирмы, являющиеся как резидентами, так и нерезидентами, образуя три слоя конкуренции (между банками, банками и небанковскими финансовыми институтами, резидентами и нерезидентами). экономические риски связаны с национальными и региональными экономическими факторами, способными существенно повлиять на деятельность банка. страновой риск является более серьезным кредитным риском, чем тот, который принимает на себя финансовый посредник, когда вкладывает средства в отечественные активы. это связано с тем, что, во-первых, правительство страны может запретить выплату задолженности или ограничить платежи из-за дефицита иностранной валюты или политических причин, а, во-вторых, держатели требований к иностранным заемщикам подвергаются большему риску невозврата в случае банкротства контрагента, чем инвесторы отечественных должников, имеющих возможность обратиться в суд по делам о банкротстве.
- Риски управления включают в себя риск мошенничества со стороны персонала банка, риск неэффективной организации, риск неспособности руководства банка принимать твердые целесообразные решения, а также риск того, что банковская система вознаграждений не обеспечивает соответствующего стимула.
- Риски, связанные с поставкой финансовых услуг, возникают в процессе предоставления банковских услуг и продуктов и подразделяются на технологический, операционный, стратегический риски и риск внедрения новой продукции. технологический риск возникает в каждом случае, когда имеющаяся система предоставления услуг становится менее эффективной, чем вновь созданная. технологический риск возникает, когда инвестиции в технологию не приводят к ожидаемому снижению издержек от экономии масштаба или границ. отрицательный эффект масштаба, например, есть следствие избыточной (неиспользуемой) мощности, излишней технологии, и/или неэффективной бюрократической организации предприятия, ведущей к замедлению его роста. технологический риск для банка чреват потерей конкурентоспособности, в долгосрочной перспективе, банкротством. и, наоборот, выгоды от инвестиций в технологию могут обеспечить значительные преимущества перед конкурентами, а также предоставить возможности для создания и внедрения новых банковских продуктов и услуг. операционный риск, иногда называемый риском бремени, состоит в способности банка предоставлять финансовые услуги прибыльным способом. то есть, как способность предоставлять услуги, так и способность контролировать расходы, связанные с предоставлением этих услуг, в равной степени являются важными элементами. операционный риск частично относится к технологическому риску и может являться результатом неправильного срабатывания технологии или поломки систем поддержки операционного отдела банка. риск внедрения новых финансовых инструментов связан с предложением новых видов банковских продуктов и услуг. подобные проблемы возникают в том случае, когда спрос на новые виды услуг меньше ожидаемого, затраты выше ожидаемых, а действия руководства банка на новом рынке не слишком продуманы. стратегический риск отражает способность банка выбирать географические и продуктовые сегменты, предположительно прибыльные для банка в будущем, с учетом комплексного анализа будущей операционной среды.
- В качестве иллюстрации к рассматриваемой проблеме можно привести результаты последнего исследования рисков в банковском секторе “грабли” (banana skins), проведенного центром по изучению финансовых инноваций (centre for the study of financial innovation (csfi)) и компанией pricewaterhousecoopers. авторы исследования пришли к заключению, что чрезмерное регулирование истощает ресурсы банков, способствует развитию бюрократии и создает ложное ощущение безопасности; усиление регулирования стало самым серьезным риском, с которым сталкиваются банки.
- В исследовании “грабли” приняли участие 440 руководителей банковских учреждений и банковских аналитиков в 54 странах мира, включая россию. в рамках исследования, которое проводится уже десятый год подряд, банковские риски ранжируются участниками по степени серьезности, а также анализируются возможные последствия этих рисков.
- Результаты исследования комментирует Рик Манн, руководитель отдела по предоставлению услуг банкам и финансовым учреждениям компании PricewaterhouseCoopers в России: “Ключевая функция регулирования – снижение рисков. Тем не менее, участники опроса отметили ряд причин, по которым регулирование само является источником риска. В частности, это высокие затраты на соблюдение требований законодательства; серьезные последствия несоблюдения этих требований; вытеснение мелких банков с рынка; снижение привлекательности банков для клиентов. Большинство респондентов с пониманием относятся к целям регулирующих органов, однако, видят необходимость корректировать способы достижения этих целей”.6
- Продолжающиеся корпоративные скандалы, рост активности различных групп заинтересованных сторон привели к повышению рейтинга риска, связанного с недостатками систем корпоративного управления в банках, с восьмой позиции в прошлом году до третьей в нынешнем.
- В число других значимых рисков вошли кредитный риск (вторая позиция) и производные финансовые инструменты (четвертая позиция) – оба этих риска получили высокий рейтинг и в ходе прошлогоднего опроса. в числе быстрорастущих рисков, выявленных в ходе опроса в этом году, – фонды хеджирования (пятое место) и мошенничество (шестое место), а также валютный риск, вызванный нынешней слабостью американского доллара (седьмое место).
- Вместе с тем улеглись волнения по поводу макроэкономических тенденций в целом (соответствующий риск переместился с третьей на десятую позицию), равно как и опасения политических потрясений и атак террористов, что отразилось в резком снижении уровня обеспокоенности по поводу обеспечения непрерывности хозяйственной деятельности (соответствующий риск переместился с пятой на девятнадцатую позицию).
- Результаты опроса также показали, что способность банков эффективно управлять рисками снизилась. 57% опрошенных заявили, что банки сравнительно хорошо или хорошо подготовлены к тому, чтобы справляться с рисками, по сравнению с 69% в прошлом году. частично это объясняется увеличением в опросе доли респондентов из стран с развивающейся рыночной экономикой и новых членов ес.
- Семь из десяти самых серьезных рисков для западных банкиров актуальны и для российских респондентов. мнения российские участников опроса совпадают с мнениями их зарубежных коллег по оценке значимости рисков излишнего регулирования (первая позиция) и корпоративного управления (третья позиция). среди прочих рисков, актуальных как для россии, так и для других стран – производные финансовые инструменты, кредитные риски, высокая зависимость финансового сектора от технологий и валютные риски. однако есть и существенные различия во мнениях.
- Например, второе место по результатам опроса россиян занял риск, связанный с несовершенством методов управления рисками. этот риск лидировал в мировом рейтинге в 1996-1998 годах, а ныне занимает девятое место.
- Филип гаджин, партнер отдела по управлению эффективностью бизнеса в московском офисе pricewaterhousecoopers отметил: “эффективно работающая система управления рисками – пока еще новинка для большинства российских банков. российский банковский сектор еще во многом отстает от банковских секторов сложившихся западных рынков, где большая работа в области управления рисками, проделанная в последние годы, уже сегодня приносит пользу от применения эффективных систем контроля”.
- Так, в десятку наиболее серьезных “российских” рисков попал фондовый риск, что объясняется большей волатильностью российского рынка, а также риск операций, связанных с “отмыванием” денег.
- Риск мошенничества и противоправных действий со стороны персонала и третьих лиц, являющийся шестым по значимости в мировом рейтинге, в россии стоит едва ли не на последнем месте.
- Рик Хелсби, глобальный лидер услуг по независимым финансовым расследованиям PricewaterhouseCoopers так объясняет сложившуюся ситуацию: “Согласно последнему исследованию в области экономических преступлений банковский сектор более любых других секторов экономики подвержен риску мошенничества персонала и третьих лиц. На Западе фактически каждая вторая финансовая организация сталкивается с мошенничеством и задача эффективного противодействия встает на первый план, что подтверждается перемещением соответствующего риска с 11 места по значимости в 2004 году на 6 место в 2005. При этом мошенничества в России представляются неминуемыми ‘издержками’ ведения бизнеса и не рассматриваются как какой-то особенный риск”.7
- В наибольшей степени банковскому контролю поддаются риски, непосредственно связанные с формированием банковского баланса. финансовые риски подразделяются на шесть категорий: процентный риск, кредитный риск, риск ликвидности, внебалансовый и валютный риск, а также риск использования заемного капитала (таблица 6). первые три вида рисков являются ключевыми для банковской деятельности и составляют основу эффективного управления активами и пассивами банка. риски внебалансовой деятельности обусловлены тем, что забалансовые инструменты перемещаются в активную или пассивную часть банковского баланса с вероятностью менее единицы, и выражаются в том, что внебалансовые инструменты, создавая позитивные и негативные будущие денежные потоки, могут привести финансового посредника к экономической неплатежеспособности и/или повлечь за собой несбалансированность активов и пассивов. валютный риск связан с неопределенностью будущего движения валютных курсов, то есть цены национальной валюты по отношению к иностранным, и выражается в том, что может произойти неблагоприятное изменение чистой банковской прибыли и/или чистой стоимости финансового посредника. риск использования заемного капитала определяется тем, что собственный капитал банка может быть использован в качестве “подушки” для смягчения последствий снижения стоимости активов для вкладчиков и кредиторов банка, и выражается в том, что банковского капитала может оказаться недостаточно для завершения операций.
- В процессе изучения, а тем более в процессе управления банковскими рисками необходимо помнить, что в реальности все виды рисков тесно взаимосвязаны. помимо выявления и оценки индивидуальных или “чистых” рисков своей деятельности (таких как процентный, кредитный риски и риск ликвидности), банку необходимо представлять себе совокупный уровень принимаемого им риска. этот этап требует количественного и качественного анализа потенциальных потерь, а также информации о понесенных банком потерях в прошлом.
- Качественный анализ предполагает расчет следующих показателей:
- – Максимальные поддающиеся предвидению потери (MFL, maximum foreseeable loss) – максимальная величина потерь, которые понесет банк, если события будут развиваться по самому худшему сценарию и система “обеспечения безопасности” банка не сработает.
- – максимальные вероятные потери (mpl, maximum probable loss) – максимальная величина потерь, которые может понести банк, с учетом того, что потери до некоторой степени контролируются эффективной системой защиты и покрытия.
- Количественный анализ заключается в сборе и обработке статистических данных:
- – составление базы данных о потерях с описанием причин их вызвавших;
- – составление 5-летней (и более) истории банковских потерь с полным их описанием;
- – классификация потерь (например, по вызвавшим их причинам);
- – расчет и определение потерь, о которых нет отчетности;
- – определение основных тенденций на основе собранной статистики;
- – составление прогноза банковских потерь на перспективу.
- Полезным инструментом для принятия управленческих решений в области банковских рисков является ретроспективная матрица примеров оценки и использованных приемов минимизации рисков, используемая многими зарубежными кредитными организациями. такая матрица составляется на основе банковской практики решения кризисных ситуаций и может иметь следующую форму (таблица 10):
- Таблица 10
- Матрица примеров оценки и использованных приемов минимизации рисков
- Величина банковских потерь
- Причины
- Оценка риска
- Принятые меры по ограничению риска
- Эффект
- Идентификация и классификация потенциальных убытков помогает банку решить сразу несколько проблем. в частности, сбор информации на систематической основе позволяет: а) создать базу данных для будущих прогнозов банковских потерь, б) выявить наиболее слабые места в организации финансового посредника и выделить ключевые направления реорганизации его деятельности и, наконец, в) определить наиболее эффективные методы минимизации рисков. ключевыми способами ограничения банковских рисков принято считать следующие:
- – объединение риска – метод, направленный на снижение риска пу тем превращения случайных убытков в относительно небольшие посто янные издержки (данный метод лежит в основе страхования);
- – распределение риска – метод, при котором риск вероятного ущер ба делится между участниками таким образом, что возможные потери каждого относительно невелики (наиболее часто применяется при про ектном финансировании);
- – лимитирование – метод, предусматривающий разработку деталь ной стратегической документации (оперативных планов, инструкций и нормативных материалов), устанавливающей предельно допустимый уровень по каждому направлению деятельности банка, а также четкое распределение функций и ответственности банковского персонала;
- – диверсификация – метод контроля риска за счет подбора активов, доходы по которым по возможности мало коррелируют между собой;
- – хеджирование – балансирующая трансакция, нацеленная на ми нимизацию риска. Трансакции, хеджирующие отдельные позиции ба ланса, называются микрохеджированием, а иммунизирующие весь ба ланс финансового посредника – макрохеджированием. В тех случаях, когда подбор инструментов хеджирования осуществляется в рамках ба- лансовых позиций (например, подбор активов и пассивов по длительно сти) метод хеджирования считается естественным.
- Синтетические методы хеджирования предполагают использование внебалансовых видов деятельности: форвардные соглашения о будущей процентной ставке, финансовые фьючерсы, опционы и свопы. новые подходы к ограничению банковских рисков открывают такие инновации, как:
- – секъюритизация активов – эмиссия и последующая продажа ценных бумаг, обеспеченных банковскими активами;
- – сегментация и продажа кредитов – дробление процедуры кре дитования на четыре этапа (открытие кредита, финансирова- ние,продажа, обслуживание) и специализация финансового посредника на том этапе, где он имеет относительные конкурентные преимущества.
- Однако, имея возможность практически полностью иммунизировать себя от большинства эндогенных рисков, финансовый посредник стремится лишь снизить его до приемлемого уровня, повысив тем самым свою рентабельность. комбинация таких факторов, как доходность банка, размер собственного капитала и уровень банковской задолженности, а также статистика средних ежегодных убытков и степень склонности управляющих банком к принятию риска, определяют тот уровень максимального совокупного риска (или величину потерь), который банк способен финансировать самостоятельно. он определяется (а) для каждого уровня потерь и (б) как средний ежегодный уровень, пересматривающийся ежегодно в зависимости от изменяющихся условий, и носит название “болевого порога”.
- Основной целью финансирования риска является создание резервов на покрытие убытков в случае их возникновения. для защиты банка от потерь используется чрезвычайно широкий спектр доступных банку финансовых инструментов и ресурсов. источники финансирования риска принято делить на внутренние, позволяющие покрыть потери банка в пределах “болевого порога”, и внешние источники для финансирования потерь выше этого уровня. ключевым внутренним источником является создание резервов. внешние источники в основном подразумевают страхование, однако, в распоряжении банка есть и другие инструменты – кредитные линии, дополнительные заимствования и тому подобное.
- Определить достаточность финансовой защиты можно путем сопоставления максимальных поддающихся предвидению потерь (mfl) с тем объемом ресурсов, который могут обеспечить внутренние и внешние источники финансирования риска. для повышения эффективности финансовой защиты банку следует регулярно проводить мониторинг предложений страхового рынка и стоимости предлагаемых вариантов, а также проводить сравнения по уровню принимаемого риска (за рубежом информацию, как правило, можно получить в органах банковского надзора) и издержкам на его страхование с практикой сопоставимых банков (например, risk and insurance management society and tillinghast публикуют “cost-of-risk survey”).
- Банковская программа финансирования риска должна быть составлена таким образом, чтобы обеспечить одновременно как стабильность покрытия рисков, так и минимизацию прямых издержек банковского риска. в соответствии с указанной целью перед банком стоят следующие задачи:
- – удерживание риска в пределах финансовых возможностей банка, определяемых текущими финансовыми ресурсами и степенью склонности управляющих банком к принятию риска;
- – использование внешних источников финансирования риска (таких как страхование) с наименьшими издержками для защиты банка от “катастроф”;
- – обеспечение максимальной стабильности долгосрочных издержек банковских рисков.
- Программа эффективного контроля над банковскими рисками должна включать следующие положения:
- – защита банка и обеспечение безопасности людей – защита от несчастных случаев, похищения и захвата заложников, разработка процедур на различные случаи форс-мажорных обстоятельств;
- – сохранение собственности – мероприятия по защите собственности финансового посредника от физического ущерба;
- – контроль процесса обработки информации и операционного центра – обеспечение конфиденциальности, быстроты и безошибочности работы;
- – предупреждение и обнаружение потенциальных потерь от внутренних и внешних преступлений;
- – контроль обязательств по контрактам и соглашениям – юридические консультации по условиям контракта (с учетом изменяющихся условий), систематический мониторинг контрактов;
- – контроль финансовых рисков;
- – планирование бедствий и вероятных событий, наступление которых невозможно предсказать – разработка процедур выхода из всевозможных кризисных ситуаций, включая сферу обработки информации.
- Интересно, что в условиях действия противоречивой нормативно-правовой базы и неадекватного налогообложения, многие финансовые посредники разрабатывают правила поведения собственного персонала в момент проведения проверок деятельности кредитной организации органами банковского надзора – центральным банком и налоговой инспекцией, – считая эту область одним из важнейших направлений контроля риска. управление риском предусматривает создание стимулов для сокращения риска и издержек, основанных на сборе информации о всех потенциальных и реальных издержках на покрытие потерь и формировании системы штрафов и вознаграждений. реализация систематического мониторинга эффективности различных программ контроля за рисками, помимо разработки стандартов для данных программ, должна включать также сбор и анализ информации о случаях неудовлетворительной их эффективности.
- Для координации целей финансового посредника и контроля уровня риска целесообразно подготовить письменный меморандум о политике контроля рисков и создать комитет, состоящий из руководителей высшего звена и руководящих работников заинтересованных отделов.
- Как правило, банк уже располагает внутренними подразделениями, в той или иной степени контролирующими и регулирующими банковские риски, – службами безопасности, внутреннего аудита и внутреннего контроля, однако, после сравнительного анализа роли и места этих подразделений в обеспечении жизнедеятельности финансового посредника становится ясной необходимость создания принципиально иной службы “быстрого реагирования”, которая обеспечит банку большую устойчивость и существенные конкурентные преимущества.
- Новой структурной единицей, призванной заниматься вопросами оценки банковских рисков и выработкой стратегии и тактики управления рисками, может стать комитет контроля рисков, на который возлагаются следующие задачи:
- – разработка письменного меморандума о политике контроля рисков;
- – осуществление контроля уровня принимаемого риска, установление ком промисса “рискованность – доходность”;
- – определение “порога боли”;
- – установление способов финансирования риска и постоянный мониторинг соответствующих издержек;
- – разработка вариантов и принятие решений по выходу из кризисных ситуаций;
- – анализ ситуаций и определение санкций против “провинившихся” сотрудников.
- Комитет может быть организован по принципу “круглого стола” из руководителей банковских подразделений, при этом сам комитет подотчетен и напрямую подчиняется председателю правления банка. некоторые контрольные и управленческие функции комитет может делегировать заинтересованным управлениям, например:
- – информационно-аналитический отдел: контроль достаточности финансовой защиты, расчеты, связанные с проведением качественного (показатели mfl, mpl) и количественного анализа потенциальных потерь;
- – служба внутреннего контроля: поиск информации о новых видах риска и новых инструментах минимизации; анализ внешних источников финансирования риска; получение информации в органах банковского надзора об уровне индивидуальных рисков, принимаемых сопоставимыми банками, и ее анализ;
- – отдел внутреннего аудита: организация мониторинга эффективности программ контроля за рисками (разработка стандартов, сбор и анализ информации о случаях неудовлетворительной эффективности).
- Текущие совещания комитета целесообразно проводить один раз в неделю (или по необходимости, исходя из сложившейся банковской практики), в ходе которых обсуждать итоги рабочей недели и экономические прогнозы и тенденции на будущую неделю. экстренные совещания имеют целью разработку и координацию мер по выходу из кризисной ситуации и предполагают участие экспертов, узких специалистов, непосредственных исполнителей.
- Обеспечение информацией на всех уровнях (совет директоров – комитет контроля рисков – персонал) может осуществляться в форме ежегодных отчетов, совместных совещаний, семинаров, конференций, интервью, бюллетеней и так далее и служит целям проверки эффективности и совершенствования системы управления банковскими рисками.
- Создание комитета контроля рисков и адекватное распределение функций среди заинтересованных подразделений позволит решить следующие задачи:
- А) повысит качество управления банковскими рисками;
- Б) обеспечит всеобъемлющий контроль за коммерческой деятельностью;
- В) позволит оптимально управлять банковскими активами и пассивами, в пределах более четко определенного компромисса между рискованностью и доходностью банковских операций.
- Для эффективного управления финансовому посреднику необходимо четко сформулировать должностные обязанности менеджеров высшего звена. как правило, сначала ставятся перспективные цели и задачи организации, определяются пути их выполнения, затем вырабатывается меморандум об управлении банковскими рисками, который должен быть одобрен советом директоров банка. меморандум доводится до сведения всего персонала и содержит, как минимум, следующие положения:
- А) цели;
- Б) банковское понимание процесса управления банковскими рисками;
- В) желательное значение “порога боли” и других показателей уровня сдерживания риска;
- Г) ответственность персонала за выполнение программы;
- Д) подотчетность совету директоров.
- Однако, несмотря на то, что ответственность за выполнение программы управления банковскими рисками распространяется на всех служащих банка, менеджеры высшего звена должны нести финансовую ответственность за принимаемые ими решения. это положение должно быть зафиксировано в их контракте, а решение о санкциях должно приниматься советом директоров после тщательной проверки конкретных обстоятельств и степени вины отдельного служащего в финансовой “катастрофе”.
- Определение четких индивидуальных ежегодных целей на основе общей программы управления рисками позволяет достичь наилучшего эффекта ограничения банковских рисков. как правило, отправной точкой служит показатель ежегодной стоимости риска (cor, cost of risk), рассчитываемый за несколько прошедших лет. с учетом изменяющихся условий данный показатель может использоваться как “барометр” расходов на управление риском. в то же время, банк может ставить перед собой нефинансовые задачи, такие как, например, разработка и применение новой специфической программы контроля риска и т.д. кроме того, для наиболее успешного управления рисками, необходим периодический мониторинг эффективности программы управления рисками, наподобие аудиторской проверки.
- На решение проблем улучшения качества методик риск-менеджмента в банковской системе нацелена новая «Стратегия развития банковского сектора РФ на 2004-2008 годы», которая предусматривает применение более строгих мер пруденциального надзора вплоть до приостановки прав акционеров из категории «слабых банков». При современном состоянии отечественной финансовой системы определение “слабого” банка, данное в редакции базельского комитета по банковскому надзору, может быть применено к большинству российских финансовых организаций. Согласно ему “слабым является такой банк, ликвидность или платежеспособность которого ослаблена или будет ослаблена до тех пор, пока не будут приняты меры по значительному улучшению состояния его финансовых ресурсов, профиля (совокупности параметров) риска, по коррекции стратегического направления деятельности, по повышению потенциальных возможностей управления риском…”.[6] Из данного определения вытекает, что ослабление ликвидности (платежеспособности) банка является следствием совокупной реализации принятых им рисков. В свою очередь предпосылкой для получения значительных убытков от осуществленных рисков является недостаточное качество управления рисками и ошибки в планировании его деятельности[7] .
- С 2002 года действуя в соответствии с базельскими рекомендациями, Центральный банк России (ЦБ РФ) в рамках мероприятий по переходу на Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) значительно усилил требования к уровню риск-менеджмента. Принципиальное отличие нового подхода ЦБ состоит в том, что ранее практиковавшийся формальный контроль соблюдения четко прописанных правил заменен контролем, исходя из принципа «экономического содержания»[8] . При оценке реальных рисков деятельности коммерческого банка во главу угла теперь ставится мотивированное суждение относительно профиля и степени этих рисков. Ряд документов ЦБ РФ, а именно положение 232-П и 62-А, предоставляют аналитическим подразделениям банков свободу в разработке внутренних моделей оценки кредитных рисков, связанных с его клиентами и контрагентами. Таким образом, в перспективе будет достигнута цель, обсуждаемая в пакете документов по Новому базельскому соглашению, – заменить общий стандартизированный метод оценки рисков подходом, основанным на внутрибанковских моделях и методиках, применяемых для оценки и ограничения возможных и убытков финансовой организации[9] . Анализ критериев оценки финансовой устойчивости банка, рассмотренных в указании 1379-У, приводит к следующим выводам. Во-первых, помимо традиционных в практике банковского надзора показателей достаточности капитала, качества активов и ликвидности, получили нормативный статус коэффициенты доходности банковских операций, а также параметры качества управления банком (включая системы контроля за рисками и стратегического планирования). Введение специальных критериев для оценки качества управленческих технологий является ключевым элементом новой Стратегии развития банковского сектора. Во-вторых, постоянное выполнение всей совокупности нормативных ограничений, описанных в данном документе, возможно лишь при их учете в модели стратегического развития в качестве параметров и осуществлении деятельности банка в соответствии с планом, полученным в результате расчетов стресс-сценариев по данной модели. Само использование такой модели в управленческом процессе уже является показателем высокого качества менеджмента.
- 1.5. Управление персоналом коммерческого банка
- В деятельности банка пересекаются многочисленные индивидуальные и групповые интересы. традиционный подход описывал неоправданно узкий круг групп, имеющих специфический интерес. когда-то банк рассматривался лишь как средство, приносящее прибыль его хозяевам. с развитием межбанковской конкуренции стала осознаваться значимость интересов клиентов, вкладчиков.
- Усложнение, интеллектуализация банковской деятельности заставили принять во внимание и интересы персонала банка.
- Для полноты картины следует подчеркнуть, что любая из названных групп – это не однородная безликая масса. она состоит из индивидов, обладающих интересами в чем-то совпадающими, в чем-то противоположными.
- В описанных процессах персонал банка занимает особое место. он играет двойную роль: с одной стороны он является носителем собственный интересов, а с другой – инструментом, средством реализации своих интересов и интересов других групп, связанных с банком.
- Развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы. наступил этап, когда назрела необходимость включить “на полную мощность” потенциал каждого работника.
- Какие проблемы сегодня, на наш взгляд нуждаются в пристальном внимании?
- У работников типичного российского банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном “самочувствии”, как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.
- Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. до сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.
- Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, неже ли единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обя зательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишен ный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.
- Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка. из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. таким образом, часть управленческих функций – организацию, координацию и контроль – руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления – анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.
- Налицо сложная управленческая проблема. слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. данная проблема носит не только управленческий характер. ее корни связаны с факторами иной природы: с не-насыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров и т.д.
- Сложившуюся ситуацию можно в значительной мере облегчить, используя инструментарий современного менеджмента, вобравший в себя мировой опыт управления в сфере бизнеса. предлагаемые ниже меры представляют собой комплекс взаимосвязанных действий, эффективность которого достаточна лишь при условии использования всей системы мер, а не отдельных ее фрагментов.
- Исходя из выявленных проблем, задачи по совершенствованию системы управления банком можно сформулировать так:
- – усиление мотивации эффективного труда персонала банка;
- – повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников;
- – обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями;
- – усиление стратегических компонентов в деятельности руководства банка;
- – повышение роли подразделений банка в решении текущих, оперативных задач.
- Существуют три альтернативных подхода к достижению этих целей. первый заключается в усилении требовательности к персоналу, ужесточении контроля, замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. практика показывает, что такой подход дает свои плоды, но, как правило, положительные результаты невелики, а отрицательные последствия могут быть очень серьезными. при этом подходе ведущим мотивом, кроме зарплаты, становится страх: боязнь допустить ошибку, вызвать недовольство начальства, потерять работу. эти мотивы могут помочь в наведении некоторого порядка и укреплении дисциплины, однако они парализуют инициативу и творчество работников, формируют психологический барьер между персоналом и руководителями.
- Другой подход предполагает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. привлекательность этого несомненна: можно “включить” новые стимулы, дать каждому работнику почувствовать себя органической частью банка в целом, обрести стремление работать “командой” и расти профессионально. вместе с тем этот подход приемлем далеко не всегда. его можно внедрять в полной мере лишь в зрелом коллективе, в котором высок уровень общей культуры, в частности культуры сотрудничества, компромисса, согласия, и в котором различия во взглядах и поведении воспринимаются как благо, а не как зло.
- И, наконец, третий подход представляет собой разумное сочетание первого и второго. такой синтетический подход представляется в настоящий момент для большинства банков наиболее желательным и осуществимым.
- Что касается конкретных средств и методов, то мировой опыт показывает: для решения многоаспектных проблем эффективным оказывается лишь комплекс средств, направленных на одновременную реализацию всех перечисленных задач.
- Важно подчеркнуть, что предлагаемая ниже система направлена на выявление внутренних неиспользованных возможностей персонала, то есть является реализацией идеи интенсивного подхода к развитию. она не требует никаких финансовых затрат, поскольку не включает в себя никаких изменений организационной структуры банка, не предполагает приема на работу новых сотрудников, не меняет объема денежных выплат персоналу и т.д. предлагается:
- – создание принципиально новой системы контроля за работой персонала.
- – введение гибкой системы стимулирования деятельности сотрудников.
- – Развитие горизонтальных, в частности формализованных связей между подразделениями банка.
- – Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала банка.
- – “двойная лестница” карьеры сотрудников.
- – введение системы взаимо- и самообучения персонала.
- – демократизация процесса подготовки и принятия решений.
- – изменение содержания работы с кадрами.
- – рационализация функций приемной председателя правления банка.
- – подготовка “правил для персонала банка”, “памятки для руководителя подразделения банка”, положений о подразделениях банка, должностных инструкций сотрудников.
- На последующих этапах деятельности банка, когда будет максимально реализована интенсивная модель его развития, то есть использованы имеющиеся внутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые элементы, например, аналитическую службу, менять принципы организационного построения банка, менять его стратегию и т.д. а пока во всех отношениях полезно реализовать идею активизации внутренних резервов.
- Современная система контроля за работой персонала, практикуемая в развитых странах, существенно отличается от привычных для нас форм. в отечественной практике такой контроль – это в основном проверка выполнения сотрудниками их обязанностей, а также поручений руководства. обычно любой этап контроля заканчивался замечаниями в адрес проверяемых. сейчас в ряде стран все шире используется идея гуманизации контроля. он применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со стороны руководства. и действительно, как показывает практика, чаще всего сотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что ему не хватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. кроме того, ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружеской поддержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. прекрасным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит контроль. он должен осуществляться руководителем в виде совместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач, а затем тут же переходить в учебу сотрудника руководителем, передачу его опыта, подробный инструктаж. и на это нельзя жалеть времени! опыт наиболее удачливых компаний показывает, что самые выгодные вложения – в кадры, в человеческий потенциал. ниже будут описаны приемы, позволяющие индивидуальный контроль со стороны руководителя дополнить коллективным контролем сотрудников.
- Проводимый таким образом контроль позволяет постоянно корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности работника.
- Если процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой усилий и результатов работы сотрудника, и любые его достижения отмечаются публично на совещаниях и собраниях коллектива, то сотрудник сам будет стремиться поддержать такую систему контроля. ведь она позволяет ему реализовать важнейшую человеческую потребность – в чувстве собственной значительности, высокой оценке окружающих.
- В ходе контроля порой приходится и критически оценивать работу сотрудника. И этот метод? безусловно, стоит использовать, поскольку критика – инструмент действенный. Но при одном условии – если она справедлива, то есть звучит не сразу после обнаружения начальником недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после совместного анализа их причин. Еще лучше, если удается подвести сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он сам признал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может в полной мере понять и признать свою вину, то целесообразно критику в его адрес высказать не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных просчетов. Целесообразно в этой же беседе с сотрудником совместно с ним разработать план действий, улучшающих ситуацию.
- Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов и сотрудник продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то допустимо ужесточение контроля с установлением оговоренных с сотрудником сроков и форм исполнения данных ему заданий. если результаты положительны, то желательно перейти к описанным выше формам контроля в виде сотрудничества; если они отрицательны, то целесообразно помочь сотруднику изменить его функции в соответствии с уровнем его знаний, опыта, особенностей характера и способности к адекватной самооценке. если новые должностные обязанности также оказываются ему не по силам – его целесообразно уволить.
- Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, -незамедлительная и справедливая реакция на их действия. если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного “стимула” обычно противоположен планируемому. так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повьппение зарплаты. единственным действительно результативным стимулом, широко используемым в отечественной практике, является повышение сотрудников в должности. однако эта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко.
- Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов. вместе с тем нельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно.
- Материальное вознаграждение.
- Опыт западных компаний, в частности международной компании ЗМ, свидетельствует о целесообразности разделения материальных выплат на постоянную часть (базовая ставка) и переменную часть. Она могла бы включать в себя: премии за эффективную работу подразделения, премии за хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание иностранных языков, компьютера и т.д., премии за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство и т.д.
- Как минимум можно было бы на первом этапе, почти не меняя существующую в банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной в штатном расписании “вилки”. со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях и акционерном капитале и ряд других эффективных форм.
- Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. тогда она будет не только материальным поощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную “нишу”, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.
- Морально-психологические стимулы.
- Круг приемов морально-психологического стимулирования чрезвычайно широк. в частности, можно предложить следующее:
- – положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством банка или подразделения;
- – благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку;
- – благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы;
- – учет психологических последствий методов материального стимулиро вания. В частности, очень эффективна идея “коллективной экономиче ской ответственности”, дискредитировавшая себя в отечественной дей ствительности, но очень успешно используемая в японских корпораци ях. Снижение или увеличение премии по результатам коллективной работы подразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить вклад и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло изменение премии. Так возникает эффект коллективного контроля;
- – использование отрицательных психологических стимулов. Практика показывает кратковременность их действия и невысокую эффектив- ность. Однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким сти мулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение ба зовой ставки зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая ма лую результативность отрицательных стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры испробованы, но результатов не дали
- – привлечение сотрудников к процессу реального управления банком (как подход) можно отнести к разряду самых тонких, сложных, но наи более эффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы банка. Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот под ход применяется в единстве с остальными методами, в частности, с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающие сотрудника сменить роль служащею на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.
Работа выполнена на основе анализа федеральных законов, нормативных и
законодательных актов, инструкций, а также монографий, периодической
литературы. эмпирический материал был получен в ходе практики в акб «банк развития региона».
Итак, основной составляющей банковского менеджмента является менеджмент финансовый. он позволяет определить
рациональные требования и методические основы построения оптимальных
организационных структур и режимов работы
функционально-технологических систем, которые обеспечивают планирование
и реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость при
заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала
(акционерного капитала) и/или прибыли при условии
сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка. финансовый
менеджмент в коммерческом банке – это управление процессами формирования и
использования денежных ресурсов. он тесно связан с организационно-технологическим
менеджментом – управлением банковскими подразделениями,
их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в
том числе управлением персоналом банка. в коммерческом банке большое значение
имеет информационное и логико-аналитическое обеспечение
финансового менеджмента.
1.4. организация риск-менеджмента в коммерческом банке
Оперируя в нестабильной среде и не обладая всей полнотой информации о контрагентах,
коммерческие банки вынуждены принимать риск в повседневной деятельности. при
этом банки имеют возможность минимизировать значительную часть несистемного риска, однако не всегда делают это,
поскольку риск прямо пропорционален доходу и вполне приемлем при наличии
достаточных компенсаций.
В исследовании риска целесообразно разграничить два ключевых направления
– распознавание и оценка уровня риска и принятие решений в области риска.
Понятие “риск” встречается в обиходе многих общественных и
естественных наук, при этом каждая из них имеет собственные цели и методы
исследования риска. специфика
экономического аспекта риска связана с тем, что риск, несмотря на ожидаемый
финансовый выигрыш, отождествляется с возможным
материальным ущербом, вызванным реализацией выбранного хозяйственного,
организационного или технического решения, и/или неблагоприятным воздействием окружающей среды, включающим
изменение рьшочных условий, форсмажорные обстоятельства и т.д. такая
трактовка риска в банковской сфере вполне оправдана, поскольку, выполняя
функции финансовых посредников в экономической системе, коммерческие банки
покрывают львиную долю своих потребностей в денежных ресурсах за счет
привлеченных средств. следовательно, для того чтобы формировать пассивы путем
заимствования, банки должны обладать
высокой степенью надежности и общественным доверием. общество же, в свою
очередь, склонно доверять свои временно
свободные денежные средства тем финансовым посредникам, которые демонстрируют
стабильную прибыль и минимальные потери. таким образом, для банка риск представляет собой вероятность потерь и тесно связан с
нестабильностью банковского дохода.
Современные коммерческие банки сталкиваются в процессе своей деятельности со многими видами рисков, однако не все
риски поддаются банковскому контролю. на устойчивость коммерческих
банков оказывают воздействие экзогенные и
эндогенные факторы, но только часть из них находится в сфере непосредственного или опосредованного
влияния финансового посредника. это положение можно использовать в
качестве основы классификации банковских рисков
(таблица 9).
Таблица 9
Классификация банковских рисков
Категория риска |
Нормативно-правовые риски |
Риски конкуренции экономические риски |
Страновой риск |
Риск мошенничества |
Риск неэффективной |
Риск неспособности руководства |
Риск того, что банковская система вознаграждений не |
• технологический риск |
• операционный риск |
• риск внедрения новых финансовых инструментов |
• стратегический риск |
• риск процентной ставки |
• кредитный риск |
• риск ликвидности |
• внебалансовый риск |
• валютный риск |
• риск использования |
Таким образом, в
представленной классификации ключевым критерием деления рисков является
способность банка контролировать факторы их возникновения (группы и классы рисков расположены в таблице по мере возрастания такой способности). соответственно, на
первом этапе в различные группы были выделены риски системные (внешние)
и индивидуальные для каждого финансового посредника (внутренние), далее, в
зависимости от сферы возникновения,
выявлено: четыре класса рисков.
Риски операционной среды банк принимает на себя как регулируемая фирма, являющаяся ключевым звеном платежной
системы. они объединяют в себе те риски, которые стоят на страже
интересов банка, но посредством которых
над банком осуществляется контроль, а также те, которые генерируются средой
деятельности коммерческого банка. законодательный риск возникает в
связи с изменением законодательства, касающегося деятельности коммерческих
банков. правовые и нормативные риски заключаются в том, что некоторые правила
могут поставить банк в невыгодное положение по отношению к конкурентам, а
также в постоянно существующей угрозе возникновения новых правил, неблагоприятных
для банка. риски конкуренции обусловлены тем, что банковские продукты и услуги
предоставляют финансовые и нефинансовые фирмы, являющиеся как резидентами, так
и нерезидентами, образуя три слоя конкуренции (между банками, банками и небанковскими
финансовыми институтами, резидентами и нерезидентами). экономические риски связаны с национальными и региональными
экономическими факторами, способными
существенно повлиять на деятельность банка. страновой риск является
более серьезным кредитным риском, чем тот, который принимает на себя финансовый посредник, когда
вкладывает средства в отечественные активы. это связано с тем, что,
во-первых, правительство страны может запретить выплату задолженности или ограничить
платежи из-за дефицита иностранной валюты
или политических причин, а, во-вторых, держатели требований к иностранным
заемщикам подвергаются большему риску невозврата в случае банкротства
контрагента, чем инвесторы отечественных должников, имеющих возможность обратиться в суд по делам о банкротстве.
Риски управления включают в
себя риск мошенничества со стороны персонала банка, риск неэффективной
организации, риск неспособности руководства банка принимать твердые
целесообразные решения, а также риск того, что банковская система вознаграждений
не обеспечивает соответствующего стимула.
Риски, связанные с поставкой
финансовых услуг, возникают в процессе предоставления
банковских услуг и продуктов и подразделяются на технологический, операционный, стратегический риски и
риск внедрения новой продукции. технологический риск возникает в каждом
случае, когда имеющаяся система предоставления
услуг становится менее эффективной, чем вновь созданная.
технологический риск возникает, когда инвестиции в технологию не приводят к
ожидаемому снижению издержек от экономии масштаба или границ. отрицательный эффект масштаба, например,
есть следствие избыточной (неиспользуемой) мощности, излишней
технологии, и/или неэффективной бюрократической
организации предприятия, ведущей к замедлению его роста. технологический
риск для банка чреват потерей конкурентоспособности, в долгосрочной перспективе, банкротством. и, наоборот, выгоды от
инвестиций в технологию могут обеспечить значительные преимущества перед
конкурентами, а также предоставить возможности для создания и внедрения
новых банковских продуктов и услуг. операционный риск, иногда называемый риском бремени, состоит в способности банка
предоставлять финансовые услуги прибыльным способом. то есть, как
способность предоставлять услуги, так и способность контролировать расходы,
связанные с предоставлением этих услуг, в равной степени являются важными элементами.
операционный риск частично относится к технологическому риску и может являться
результатом неправильного срабатывания
технологии или поломки систем поддержки операционного отдела банка.
риск внедрения новых финансовых инструментов связан
с предложением новых видов банковских продуктов и услуг. подобные проблемы
возникают в том случае, когда спрос на новые виды услуг меньше ожидаемого,
затраты выше ожидаемых, а действия руководства банка на новом рынке не слишком продуманы. стратегический
риск отражает способность банка
выбирать географические и продуктовые сегменты, предположительно
прибыльные для банка в будущем, с учетом комплексного анализа будущей операционной среды.
В качестве иллюстрации к рассматриваемой проблеме можно привести результаты последнего исследования рисков в
банковском секторе “грабли” (banana skins), проведенного
центром по изучению финансовых инноваций (centre for the study of financial innovation (csfi)) и компанией pricewaterhousecoopers.
авторы исследования пришли к заключению, что чрезмерное регулирование
истощает ресурсы банков, способствует развитию бюрократии и создает ложное ощущение безопасности; усиление регулирования
стало самым серьезным риском, с которым сталкиваются банки.
В исследовании “грабли” приняли участие 440 руководителей
банковских учреждений и банковских аналитиков в 54 странах мира, включая
россию. в рамках исследования, которое
проводится уже десятый год подряд, банковские риски ранжируются участниками по степени серьезности, а также
анализируются возможные последствия этих рисков.
Результаты исследования
комментирует Рик Манн, руководитель отдела по предоставлению услуг банкам и
финансовым учреждениям компании PricewaterhouseCoopers
в России: “Ключевая функция
регулирования – снижение рисков. Тем
не менее, участники опроса отметили ряд причин, по которым регулирование
само является источником риска. В частности, это высокие затраты на соблюдение
требований законодательства; серьезные последствия несоблюдения этих
требований; вытеснение мелких банков с рынка; снижение привлекательности банков
для клиентов. Большинство респондентов с пониманием относятся к целям
регулирующих органов, однако, видят необходимость
корректировать способы достижения этих целей”.6
Продолжающиеся корпоративные
скандалы, рост активности различных групп заинтересованных сторон привели к
повышению рейтинга риска, связанного с недостатками систем корпоративного
управления в банках, с восьмой позиции в
прошлом году до третьей в нынешнем.
В число других значимых рисков вошли кредитный риск (вторая позиция) и
производные финансовые инструменты (четвертая позиция) – оба этих риска получили
высокий рейтинг и в ходе прошлогоднего опроса. в числе быстрорастущих рисков, выявленных в ходе опроса в этом
году, – фонды хеджирования (пятое место) и мошенничество (шестое
место), а также валютный риск, вызванный
нынешней слабостью американского доллара (седьмое место).
Вместе с тем улеглись волнения по поводу макроэкономических тенденций в целом (соответствующий риск переместился с
третьей на десятую позицию), равно как и опасения политических потрясений и
атак террористов, что отразилось в резком снижении уровня
обеспокоенности по поводу обеспечения непрерывности хозяйственной деятельности
(соответствующий риск переместился с пятой
на девятнадцатую позицию).
Результаты опроса также
показали, что способность банков эффективно управлять рисками снизилась. 57%
опрошенных заявили, что банки сравнительно
хорошо или хорошо подготовлены к тому, чтобы справляться с рисками, по
сравнению с 69% в прошлом году. частично это объясняется увеличением в опросе доли респондентов из стран с развивающейся
рыночной экономикой и новых членов
ес.
Семь из десяти самых
серьезных рисков для западных банкиров актуальны
и для российских респондентов. мнения российские участников опроса совпадают
с мнениями их зарубежных коллег по оценке значимости рисков излишнего регулирования (первая позиция) и
корпоративного управления (третья
позиция). среди прочих рисков, актуальных как для россии, так и для других
стран – производные финансовые инструменты, кредитные риски, высокая зависимость финансового сектора от
технологий и валютные риски. однако есть и существенные различия во мнениях.
Например, второе место по
результатам опроса россиян занял риск, связанный с несовершенством методов
управления рисками. этот риск лидировал в
мировом рейтинге в 1996-1998 годах, а ныне занимает девятое место.
Филип гаджин, партнер отдела по управлению эффективностью бизнеса в московском
офисе pricewaterhousecoopers
отметил: “эффективно работающая
система управления рисками – пока еще новинка для большинства российских банков.
российский банковский сектор еще во многом отстает от банковских секторов сложившихся
западных рынков, где большая работа в области управления
рисками, проделанная в последние годы, уже сегодня приносит пользу от
применения эффективных систем
контроля”.
Так, в десятку наиболее
серьезных “российских” рисков попал фондовый риск, что объясняется
большей волатильностью российского рынка, а также риск операций, связанных с “отмыванием” денег.
Риск мошенничества и противоправных действий со стороны персонала и третьих
лиц, являющийся шестым по значимости в мировом рейтинге, в россии стоит едва ли не на последнем месте.
Рик Хелсби, глобальный лидер
услуг по независимым финансовым расследованиям PricewaterhouseCoopers
так объясняет сложившуюся ситуацию: “Согласно
последнему исследованию в области экономических преступлений банковский сектор
более любых других секторов экономики подвержен риску мошенничества персонала и третьих лиц. На Западе
фактически каждая вторая финансовая
организация сталкивается с мошенничеством и задача эффективного
противодействия встает на первый план, что подтверждается перемещением соответствующего риска с 11 места по
значимости в 2004 году на 6 место в 2005. При этом мошенничества в России
представляются неминуемыми ‘издержками’ ведения бизнеса и не
рассматриваются как какой-то особенный
риск”.7
В наибольшей степени
банковскому контролю поддаются риски, непосредственно связанные с формированием
банковского баланса. финансовые риски
подразделяются на шесть категорий: процентный риск, кредитный риск, риск ликвидности,
внебалансовый и валютный риск, а также риск использования заемного
капитала (таблица 6). первые три вида рисков являются ключевыми для банковской деятельности и составляют
основу эффективного управления активами и пассивами банка. риски
внебалансовой деятельности обусловлены тем, что забалансовые инструменты
перемещаются в активную или пассивную часть банковского баланса с вероятностью
менее единицы, и выражаются в том, что внебалансовые инструменты, создавая
позитивные и негативные будущие денежные потоки, могут привести финансового
посредника к экономической неплатежеспособности и/или повлечь за собой
несбалансированность активов и пассивов.
валютный риск связан с неопределенностью
будущего движения валютных курсов, то есть цены национальной валюты по
отношению к иностранным, и выражается в том, что может произойти неблагоприятное
изменение чистой банковской прибыли и/или чистой стоимости финансового посредника. риск использования заемного капитала определяется
тем, что собственный капитал банка может быть использован в качестве “подушки” для смягчения последствий
снижения стоимости активов для вкладчиков и кредиторов банка, и выражается
в том, что банковского капитала может
оказаться недостаточно для завершения операций.
В процессе изучения, а тем более в процессе управления банковскими рисками
необходимо помнить, что в реальности все виды рисков тесно взаимосвязаны.
помимо выявления и оценки индивидуальных или “чистых” рисков своей
деятельности (таких как процентный, кредитный риски и риск ликвидности), банку
необходимо представлять себе совокупный уровень принимаемого им риска. этот этап требует количественного и качественного
анализа потенциальных потерь, а также информации о понесенных банком
потерях в прошлом.
Качественный анализ предполагает расчет следующих показателей:
– Максимальные поддающиеся предвидению потери (MFL, maximum
foreseeable loss) – максимальная величина потерь, которые понесет
банк, если события будут развиваться по самому худшему сценарию и система
“обеспечения безопасности”
банка не сработает.
– максимальные вероятные потери (mpl, maximum probable loss) – максимальная величина потерь, которые может
понести банк, с учетом того, что потери до некоторой степени
контролируются эффективной системой защиты и
покрытия.
Количественный анализ заключается в сборе и обработке статистических данных:
– составление базы данных о потерях с описанием причин их вызвавших;
– составление 5-летней (и более) истории банковских потерь с полным их
описанием;
– классификация потерь (например, по вызвавшим их причинам);
– расчет и определение потерь, о которых нет отчетности;
– определение основных тенденций на основе собранной статистики;
– составление прогноза банковских потерь на перспективу.
Полезным инструментом для
принятия управленческих решений в области банковских рисков является
ретроспективная матрица примеров оценки и использованных приемов минимизации
рисков, используемая многими зарубежными кредитными организациями. такая
матрица составляется на основе банковской
практики решения кризисных ситуаций и может иметь следующую форму (таблица 10):
Таблица 10
Матрица примеров оценки и использованных приемов минимизации рисков
Величина банковских потерь | Причины | Оценка риска | Принятые меры по ограничению риска | Эффект |
Идентификация и классификация
потенциальных убытков помогает банку решить сразу несколько проблем. в
частности, сбор информации на систематической основе позволяет: а) создать базу
данных для будущих прогнозов банковских потерь, б) выявить наиболее слабые
места в организации финансового посредника и выделить ключевые направления
реорганизации его деятельности и, наконец, в) определить наиболее эффективные
методы минимизации рисков. ключевыми способами
ограничения банковских рисков принято
считать следующие:
– объединение риска – метод, направленный на снижение риска пу
тем превращения случайных убытков в относительно небольшие посто
янные издержки (данный метод лежит в основе страхования);
– распределение риска – метод, при котором риск вероятного ущер
ба делится между участниками таким
образом, что возможные потери
каждого относительно невелики (наиболее часто применяется при про
ектном финансировании);
– лимитирование – метод, предусматривающий разработку деталь
ной стратегической документации
(оперативных планов, инструкций и
нормативных материалов),
устанавливающей предельно допустимый уровень по каждому направлению деятельности
банка, а также четкое распределение функций и ответственности
банковского персонала;
– диверсификация – метод контроля риска за счет подбора активов,
доходы по которым по возможности мало коррелируют между собой;
– хеджирование –
балансирующая трансакция, нацеленная на ми
нимизацию риска. Трансакции, хеджирующие отдельные позиции ба
ланса, называются микрохеджированием, а иммунизирующие весь ба
ланс финансового посредника –
макрохеджированием. В тех случаях,
когда подбор инструментов
хеджирования осуществляется в рамках ба-
лансовых позиций (например, подбор активов и пассивов по длительно
сти) метод хеджирования считается естественным.
Синтетические методы
хеджирования предполагают использование внебалансовых
видов деятельности: форвардные соглашения о будущей процентной ставке,
финансовые фьючерсы, опционы и свопы. новые подходы к ограничению банковских
рисков открывают такие инновации, как:
– секъюритизация активов – эмиссия и последующая продажа
ценных бумаг, обеспеченных
банковскими активами;
– сегментация и продажа кредитов – дробление процедуры кре
дитования на четыре этапа (открытие кредита, финансирова-
ние,продажа, обслуживание) и специализация финансового посредника
на том этапе, где он имеет относительные
конкурентные преимущества.
Однако, имея возможность
практически полностью иммунизировать себя от большинства эндогенных рисков,
финансовый посредник стремится лишь снизить
его до приемлемого уровня, повысив тем самым свою рентабельность. комбинация таких факторов, как доходность
банка, размер собственного капитала и уровень банковской задолженности, а
также статистика средних ежегодных убытков и степень склонности
управляющих банком к принятию риска, определяют тот уровень максимального
совокупного риска (или величину потерь), который банк способен финансировать
самостоятельно. он определяется (а) для каждого уровня потерь и (б) как
средний ежегодный уровень, пересматривающийся ежегодно в зависимости от
изменяющихся условий, и носит название
“болевого порога”.
Основной целью финансирования
риска является создание резервов на покрытие убытков в случае их возникновения.
для защиты банка от потерь используется
чрезвычайно широкий спектр доступных банку финансовых инструментов и ресурсов.
источники финансирования риска принято делить на внутренние, позволяющие
покрыть потери банка в пределах “болевого порога”, и внешние
источники для финансирования потерь выше этого уровня. ключевым внутренним источником является создание резервов. внешние источники в основном подразумевают страхование,
однако, в распоряжении банка есть и другие инструменты – кредитные
линии, дополнительные заимствования и тому
подобное.
Определить достаточность финансовой защиты можно путем сопоставления
максимальных поддающихся предвидению потерь (mfl) с тем
объемом ресурсов, который могут обеспечить внутренние и внешние источники финансирования риска. для повышения эффективности
финансовой защиты банку следует регулярно проводить мониторинг предложений
страхового рынка и стоимости
предлагаемых вариантов, а также проводить сравнения по уровню принимаемого
риска (за рубежом информацию, как правило, можно получить в органах
банковского надзора) и издержкам на его страхование с практикой сопоставимых банков (например, risk and insurance management society and tillinghast публикуют “cost-of-risk
survey”).
Банковская программа финансирования риска должна быть составлена таким образом, чтобы обеспечить одновременно как
стабильность покрытия рисков, так и минимизацию прямых издержек
банковского риска. в соответствии с указанной
целью перед банком стоят следующие задачи:
– удерживание риска в пределах финансовых возможностей банка, определяемых текущими финансовыми ресурсами и степенью
склонности управляющих банком к
принятию риска;
– использование внешних
источников финансирования риска (таких как страхование) с наименьшими
издержками для защиты банка от “катастроф”;
– обеспечение максимальной
стабильности долгосрочных издержек банковских
рисков.
Программа эффективного контроля над банковскими рисками должна включать следующие положения:
– защита банка и обеспечение безопасности людей – защита от несчастных случаев, похищения и захвата заложников,
разработка процедур на различные случаи форс-мажорных обстоятельств;
– сохранение собственности – мероприятия по защите собственности финансового посредника от физического ущерба;
– контроль процесса обработки информации и операционного центра – обеспечение конфиденциальности, быстроты и
безошибочности работы;
– предупреждение и обнаружение потенциальных потерь от внутренних и внешних
преступлений;
– контроль обязательств по контрактам и соглашениям – юридические консультации
по условиям контракта (с учетом изменяющихся условий), систематический мониторинг контрактов;
– контроль финансовых рисков;
– планирование бедствий и
вероятных событий, наступление которых невозможно
предсказать – разработка процедур выхода из всевозможных кризисных ситуаций, включая сферу обработки информации.
Интересно, что в условиях
действия противоречивой нормативно-правовой
базы и неадекватного налогообложения, многие финансовые посредники разрабатывают
правила поведения собственного персонала в момент проведения проверок
деятельности кредитной организации органами банковского надзора – центральным банком и налоговой инспекцией, – считая эту
область одним из важнейших направлений контроля риска. управление риском
предусматривает создание стимулов для сокращения риска и издержек, основанных
на сборе информации о всех потенциальных и реальных
издержках на покрытие потерь и формировании системы штрафов и вознаграждений.
реализация систематического мониторинга эффективности различных программ контроля за рисками, помимо разработки стандартов
для данных программ, должна включать также сбор и анализ информации о
случаях неудовлетворительной их
эффективности.
Для координации целей финансового посредника и контроля уровня риска целесообразно
подготовить письменный меморандум о политике контроля рисков и создать комитет, состоящий из руководителей высшего звена и
руководящих работников заинтересованных отделов.
Как правило, банк уже
располагает внутренними подразделениями, в той или иной степени контролирующими и регулирующими банковские риски, –
службами безопасности, внутреннего аудита и внутреннего контроля, однако, после сравнительного анализа роли и места этих
подразделений в обеспечении
жизнедеятельности финансового посредника становится ясной необходимость
создания принципиально иной службы “быстрого реагирования”, которая
обеспечит банку большую устойчивость и существенные конкурентные преимущества.
Новой структурной единицей,
призванной заниматься вопросами оценки банковских
рисков и выработкой стратегии и тактики управления рисками, может стать
комитет контроля рисков, на который возлагаются следующие задачи:
– разработка письменного меморандума о политике контроля рисков;
– осуществление контроля уровня принимаемого риска, установление ком промисса “рискованность – доходность”;
– определение “порога боли”;
– установление способов финансирования риска и постоянный мониторинг соответствующих издержек;
– разработка вариантов и принятие решений по выходу из кризисных ситуаций;
– анализ ситуаций и
определение санкций против “провинившихся” сотрудников.
Комитет может быть
организован по принципу “круглого стола” из руководителей банковских
подразделений, при этом сам комитет подотчетен и напрямую подчиняется председателю правления банка. некоторые контрольные и управленческие функции комитет может
делегировать заинтересованным управлениям,
например:
– информационно-аналитический
отдел: контроль достаточности финансовой
защиты, расчеты, связанные с проведением качественного (показатели mfl, mpl) и количественного анализа потенциальных потерь;
– служба внутреннего
контроля: поиск информации о новых видах риска и новых инструментах
минимизации; анализ внешних источников финансирования риска; получение информации в органах банковского надзора об
уровне
индивидуальных рисков, принимаемых сопоставимыми банками, и ее анализ;
– отдел внутреннего аудита:
организация мониторинга эффективности программ
контроля за рисками (разработка стандартов, сбор и анализ информации о случаях неудовлетворительной
эффективности).
Текущие совещания комитета
целесообразно проводить один раз в неделю (или по необходимости, исходя из
сложившейся банковской практики), в ходе которых обсуждать итоги рабочей недели
и экономические прогнозы и тенденции на будущую неделю. экстренные совещания
имеют целью разработку и координацию мер по выходу из кризисной ситуации и
предполагают участие экспертов, узких специалистов,
непосредственных исполнителей.
Обеспечение информацией на всех уровнях (совет директоров – комитет
контроля рисков – персонал) может осуществляться в форме ежегодных отчетов,
совместных совещаний, семинаров, конференций, интервью, бюллетеней и так далее и служит целям проверки эффективности и
совершенствования системы управления
банковскими рисками.
Создание комитета контроля рисков и адекватное распределение функций
среди заинтересованных подразделений позволит решить следующие задачи:
А) повысит качество
управления банковскими рисками;
Б) обеспечит
всеобъемлющий контроль за коммерческой деятельностью;
В) позволит оптимально
управлять банковскими активами и пассивами, в пределах более четко
определенного компромисса между рискованностью и доходностью банковских операций.
Для эффективного управления финансовому посреднику необходимо четко сформулировать должностные обязанности
менеджеров высшего звена. как правило, сначала ставятся перспективные
цели и задачи организации, определяются пути их выполнения, затем
вырабатывается меморандум об управлении
банковскими рисками, который должен быть одобрен советом директоров банка. меморандум доводится до сведения
всего персонала и содержит, как
минимум, следующие положения:
А) цели;
Б) банковское понимание
процесса управления банковскими рисками;
В) желательное значение
“порога боли” и других показателей уровня сдерживания риска;
Г) ответственность
персонала за выполнение программы;
Д) подотчетность совету
директоров.
Однако, несмотря на то, что
ответственность за выполнение программы управления банковскими рисками
распространяется на всех служащих банка, менеджеры высшего звена должны нести
финансовую ответственность за принимаемые ими решения. это положение должно
быть зафиксировано в их контракте, а решение
о санкциях должно приниматься советом директоров после тщательной проверки конкретных обстоятельств и степени вины отдельного служащего в финансовой “катастрофе”.
Определение четких
индивидуальных ежегодных целей на основе общей программы управления рисками позволяет достичь наилучшего эффекта ограничения
банковских рисков. как правило, отправной точкой служит показатель ежегодной
стоимости риска (cor, cost of risk), рассчитываемый за
несколько прошедших лет. с учетом
изменяющихся условий данный показатель может использоваться как “барометр”
расходов на управление риском. в то же
время, банк может ставить перед собой нефинансовые задачи, такие как, например, разработка и применение новой
специфической программы контроля риска и т.д. кроме того, для наиболее успешного управления рисками,
необходим периодический мониторинг эффективности программы управления рисками, наподобие аудиторской
проверки.
На решение проблем улучшения
качества методик риск-менеджмента в банковской
системе нацелена новая «Стратегия развития банковского сектора РФ на
2004-2008 годы», которая предусматривает применение более строгих мер пруденциального надзора вплоть до приостановки
прав акционеров из категории «слабых банков». При современном состоянии
отечественной финансовой системы
определение “слабого” банка, данное в редакции базельского комитета по банковскому надзору, может быть
применено к большинству российских
финансовых организаций. Согласно ему “слабым является такой банк, ликвидность или платежеспособность
которого ослаблена или будет ослаблена до тех пор, пока не будут приняты
меры по значительному улучшению состояния его финансовых ресурсов, профиля
(совокупности параметров) риска, по
коррекции стратегического направления деятельности, по повышению потенциальных возможностей управления
риском…”.[6] Из данного
определения вытекает, что ослабление ликвидности (платежеспособности) банка
является следствием совокупной реализации принятых им рисков. В свою очередь
предпосылкой для получения значительных убытков от осуществленных рисков
является недостаточное качество управления рисками и ошибки в планировании его деятельности[7].
С 2002 года действуя в
соответствии с базельскими рекомендациями, Центральный
банк России (ЦБ РФ) в рамках мероприятий по переходу на Международные стандарты
финансовой отчетности (МСФО) значительно усилил требования к уровню
риск-менеджмента. Принципиальное отличие нового подхода ЦБ состоит в том, что
ранее практиковавшийся формальный контроль
соблюдения четко прописанных правил заменен контролем, исходя из принципа
«экономического содержания»[8]. При
оценке реальных рисков деятельности коммерческого банка во главу угла теперь
ставится мотивированное суждение относительно профиля и степени этих рисков.
Ряд документов ЦБ РФ, а именно положение
232-П и 62-А, предоставляют аналитическим
подразделениям банков свободу в разработке внутренних моделей оценки кредитных рисков, связанных с его
клиентами и контрагентами. Таким образом, в перспективе будет достигнута
цель, обсуждаемая в пакете документов по Новому базельскому соглашению, –
заменить общий стандартизированный метод оценки рисков подходом, основанным на
внутрибанковских моделях и методиках,
применяемых для оценки и ограничения возможных и убытков финансовой организации[9].
Анализ критериев оценки финансовой
устойчивости банка, рассмотренных в
указании 1379-У, приводит к следующим выводам. Во-первых, помимо традиционных в
практике банковского надзора показателей достаточности капитала, качества
активов и ликвидности, получили нормативный статус коэффициенты
доходности банковских операций, а также параметры качества управления банком (включая системы контроля за
рисками и стратегического планирования). Введение специальных критериев для
оценки качества управленческих технологий является ключевым элементом новой
Стратегии развития банковского сектора. Во-вторых, постоянное
выполнение всей совокупности нормативных ограничений, описанных в данном
документе, возможно лишь при их учете в
модели стратегического развития в качестве параметров и осуществлении деятельности банка в соответствии
с планом, полученным в результате расчетов стресс-сценариев по данной
модели. Само использование такой модели в
управленческом процессе уже является показателем высокого качества
менеджмента.
1.5.Управление
персоналом коммерческого банка
В деятельности банка пересекаются многочисленные индивидуальные и
групповые интересы. традиционный подход описывал неоправданно узкий круг групп, имеющих специфический интерес.
когда-то банк рассматривался лишь как средство, приносящее прибыль его
хозяевам. с развитием межбанковской конкуренции стала осознаваться значимость
интересов клиентов, вкладчиков.
Усложнение, интеллектуализация банковской деятельности заставили принять во внимание и интересы персонала банка.
Для полноты картины следует подчеркнуть, что любая из названных групп –
это не однородная безликая масса. она состоит из индивидов, обладающих интересами в чем-то совпадающими, в чем-то
противоположными.
В описанных процессах персонал банка занимает особое место. он играет двойную
роль: с одной стороны он является носителем собственный интересов, а с другой
– инструментом, средством реализации своих интересов и интересов других групп, связанных с банком.
Развитие большинства отечественных
банков осуществляется, в первую очередь, за
счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности
и напористости. это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего
совершенствования работы. наступил этап, когда назрела необходимость включить “на полную мощность” потенциал каждого
работника.
Какие проблемы сегодня, на
наш взгляд нуждаются в пристальном внимании?
У работников типичного российского банка нет достаточной мотивации
для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном “самочувствии”, как правило,
добиться трудно. Персонал банка не
готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и
их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в
целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.
Персоналу банка не хватает
профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых
решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической
ситуации. до сих пор специалисты среднего
звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых
услуг, нежели на результаты собственного анализа. такая позиция, в
какой-то мере оправданная в условиях
стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными
потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.
Персонал банка представляет
собой скорее группу специалистов, неже
ли единый организм. По ряду направлений
отсутствуют рациональные и обя
зательные процедуры взаимодействия
между подразделениями. В основном
коммуникации между отделами
осуществляются через руководство банка или
же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишен
ный постоянной интеллектуальной и
информационной поддержки коллег из других
отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная
деятельность часто отражает не
главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.
Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы
перед руководством банка. из-за недостаточной мотивированности и должного уровня
профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные
функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. кроме того,
несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать
дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. таким образом,
часть управленческих функций – организацию, координацию и контроль – руководители
банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на
выполнение других, не менее важных функций управления – анализа, прогнозирования,
планирования и стимулирования. словом, текущие задачи поглощают все время руководителей,
не оставляя им возможности всерьез
заниматься стратегическими вопросами.
Налицо сложная управленческая проблема. слабость персонала заставляет
руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого
собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов
работы сотрудников. данная проблема носит не только управленческий характер. ее корни связаны с факторами иной природы: с
не-насыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами,
с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения
кадров и т.д.
Сложившуюся ситуацию можно в
значительной мере облегчить, используя инструментарий современного
менеджмента, вобравший в себя мировой опыт
управления в сфере бизнеса. предлагаемые ниже меры представляют собой комплекс
взаимосвязанных действий, эффективность которого достаточна лишь при условии
использования всей системы мер, а не отдельных ее фрагментов.
Исходя из выявленных проблем,
задачи по совершенствованию системы управления
банком можно сформулировать так:
– усиление мотивации эффективного труда персонала банка;
– повышение уровня
профессиональной подготовки сотрудников;
– обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями;
– усиление стратегических компонентов в деятельности руководства банка;
– повышение роли подразделений банка в решении текущих, оперативных задач.
Существуют три альтернативных подхода к достижению этих целей. первый
заключается в усилении требовательности к персоналу, ужесточении контроля,
замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. практика показывает, что такой подход дает свои
плоды, но, как правило, положительные результаты невелики, а отрицательные
последствия могут быть очень серьезными.
при этом подходе ведущим мотивом, кроме зарплаты, становится страх:
боязнь допустить ошибку, вызвать недовольство начальства, потерять работу. эти мотивы могут помочь в
наведении некоторого порядка и укреплении дисциплины, однако они
парализуют инициативу и творчество работников, формируют психологический барьер
между персоналом и руководителями.
Другой подход предполагает
демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в процессы
анализа, прогнозирования, принятия решений. привлекательность этого несомненна:
можно “включить” новые стимулы, дать каждому работнику почувствовать
себя органической частью банка в целом, обрести стремление работать
“командой” и расти профессионально.
вместе с тем этот подход приемлем далеко не всегда. его можно внедрять в полной мере лишь в зрелом коллективе, в
котором высок уровень общей культуры, в частности культуры
сотрудничества, компромисса, согласия, и в котором различия во взглядах и поведении
воспринимаются как благо, а не как зло.
И, наконец, третий подход представляет собой разумное сочетание первого и второго. такой синтетический подход
представляется в настоящий момент
для большинства банков наиболее желательным и осуществимым.
Что касается конкретных средств и методов, то мировой опыт показывает: для
решения многоаспектных проблем эффективным оказывается лишь комплекс средств,
направленных на одновременную реализацию всех перечисленных задач.
Важно подчеркнуть, что
предлагаемая ниже система направлена на выявление внутренних неиспользованных
возможностей персонала, то есть является реализацией идеи интенсивного подхода
к развитию. она не требует никаких финансовых затрат, поскольку не включает в
себя никаких изменений организационной структуры банка, не предполагает приема
на работу новых сотрудников, не меняет объема денежных выплат персоналу и т.д.
предлагается:
– создание принципиально новой системы контроля за работой персонала.
– введение гибкой системы стимулирования деятельности сотрудников.
– Развитие горизонтальных, в частности формализованных связей между
подразделениями банка.
– Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала
банка.
– “двойная лестница” карьеры сотрудников.
– введение системы взаимо- и самообучения персонала.
– демократизация процесса подготовки и принятия решений.
– изменение содержания работы с кадрами.
– рационализация функций приемной председателя правления банка.
– подготовка “правил для персонала банка”, “памятки для
руководителя подразделения
банка”, положений о подразделениях банка, должностных инструкций сотрудников.
На последующих этапах
деятельности банка, когда будет максимально реализована интенсивная модель его
развития, то есть использованы имеющиеся внутренние резервы персонала,
целесообразно вводить новые элементы, например, аналитическую службу, менять
принципы организационного построения банка,
менять его стратегию и т.д. а пока во всех отношениях полезно реализовать идею
активизации внутренних резервов.
Современная система контроля за работой персонала, практикуемая в развитых
странах, существенно отличается от привычных для нас форм. в отечественной практике
такой контроль – это в основном проверка выполнения сотрудниками их обязанностей,
а также поручений руководства. обычно любой этап контроля заканчивался
замечаниями в адрес проверяемых. сейчас в ряде стран все шире используется идея гуманизации контроля. он применяется
как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима
помощь со стороны руководства. и действительно, как показывает практика, чаще
всего сотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что ему не хватает опыта, знаний, понимания
целей организации в целом. кроме
того, ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружеской
поддержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. прекрасным
инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит контроль. он должен
осуществляться руководителем в виде совместного с сотрудником анализа
его работы, поиска истинных причин его неудач,
а затем тут же переходить в учебу сотрудника руководителем, передачу
его опыта, подробный инструктаж. и на это нельзя жалеть времени! опыт наиболее удачливых компаний показывает, что самые
выгодные вложения – в кадры, в человеческий
потенциал. ниже будут описаны приемы, позволяющие индивидуальный контроль со
стороны руководителя дополнить коллективным контролем сотрудников.
Проводимый таким образом контроль позволяет постоянно корректировать и совершенствовать функции, должностные
обязанности работника.
Если процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой усилий
и результатов работы сотрудника, и любые его достижения отмечаются публично на
совещаниях и собраниях коллектива, то сотрудник сам будет стремиться поддержать такую систему контроля.
ведь она позволяет ему реализовать важнейшую человеческую потребность – в чувстве
собственной значительности, высокой оценке окружающих.
В ходе контроля порой
приходится и критически оценивать работу сотрудника. И этот метод?
безусловно, стоит использовать, поскольку критика – инструмент действенный. Но при одном условии – если она справедлива, то
есть звучит не сразу после обнаружения начальником недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после
совместного анализа их причин. Еще лучше, если удается подвести сотрудника к
такому пониманию ситуации, чтобы он сам признал свои недочеты. Критика,
справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им
самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает
его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и,
главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не
может в полной мере понять и признать свою вину, то целесообразно критику в его адрес высказать не в форме
резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных
просчетов. Целесообразно в этой же беседе с сотрудником совместно с ним
разработать план действий, улучшающих ситуацию.
Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов и сотрудник продолжает работать без должной самооценки,
ответственности и инициативы, то допустимо ужесточение контроля с
установлением оговоренных с сотрудником сроков и форм исполнения данных ему
заданий. если результаты положительны, то
желательно перейти к описанным выше формам контроля в виде сотрудничества; если они отрицательны, то целесообразно
помочь сотруднику изменить его функции в соответствии с уровнем его знаний,
опыта, особенностей характера и способности к адекватной самооценке. если новые
должностные обязанности также оказываются
ему не по силам – его целесообразно уволить.
Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе,
-незамедлительная и справедливая реакция на их действия. если работника поощрили
или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем
одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного “стимула” обычно противоположен
планируемому. так, практически не дает результата одновременное и равное для
всего коллектива повьппение зарплаты. единственным действительно
результативным стимулом, широко используемым
в отечественной практике, является повышение сотрудников в должности.
однако эта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко.
Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне
охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. нельзя сводить их
только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро
возрастающую значимость морально-психологических стимулов. вместе с тем нельзя
умалять действенность материальных стимулов, если,
конечно, они используются психологически обоснованно.
Материальное вознаграждение.
Опыт западных компаний, в
частности международной компании ЗМ, свидетельствует о целесообразности
разделения материальных выплат на постоянную часть (базовая ставка) и
переменную часть. Она могла бы включать в себя: премии за эффективную работу подразделения,
премии за хорошую работу данного сотрудника,
надбавки за профессиональный рост, знание иностранных языков, компьютера и т.д., премии за ведение
инициативных проектов, надбавки за
освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство и т.д.
Как минимум можно было бы на
первом этапе, почти не меняя существующую
в банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное
начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной в
штатном расписании “вилки”. со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях и
акционерном капитале и ряд других
эффективных форм.
Очень важно, чтобы переменная
часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. тогда она
будет не только материальным поощрением, но
и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен
видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять
свою профессиональную “нишу”, желание и умение принести пользу банку активно поощряется
руководством.
Морально-психологические стимулы.
Круг приемов
морально-психологического стимулирования чрезвычайно широк. в частности, можно предложить следующее:
– положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании,
проводимом руководством банка или подразделения;
– благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку;
– благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или
неформальной
беседы;
– учет психологических последствий методов материального стимулиро
вания. В частности, очень эффективна идея “коллективной экономиче
ской ответственности”,
дискредитировавшая себя в отечественной дей
ствительности, но очень успешно используемая в японских корпораци
ях. Снижение или увеличение премии по
результатам коллективной
работы подразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить
вклад и воздействовать на тех работников,
из-за которых произошло
изменение премии. Так возникает
эффект коллективного контроля;
– использование отрицательных психологических стимулов. Практика показывает кратковременность их действия и
невысокую эффектив-
ность. Однако пока от них
отказываться нецелесообразно. К таким сти
мулам относятся: замечание, выговор,
лишение премии, снижение ба
зовой ставки зарплаты, перевод на
другую должность. Учитывая ма
лую результативность отрицательных
стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры
испробованы, но результатов не дали
– привлечение сотрудников к
процессу реального управления банком
(как подход) можно отнести к разряду самых
тонких, сложных, но наи
более эффективных управленческих инструментов. Работник должен
быть вовлечен в процессы анализа,
прогнозирования, планирования,
создания стратегии и тактики, организации и контроля работы банка.
Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную
значимость и увидит свое действительное влияние на
руководителей, на содержание принимаемых
решений. Если этот под
ход применяется в единстве с
остальными методами, в частности, с материальными стимулами, то создаются
условия, побуждающие сотрудника сменить роль служащею на роль
предпринимателя, что обеспечивает сближение
или даже совпадение интересов банка и сотрудника.
Расширение
и углубление связей между подразделениями целесообразно проводить в виде
формализованных процедур. Неформальные же связи, которые обладают не меньшей
значимостью, разовьются сами на их основе.
Связи осуществляются в
виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями, идеями, оценками,
документами, текущей информацией. Формы взаимодействия должны выбираться
исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника.
Исследования показывают, что практически все подразделения любого банка
испытывают недостаток в информации. Существующие информационные потоки между
отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не
отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо
представляет общую ситуацию в банке, не знает чем занимаются в соседнем отделе.
Это мешает сотруднику ощущать свою работу частью общего дела. Очевидно, каждый
отдел банка должен определить, какую информацию, в каком виде и с какой периодичностью
ему следует получать из других отделов. Часть этой информации, например, ежедневный
баланс банка, целесообразно передавать во все подразделения. Структура
информационных потоков должна регулярно уточняться
и корректироваться.
Многие работники банков
надеются, что введение или совершенствование внутренней
компьютерной сети кардинально изменит ситуацию. Однако эти надежды
иллюзорны: компьютерная сеть – лишь техническое средство, оно не управляет
информацией. Кардинально могут изменить ситуацию лишь совместное, сознательное
и регулярное проектирование и корректировка структуры и содержания информационной
системы банка. Обмен информацией нельзя сводить только к обмену документами по
текущим вопросам или введению текущих текстовых файлов в компьютерную сеть. Не
менее важно постоянно обмениваться аналитическими
и прогностическими оценками. Например, сильные колебания на валютном
рынке существенно влияют на ситуацию в других сферах, в которых работает банк:
на рынок кредитов, фондовый рынок и т. д.
Специалисты по валютным операциям, если они следят за динамикой своего
рынка, могут в известной мере предсказать его конъюнктуру и сориентировать другие подразделения на упреждающие
действия. Так и любой отдел, работая в своем узком секторе, может
помогать банку как единому организму реагировать на изменение ситуации. Только
такой – системный – подход к информационному обмену позволяет гибко управлять
балансом банка, постоянно меняя приоритеты в зависимости от доходности той или
иной сферы банковской деятельности. В очень небольшом банке все перечисленные виды
деятельности – аналитическую, прогностическую, координирующую может
осуществлять один человек, например председатель правления. А в банке,
расширяющем масштабы работы, есть необходимость иного распределения функций. На
первый взгляд аналитическую и прогностическую работу должен выполнять специалист-аналитик,
или же аналитический отдел. Практика ряда отечественных
банков показывает, что становление аналитических служб происходит долго
и трудно. Кроме того, даже там, где они вышли на хороший уровень, результатами
их работы другие подразделения, как правило, не умеют грамотно пользоваться.
Поэтому более желателен иной подход – овладение хотя бы несложным аналитическим
инструментарием каждым отделом банка. Механизм осуществления этих идей может
быть следующий. Раз в неделю руководители отделов собираются вместе с
руководством банка и каждый из них делится
своими оценками, предложениями, идеями по установленной схеме. Она может
быть, например, такой:
– какие внутренние
проблемы назрели в работе отдела;
– как эти проблемы могут
отразиться на работе других отделов и банка в
целом;
– какие
внешние факторы могут вызывать трудности в работе данного
отдела, других отделов,
всего банка;
– какие предлагаются
средства и методы для разрешения этих проблем.
Примерно по такой схеме можно проводить
регулярные обсуждения и внутри
каждого отдела. Если придерживаться такого порядка, то обсуждения будут
очень короткими, деловыми и очень полезными.
Необходимость
высвобождения рабочего времени руководства банка для решения стратегических
вопросов требует внесения некоторых изменений в процессы его взаимодействия с
персоналом. Следует упорядочить формы такого взаимодействия. Сотрудник должен
приходить к руководителю не для вольной беседы, свободной по содержанию и
форме, а для отчета и предложений, хорошо продуманных и аргументированных.
Схема может быть такой:
– какова ситуация в
настоящий момент;
– что предпринимает
отдел, чтобы ее улучшить;
– что предлагается
сделать в будущем;
– каковы возможные
положительные и отрицательные последствия
использования предложений отдела.
Если руководитель банка
не согласен с сотрудником, то нет смысла вступать в длительную дискуссию с
ним. Полезнее, высказав сотруднику свои сомнения, поручить ему доработать его
предложения. И так до тех пор, пока они не будут приняты. Отпускать сотрудника
выполнять намеченное, не убедившись, что он досконально знает не только то,
что ему надлежит сделать, но и как – бессмысленно. Опыт многократно подтвердил,
что на переделку неверно сделанной работы уходит масса времени, сил, финансовых
средств; гораздо выгоднее потратить время на тщательный инструктаж сотрудника,
который, кстати, является прекрасной формой обучения персонала.
Для проведения таких
деловых бесед целесообразно установить очередность
отделов.
Несомненно, указанный
подход заставит сотрудников подтянуться и поможет руководителю упорядочить
свое рабочее время. Однако усиление авторитарного начала может иметь и
отрицательные последствия. Поэтому его следует компенсировать одновременным усилением
демократического начала. В частности, полезно регулярно, в конце рабочего дня
проводить индивидуальные собеседования руководителей банка с сотрудниками.
Форма собеседования могла бы быть намного свободнее утренних деловых бесед,
предельно сжатых во времени. На собеседованиях, которые целесообразно
проводить тоже по схеме, хотя и более вольной, целесообразно обсудить следующие
вопросы:
– что мешает, по мнению
данного сотрудника, продуктивной работе бан
ка в целом;
– что мешает хорошей
работе того или иного подразделения банка;
– что следует предпринять
для изменения ситуации;
– какие личные
проблемы, связанные с банком волнуют данного
сотрудника.
В
ходе собеседования руководитель и сотрудник могли бы обсудить не столько сиюминутные текущие проблемы,
сколько перспективные вопросы развития банка
и деловой карьеры сотрудника, обменяться идеями, просьбами, сомнениями,
планами, коснуться психологических аспектов взаимоотношений в банке, личных
проблем работника.
Разделение видов общения руководителя
и сотрудника на текущее и перспективное,
деловое и личностное, авторитарное и демократическое представляется
необходимым и полезным.
Кроме индивидуальных форм
общения руководителя и сотрудников не меньшее
значение имеют коллективные формы взаимодействия, необходимость которых
обоснована в предыдущем разделе. Важно подчеркнуть, что роль в этом
руководителя следует точно разграничить по функциям. Одна из них – принятие
окончательного решения – должна осуществляться им только после коллективного
обсуждения. Хотя у руководителя есть право принимать решение, не советуясь с
подчиненными тим правом лучше не пользоваться, так как оно низводит работника
до положения “винтика”, лишая его в конечном итоге чувства
причастности к общему делу, инициативы и ответственности.
В ходе обсуждения роль
руководителя сводится к роли не “командира”, а скорее – дирижера,
лидера, стимулирующего дискуссию. Кроме совещаний, которые проводит руководитель
банка, ему целесообразно участвовать в совещаниях,
проводимых отделами. Исходя из мирового опыта, можно утверждать, что
участие руководителя в совещаниях является не потерей времени, а приобретением.
Правда для этого их следует тщательно готовить, создавать традицию серьезного
отношения к ним как к формам коллективного разума.
Известно, что
представления работников о своей будущей деловой карьере могут становиться
сильным стимулом их активности и эффективной работы. Однако при существующих
традициях в отечественных банках работник, начиная с уровня главного специалиста
отдела, может быть повышен в должности только при переходе на руководящую работу
– начальником отдела и т.д. Вместе с тем, далеко не у всех специалистов,
выдвигаемых руководителями, есть
соответствующие способности, знания и опыт. В ряде западных фирм, которые
столкнулись с этой проблемой, введена так называемая “двойная лестница11 карьеры. Это означает,
что специалист может расти профессионально,
не переходя на административную должность. Так, после главного специалиста
могла бы, например, следовать должность “специалист банка” или
“советник председателя правления”, что по статусу, окладу, и пр.
соответствовало бы должности начальника отдела. Затем следовали бы должности
“старший специалист банка” или “старший советник” и т.д.
Это нововведение представляется
актуальным – ведь сейчас в банках нередко встречаются главные специалисты,
которые переросли или скоро перерастут рамки этой должности, однако назначать
их начальниками подразделений по разным причинам затруднительно. Если не будет
использован предложенный выше прием, эти специалисты лишатся одного из важных
стимулов хорошей работы.
Опыт отечественных банков
показывает, что знания, приобретенные работниками в различного рода обучающих
учреждениях – вузах, на семинарах, курсах, в
частности зарубежных, – недостаточны. Им не хватает системности и практической
направленности. Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической
работы, если, конечно, она организована так, чтобы обеспечивать обучающий эффект. Во многих западных корпорациях созданы эффективные
системы внутрифирменного обучения.
Можно предложить систему,
не требующую дорогостоящих методик и преподавателей. Она включает в себя:
Взаимообучение. Оно
направлено на формирование и узкопрофессио
нальных и универсальных знаний. Узкопрофессиональные знания приобрета
ются в ходе специально организованного
обучения с более знающими колле
гами в виде семинаров, деловых игр,
тренингов. При этом каждый из работ
ников отдела специализируется в каких-то отдельных направлениях работы,
передавая свои знания другим сотрудникам отдела. Профессиональное взаи
мообучение происходит и при регулярных
обсуждениях в отделах их насущ
ных проблем, коллективном планировании работы. Взаимообучение помогает
приобрести и универсальные знания, если
сотрудники участвуют в обсужде
нии актуальных проблем на совещаниях, проводимых председателем правле
ния, другими отделами, проходят стажировки и обучение в других отделах.
Самообучение. Оно
направленно на достижение тех же целей: приобре
тение и универсальных, и узкопрофессиональных знаний. Существенное от
личие метода самообучения – не столько в
приемах постижения знаний,
сколько в возможностях планирования
этой деятельности. Самообучение
должно осуществляться не стихийно, не только под влиянием личных интере
сов сотрудника. План самообразования каждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом исходя из
реальных потребностей рынка – интересов клиентов, партнеров, акционеров
или пайщиков, особенностей макроэкономической ситуации, действий конкурентов,
и т.д., а также учитывая интересы отдела и банка в целом.
Естественно, цели и
взаимообучения и самообучения должны быть тесно связаны с планами профессионального и должностного роста сотрудников, с их
намерениями совершенствовать свою карьеру.
Организация описанных в
данном разделе процессов обучения, их методология могут быть отнесены к
разряду довольно сложных управленческих инструментов. Поэтому необходимо
обеспечить их методологическую поддержку специалистами по менеджменту.
Демократизация процессов подготовки
и принятия решений – это средство,
обеспечивающее движение к двум целям. Первая из них – увеличение вклада
каждого сотрудника в общий результат, максимальное использование его знаний и
опыта. Вторая – создание атмосферы сотрудничества в коллективе и обучение
конкретным приемам сотрудничества, умению работать в “команде”.
К
затронутым выше формам совместной работы – обсуждениям в отделах и у председателя правления, взаимным
стажировкам, собеседованиям – следует добавить любые методы, активизирующие
совместную деятельность: конкурсы идей и проектов, подготовку аналитических и
прогностических записок (сценариев), создание межотдельческих (проектных)
групп, внедряющих новые направления в деятельность банка.
Все эти формы работы
позволяют всесторонне, взвешено подойти к подготовке решений, принимаемых
персоналом банка. Конечно, решения по кардинальным проблемам должны принимать
правление и его председатель, однако существует масса более мелких вопросов,
по которым решения принимаются в отделах. И
очень важно, чтобы они были точными, своевременными, учитывали интересы
и клиентов, и сотрудников банка. Для этого и нужна демократизация.
Жизнь диктует
необходимость ввести ряд дополнительных нетрадиционных функций в обязанности тех, кто обеспечивает работу с персоналом
банка. По сути, необходимо создать
новое направление работы – управленческое консультирование. Сюда
следует отнести следующие направления деятельности:
– методологическое
и организационное обеспечение всех описанных
выше
процессов;
– помощь
руководителям и сотрудникам подразделений в формировании
стратегии и тактики,
организации планирования и контроля;
– проведение
индивидуальных собеседований с сотрудниками для созда
ния ими планов личной профессиональной
карьеры, планов самообу
чения.
В
заключение подчеркнем, что данные здесь рекомендации, безусловно не носят категорического характера.
Возможно, ряд положений может показаться спорным, но, тем не менее, главная
идея этой главы о необходимости использования управленческих рычагов для
максимальной реализации потенциала каждого сотрудника представляется значимой
и полезной для каждого банка.
1.6.
Организация работы филиалов банка
Организация работы
филиалов банков, в частности, взаимодействия с головным офисом относится к числу наиболее трудных управленческих задач.
Ряд банков, как отечественных, так и зарубежных держат работу своих филиалов
под очень жестким контролем, в то время, как многие другие банки предоставляют
филиалам относительную свободу действий. Таким образом, практика показывает,
что не могут быть сформулированы общие рецепты, подходящие для любого банка,
поскольку направления и формы работы с филиалами должны определяться многими
конкретными факторами: стратегией банка, особенностями рынка, зрелостью
руководителей филиалов и т.д. Поэтому существует необходимость создания в
рамках банка соответствующей структуры, которая помогала бы правлению банка
вырабатывать и корректировать тактику по отношению к филиалам с учетом
меняющихся обстоятельств, устанавливать с ними динамичное. взаимодействие,
обеспечивала бы необходимой информацией для принятия решений и т.д.
Традиционной формой
подразделения, обеспечивающей управление филиалами банка, является постоянное
штатное структурное подразделение -сектор,
отдел или управление. И в создании такого подразделения есть немалый
смысл, поскольку оно позволяет держать работу филиалов под постоянным контролем, целенаправленно передавать необходимую
информацию, создавать соответствующие банки данных и т.д. Однако формирование
такого подразделения может создавать и определенные трудности в работе:
Во-первых,
между высшим руководством банка и руководителями филиалов появляется
дополнительный посредник, который, как свидетельствует мировая
практика, сам того не желая, порой искажает проходимую через него информацию, удлиняет сроки
принятия решений, обрастает бюрократическими правилами, документами и т.д.
Во-вторых,
такое подразделение не обладает никакими дополнительными полномочиями по сравнению с
другими подразделениями банка и, следовательно,
для него затруднительно привлекать силы и возможности остальных
подразделений для решения стратегических задач деятельности филиалов.
В-третьих, в условиях
сокращения штатной численности персонала (что довольно характерно для
отечественных банков) создание нового подразделения идет вразрез со
стратегической линией правления.
Таким образом,
представляется нецелесообразным в ближайшее время создавать во многих российских банках штатное структурное подразделение по работе с филиалами.
Существует
другая, более гибкая и эффективная организационная форма, которая позволяет
избежать описанных недостатков – Комитет по работе с филиалами банка. Комитет является
координирующим органом Совета банка (или правления банка) и, хотя он не обладает
формальным правом принятия решений, уровень
авторитетности и влияния входящих в него лиц, позволяет придать ему
высокий реальный статус и оказывать серьезное воздействие на деятельность филиалов.
Основное
предназначение Комитета – интегрировать работу всех подразделений Банка
в решении задач эффективного функционирования и развития филиалов.
Эта роль Комитета
предполагает осуществление им трех функций -аналитической,
организаторской и контрольной, которые выполнялись бы, естественно, с
помощью специалистов основных подразделений Банка.
Аналитическая функция
могла бы заключаться в:
– постоянном
изучении положения филиалов на рынке, качества и количества оказываемых ими услуг,
экономической эффективности их деятельности,
– выявлении
проблем в работе филиалов и причин, порождающих
трудности,
– прогнозировании
изменений на рынках с учетом российских и ми
ровых тенденций и
информации о партнерах Банка,
– формировании
рекомендаций для отдельных (или всех) филиалов
Банка, утверждаемых при необходимости
руководителями (Правле
нием или Советом) Банка.
Организаторская функция
могла бы заключаться в:
– создании
при Комитете информационных баз данных, необходимых в
работе
филиалов, а также данных о деятельности филиалов, необхо
димых
руководству Банка для оперативного и стратегического управ
ления
филиалами,
– формировании и
корректировке механизмов взаимного информиро
вания и принятия решений (которые
целесообразно подробно описать
в “Положении о филиале
Банка”).
– создании
и корректировке типовых положений и инструкций, со
держащих
основные функции, полномочия и обязанности филиалов и
его
сотрудников, и на основе которых совместно с Правлением раз
рабатывались бы и
утверждались документы отдельно для каждого
филиала с учетом его специфики
(территориального положения
филиала, особенностей кредиторов и
заемщиков, зрелости руково
дства, подготовленности сотрудников и т.д.)
– разработке
предложений и проектов приказов, распоряжений,
постановлений
правления и других решений, направленных на улуч
шение работы филиалов и
их координации с головным офисом банка,
– обеспечении
интеграции и координации усилий сотрудников раз
ных подразделений банка
для решения наиболее срочных и сложных
задач, встающих перед филиалами,
– подготовке
и проведении организационных мероприятий, способст
вующих обмену мнениями и информацией между специалистами,
руководителями банка и филиалов и разработке согласованных реше
ний – заседаний самого Комитета, а также информационных, инструк
тивных
и координационных совещаний, связанных с работой филиа
лов, подготовке
методических и информационных материалов и т.д.
Контрольная функция
Комитета может содержать:
–
сбор информации о деятельности филиалов и приведение ее к форме, пригодной для принятия
решений,
– проверка работы
филиалов по вопросам, обсуждавшимся на заседа
ниях Комитета и заседаниях правления банка,
– оказание влияния на
подразделения банка по выполнению рекомен
даций Комитета и решений правления, связанных с работой филиалов.
В
состав Комитета целесообразно включить членов Совета банка, опытных сотрудников из подразделений
головного офиса, наиболее подготовленных руководителей ряда филиалов. Также в
его состав можно было бы включить представителей крупных организаций-партнеров
банка, ученых и специалистов, которые могли бы быть полезны банку
В
рамках Комитета создать оперативную рабочую группу (или несколько групп по
ряду направлений работы), на которую возлагались бы текущие
функции.
Две
фигуры в работе Комитета должны быть ключевыми – председатель Комитета и координатор Комитета.
Председателем Комитета желательно сделать
заместителя председателя правления банка (или Совета банка), а координатором
– одного из опытных сотрудников, который хорошо знает работу головного офиса
банка и в тоже время знаком с работой филиалов. На первых порах координатор, числясь в одном из
подразделений банка, выполнял бы свои обязанности на общественных началах. По
мере усиления интенсивности и роста
объема работы Комитета, центр приложения сил координатора мог бы все
больше перемещаться из прежнего подразделения в Комитет.
В
обязанности координатора могли бы входить:
– сбор, обработка и передача информации;
– подготовка
документов, методических материалов, аналитических за
писок, проектов решений;
– подготовка заседаний
Комитета и соответствующих вопросов на заседания
правления банка;
– объединение
и координация усилий различных подразделений банка для
решения задачи повышения
эффективности работы филиалов;
оперативный
контроль за выполнением рекомендаций Комитета, рас
поряжений руководителей,
решений правления.
Если
масштаб работы координатора будет возрастать, а результат будет оцениваться положительно, то со
временем можно его функции сделать должностными
обязанностями и ввести в штатное расписание банка уже в качестве сотрудника, обеспечивающего
деятельность, связанную с работой филиалов. При необходимости можно создать
подразделение из нескольких сотрудников,
являющихся аппаратом (секретариатом) Комитета или же создать отдел по работе с филиалами. Важно подчеркнуть, что создание
штатного подразделения не должно сопровождаться роспуском Комитета; они призваны
не дублировать, а дополнять друг друга.
Решение текущих проблем
должна обеспечивать оперативная рабочая группа Комитета, заседания которой
желательно проводить по мере необходимости. На заседания Комитета
целесообразно выносить крупные, стратегические вопросы деятельности филиальной
сети, проводя заседания раз в месяц. Наиболее тщательно подготовленные и обсужденные
на заседании Комитета вопросы могут быть вьшесены на правление банка для принятия
соответствующих решений.
Кроме отчетов филиалов на
заседаниях желательно заслушивать такие, например,
вопросы как: совершенствование маркетинга банковских продуктов в деятельности филиалов; создание единого
информационного пространства;
проблемы работы с клиентами банка в филиалах; проблемы усиления горизонтальных связей между
подразделениями головного офиса и филиалами; вопросы экономической
эффективности работы филиалов и т.д.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ АКЦИОНЕРНОГО КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
«БАНК РАЗВИТИЯ РЕГИОНА»
2.1. Общая
характеристика АКБ «Банк развития региона»
Акционерный коммерческий
банк «БАНК РАЗВИТИЯ РЕГИОНА» (в дальнейшем
именуемый Банк) является кредитной организацией, которая в соответствии
с действующим законодательством российской Федерации о банках и банковской деятельности и на основании
лицензии, выданной Центральным Банком Российской Федерации (Банком России),
осуществляет банковские операции.
Банк создан в форме
открытого акционерного общества и действует на коммерческой основе. Он входит в
единую банковскую систему Российской Федерации и осуществляет свою деятельность
в соответствии с действующим законодательством
РФ.
Банк создан решением
Общего собрания учредителей-акционеров Банка (Протокол
№ 1 от 19 марта 1996г.). В соответствии с решением Общего собрания акционеров
Акционерного коммерческого банка «Банк Развития Региона» (открытое акционерное
общество) (Протокол № 5 от 11.10.98г.), решением Общего собрания участников
коммерческого банка «Ир» (товарищество с ограниченной ответственностью)
(Протокол б/н от 11.10.98г.), решением Общего
собрания акционеров акционерного коммерческого (межрегионального) банка
«Осбанк» (закрытое акционерное общество) (Протокол № 19 от 11.10.98г.) и решением
Общего собрания акционеров Акционерного коммерческого банка с ограниченным
кругом совершаемых операций «Ермоловский»
(закрытое акционерное общество) (Протокол № 11 от 11 10.98г.) АКБ «БРР» (ОАО) реорганизован в форме
присоединения к нему КБ «Ир», АКБ
«Осбанк»- и АКБ «Ермоловский».
АКБ
«БРР» (ОАО) является правопреемником КБ «Ир», АКБ «Осбанк» и АКБ «Ермоловский»
по всем их обязательствам в отношении всех их кредиторов и должников, включая и
обязательства, оспариваемые сторонами.
Акционерами Банка могут
быть юридические и физические лица, участие которых в кредитной организации не
запрещено действующим законодательством
Банк
является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации:
– имеет самостоятельный
баланс и корреспондентский счет в учрежде
нии Банка России, а также и за рубежом при
наличии соответствующей ли
цензии Центрального Банка Российской Федерации (Банка России);
– владеет,
пользуется и распоряжается обособленным имуществом; 4
выступает в гражданском
и торговом обороте от своего имени;
– открывает филиалы,
представительства и другие структурные подраз
деления в России и за рубежом в соответствии с требованиями действующего
законодательства;
–
приобретает имущественные (в том числе и на недвижимое имущество) и личные
неимущественные права;
–
самостоятельно отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, на которое в соответствии с
действующим законодательством Российской
Федерации может быть обращено взыскание;
-участвует в союзах,
ассоциациях, финансово-промышленных группах и
других объединениях предприятий и
организаций, а также на долевой основе
в других предприятиях в качестве
участника или учредителя;
– может
быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном или третейском
суде;
– имеет печать и угловой
штамп со своим наименованием и эмблемой.
Банк приобретает права юридического лица с
даты регистрации Банка в
Центральном Банке
Российской Федерации (Банке России). Он не несет ответственности по
обязательствам государства, а государство не несет ответственности по обязательствам Банка, за исключением
случаев, когда государство приняло на себя такие обязательства. БРР также не
отвечает по обязательствам своих акционеров.
Уставный капитал Банка на
1.04.2004 года составил 196,6 млн. руб. В настоящее время держателями акций
Банка являются более 140 акционеров. Наиболее
крупные из них: ЗАО «Кавказэлектронстрой», ОАО «Севкавэнерго», ОАО
«Севосгаз», ЗАО «Кавтрансстрой», АО «Моздокские узоры», завод «Электроцинк»,
Научно-исследовательский институт электронных
материалов, АО «Иристонстекло», Северо-Кавказский
технологический университет, 000 «Ираэросервис» и ряд крупных частных фирм.
Банк
имеет полные и сокращенные официальные названия на русском и английском языках: на русском –
Акционерный коммерческий банк «БАНК РАЗВИТИЯ
РЕГИОНА» (открытое акционерное общество); сокращенно: АКБ «БРР» (ОАО);
на английском – BANK OF REGION DEVELOPEMENT (BRD).
Филиалы и
представительства Банка не являются юридическими лицами, действуют на основании
утвержденных Советом директоров Банка Положений. Филиалы и представительства
наделяются Банком имуществом, которое учитывается
как на их отдельных балансах, так и на балансе Банка.
Руководители филиала и
руководитель представительства назначаются Правлением
Банка. Руководитель филиала действует на основании доверенности, выданной Банком.
Филиал и
представительство осуществляют деятельность от имени создавшего их Банка. Ответственность за деятельность
филиала и представительства несет Банк.
Банк
имеет следующие филиалы:
– филиал «Ир» Акционерного коммерческого банк «Банк Развития
Региона» (открытое акционерное
общество). Место нахождения: 362040,
РСО-Алания, г. Владикавказ, пр. Мира,
49; филиал «Ос» Акционерного
коммерческого банка «Банк Развития Региона» (открытое акционерное об
щество). Место нахождения: 362031, РСО-Алания, г. Владикавказ, ул. Мо
сковская, 7;
– Санкт-Петербургский
филиал Акционерного коммерческого банка «Банк Развития Региона» (открытое акционерное
общество). Место нахождения: 197342, г. Санкт-Петербург, Набережная Черной речки, 41, корп.
2;
– филиал «СЕГА»
Акционерного коммерческого банка «Банк Раз
вития Региона» (открытое акционерное
общество). Место нахождения:
362021, РСО-Алания, г. Владикавказ, ул. Кырд-жалийская, 3;
– филиал
«Оник» Акционерного коммерческого банка «Банк Раз
вития
Региона» (открытое акционерное общество). Место нахождения:
362040, РСО-Алания, г.
Владикавказ, пр. Мира, 8;
– филиал
«Столичный» Акционерного коммерческого банка «Банк
развития региона»
(открытое акционерное общество). Место нахождения:
129272, г. Москва, Олимпийский проспект?
д. 26? стр. 1-
– филиал «Хох»
Акционерного коммерческого банка «Банк Разви
тия Региона» (открытое акционерное общество). Место нахождения:
362031, РСО-Алания, г Владикавказ, ул.
Московская, 8;
– филиал
«Бесланский» Акционерного коммерческого банка «Банк
Развития
Региона» (открытое акционерное общество). Место нахождения:
363000. РСО-Алания, г. Беслан, ул. Плиева, 39;
– филиал
«Моздокский» Акционерного коммерческого банка «Банк
Развития
Региона» (открытое акционерное общество). Место нахождения:
363700,
РСО-Алания. г. Моздок, ул. Соколовского, 27.
Основной целью
деятельностью Банка является содействие становлению рыночной экономики в Российской Федерации, развитию рыночных отношений
и укреплению хозяйства России, а также предоставление полного комплекса
банковских услуг клиентам Банка, в том числе органам государственной власти и управления Российской Федерации
и/или ее субъектов. В своей деятельности Банк решает следующие задачи:
–
получение
оптимального размера прибыли от использования
собственных
и привлеченных средств с целью обеспечения выплаты ди
видендов акционерам
Банка и развития банковского дела.
– содействие
развитию предпринимательской деятельности.3. Внедрение, использование и развитие кредитных и финансовых
механизмов и инструментов в целях
научно-технического развития, развития экспортно-импортных операций.
– внедрение и
использование прогрессивных методов расчетов в
хозяйственной деятельности.
– внедрение
современных методов управления хозяйственной дея
тельностью.
– наиболее
полное удовлетворение потребностей и запросов кли
ентов
и акционеров Банка.
– оказание содействия
социальному развитию Банка, производст
ву и реализации потребительских товаров и
услуг, развитию внешнеэко
номической деятельности, интеграции российской экономики в мировое
хозяйство.
– осуществление
инвестиций в приоритетные отрасли экономики
и социальной сферы;
– участие
в программах учредителей.
Управление
Банком и контроль над его деятельностью осуществляют следующие органы:
– общее собрание
акционеров Банка;
– совет
директоров Банка;
– Президент
и Правление Банка;
– ревизионная
комиссия.
Общее собрание акционеров
Банка является высшим органом управления Банком и осуществляет свою деятельность
в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом и иными
организационно-распорядительными документами Банка. Данный орган управления
осуществляет общее руководство деятельностью Банка, намечает основные цели
деятельности Банка, утверждает стратегию
его развития
Совет директоров Банка
осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения
вопросов, отнесенных к исключительной компетенции
Общего собрания акционеров Банка.
По решению Общего
собрания акционеров Банка членам Совета директоров Банка в период исполнения
ими своих обязанностей могут выплачиваться вознаграждение и (или)
компенсироваться расходы, связанные с исполнением ими функций членов Совета
директоров Банка. Размеры таких вознаграждений и компенсаций устанавливаются решением
Общего собрания акционеров Банка.
Руководство текущей
деятельностью Банка осуществляется коллегиальным исполнительным органом –
Правлением Банка и единоличным исполнительным органом – Президентом Банка.
Президент Банка избирается Советом Председателя
Совета директоров и Президента Банка не допускается. Президент Банка является высшим исполнительным
должностным лицом Банка. Структура кредитной организации состоит из десяти
отделов:
Отдел ценных бумаг и
вкладов – осуществляет организацию опера
ций по привлечению средств юридических и
физических лиц во вклады,
участие на биржевом и внебиржевом
рынке ценных бумаг, операции куп
ли – продажи акций, облигаций, учет и
контроль всех сделок с ценными
бумагами.
Отдел внутреннего
контроля – проверка соблюдения всеми сотруд
никами банка выполнения своих служебных
обязанностей в соответствии
с требованиями Банка России,
Федерального законодательства и других
нормативных актов.
Бухгалтерия – организация
расчетно-кассового обслуживания кли
ентов, своевременное отражение проведенных операций, четкая организа
ция документооборота и сохранность
бухгалтерской документации.
Схема
2.1. Организационная структура БРР
Отдел
эксплуатации и внедрения ЭВМ – поддержание в банке высокого уровня технической
оснащенности, автоматизация деятельности подразделений банка, обеспечение
технической безопасности и ограничение доступа сотрудников банка в программы.
Валютный
отдел – разработка стратегии и тактики развития ры
ночных
отношений банка, исследование валютного рынка, исполнение
функций
агента валютного контроля, осуществление валютных операций.
Касса
– прием, учет и выдача наличных денег, обеспечение их со
хранности.
Экономический отдел –
разработка перспективных и текущих пла
нов доходов, расходов, прибыли, своевременное и качественное составле
ние статистической отчетности,
Кредитный
отдел – формирование и анализ кредитного портфеля,
кредитование
клиентов, оформление кредитных договоров, контроль за
своевременным возвратом
ссуд, создание резерва под возможные потери
по ссудам.
Юридический
отдел – разработка проектов договоров, правил, по
ложений, инструкций, и
других документов нормативного характера, уча
стие в открытии счетов юридическим и
физическим лицам, подготовка и
оформление исковых материалов и
направление их в суд, участие в рас
смотрении судебных дел и принятии мер
по исполнению судебных реше
ний, рассмотрение поступающих в банк
документов претензионного харак
тера.
Операционный
отдел – обслуживание клиентов.
2.2. Анализ основных показателей
Определить характер
развития коммерческого банка можно, проанализировав основные показатели за три
полных финансовых года. Для наглядности приведем
следующую таблицу.
Таблица
2.2.1. Основные
показатели работы АКБ «БРР»
Показатели | 2001 | 2002 | 2003 | |||||
Вт.р. | В т.р. | Изменение ( -) | В%к 2001 г. | В т.р. | Изменение ( -) | В%к 2001 г. | В%к200 г. | |
1. Капитал | 422288 | 112345 | 32966 | 177,9 | 200858 | 125604 | 474,9 | 266,9 |
. Доходы | 57302 | 113305 | 56003 | 197,7 | 156159 | 42854 | 119,9 | 137,8 |
3. Расходы | 56757 | 107951 | 51194 | 190,2 | 149610 | 41659 | 119,5 | 138,6 |
4. Прибыль | 545 | 5354 | 4809 | 982,0 | 9546 | 4192 | 769,1 | 178,3 |
5. Активы | 312278 | 539432 | 227154 | 172,7 | 894688 | 355256 | 113,8 | 165,8 |
6. Пассивы | 312278 | 539432 | 227154 | 172,7 | 894688 | 355256 | 113,8 | 165,8 |
Данные таблицы
анализируются в динамике, показывая темпы роста и изменения, как в абсолютном, так и в относительном выражении. Судя по цифрам,
представленным в таблице 2.2.1. можно сделать вывод о том, что по всем приведенным
выше показателям намечается очень высокий темп роста, в частности, по таким
показателям, как капитал на прибыль. Это свидетельствует об успешной
деятельности банка, способствующей увеличению его уставного капитала. Так. В 2003 г. капитал банка увеличился по отношению к
2001 г. в 4,7 раза, а по отношению к 2002 г. – в 2,6 раза. Произошло это за счет резкого увеличения уставного капитала банка, связанного с появлением новых акционеров у АКБ «БРР».
По таким показателям, как
доходы и расходы банка, наблюдается стабильный рост, что, скорее всего,
связано с расширением сферы деятельности банка,
предоставлением новых услуг, о чем будет сказано ниже.
Соответственно росту
доходов прослеживается и весьма устойчивый рост прибыли, что свидетельствует о
весьма успешной работе банка, как на рынке кредитных
ресурсов, так и на рынке частных вкладов.
2.3.Анализ
состава и структуры привлеченных (заемных) средств
Специфика банковского
учреждения как одного из видов коммерческого предприятия
состоит в том, что подавляющая часть его ресурсов формируется не за счет собственных, а за счет привлеченных
(заемных) средств. Для последних по различным банкам их удельный вес
колеблется от 75 % и выше. В мировой
банковской практике все привлеченные средства по способу аккумуляции
делятся на депозитные и недепозитные привлеченные средства, которые банк получает
в виде займов или путем продажи собственных долговых обязательств на денежном рынке.
Привлечённые средства состоят из депозитов клиентов, привлеченных спецфондов, временно свободных средств по
расчётным операциям, кредиторской
задолженности клиентов. Основным элементом являются депозиты -деньги,
внесённые в банк клиентами, хранящиеся на счетах используемые в соответствии с режимом счёта и банковским законодательством.
Недепозитные средства включают в себя межбанковские ссуды, межбанковскую
временную финансовую помощь и реализованные долговые ценные бумаги.
Для того чтобы
рассмотреть состав, структуру и динамику привлеченных средств, отображу данные баланса за 2001-2003 гг. в следующей таблице.
Таблица
2.4.1. Состав, структура
и динамика привлеченных средств банка
Показатели | 01.Oi | К2002 | 01.01.2003 | 01.01.2004 | |||||
В т.р. | Уд. вес(%) | В т. р. | Уд. вес(%) | В%к 2001 г. | В т.р. | Уд. вес(%) | В%к 2001 г. | В%к 2002 г. | |
1. Кредит, полученный | – | – | – | – | – | – | – | – | – |
2. | 3172 | 1,2 | 196 | 0 | 6,2 | 3718 | 0,5 | 117,2 | 1879 |
3. Средства клиентов | 255831 | 94,4 | 439842 | 95 | 171,9 | 638083 | 93,4 | 249,4 | 145,1 |
3.1. в том числе | 34468 | 12,7 | 33261 | 7,2 | 96,8 | 82217 | 12 | 238,5 | 247,2 |
4. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
5. Выпущенные долговые | 10069 | 3,7 | 543 | 0,1 | 5,4 | 525 | 0,08 | -5,2 | -96,6 |
6. | 1984 | 0,7 | 21175 | 4,6 | 1143 | 38829 | 5,7 | 1957 | 171,2 |
7. | 1500 | 0,3 | – | 1734 | 0,3 | – | 115,6 | ||
ВСЕГО | 271056 | 100 | 463256 | 100 | 170,9 | 682889 | 100 | 251,9 | 147,4 |
Из таблицы видно, что
самым крупным элементом в составе привлеченных
средств за три анализируемых года являются средства клиентов. И хотя в 2003
году удельный вес их немного снизился по отношению к двум предыдущим годам, в
рублевом отношении этот показатель повысился в среднем в 2 раза, что весьма
неплохо для начинающего банка. Примечательно и то, что вклады населения растут из года в год также стабильными темпами: в
среднем в 2,34 раза ежегодно. Это хороший показатель. Он свидетельствует
о восстановлении доверия населения Осетии к
нашей банковской системе.
Довольно
высокие темпы роста обязательств за три года как в абсолютных показателях (увеличение в среднем в 2
раза), так и в удельных (увеличение в среднем
в 1,4 раза) обнаружили показатели общей суммы депозитов юридических
лиц, что свидетельствует о повышении деловой активности в нашей республике.
Средства, привлечённые на
рынке межбанковского капитала на 01.2003 г. уменьшились по сравнению со средствами привлечёнными на 01.01.2001 г. на 93.8%
или более чем в 16 раз. Это говорит о том, что банк стал в меньшей степени
зависим от пассивных операций на рынке межбанковского капитала. Но в 2002 году
опять наблюдается рост данного показателя, и весьма ощутимый. Это связано,
вероятно, с открытием новых филиалов и представительств, налаживанием новых корреспондентских отношений с другими
банками и т.п.
По выпущенным долговым
обязательствам сложилась следующая ситуация: в 2001 году их было выпущено на
10 млн. рублей, в 2002 – на 543 тыс. рублей,
а в 2003 – всего лишь на 525 тыс. рублей. Данные цифры констатируют факт уменьшения зависимости от
привлеченных средств, что свидетельствовать
о повышении маневренности банковского капитала. С 2001 года банк создает
резерв на возможные потери по дебиторам, риски и обязательства. Это говорит о том, что банк начал подстраховывать свою
деятельность, что также является положительным моментом в работе банка.
То есть АКБ “БРР”, в случае непредвиденных
рисков, невозврата дебиторами средств,
банк будет в состоянии обеспечить свое дальнейшее функционирование без каких-либо проблем для своей деятельности.
2.4. Анализ кредитной деятельности
Кредитная деятельность
любого коммерческого банка – это деятельность, связанная с предоставлением в
ссуду временно свободных кредитных ресурсов
банка субъектам кредитования с целью получения прибыли.
Система кредитования представлена
совокупностью трех фундаментальных элементов: субъектом кредитования, объектом
кредитования и обеспеченностью кредита.
Субъект кредитования –
юридическое или физическое лицо, обладающее дееспособностью, а также
материальными и иными гарантиями, необходимыми
для заключения кредитных сделок.
Объект кредитования – то,
куда вкладываются деньги, либо вещь, под которую выдается ссуда и ради которой
совершается сделка. В настоящее время основными видами обеспечения кредита
являются залог, заклад, поручительство и гарантия.
Основной целью
деятельности АКБ “БРР”, впрочем, как и любого другого банка, является
кредитная деятельность. В банке разработан перечень документов, необходимых
для получения кредитов: письмо заявителя с указанием суммы требующихся кредитных ресурсов,
целей их использования и сроков возврата, форма договоров, залога. Пролонгация кредитов
проводится на основании обоснованных заявлений заемщиков. В кредитных делах
присутствуют следующие документы:
Баланс
на последнюю отчетную дату;
Расшифровка
по отдельным статьям баланса;
Свидетельство
о праве собственности (на недвижимость, автотранспорт);
Сведения
об остатках товаров на складе.
Стоимость
предоставляемого в обеспечение имущества оценивается с учетом текущих рыночных цен и
возможных затрат, связанных с реализацией данного
имущества в случае невозврата ссуды заемщиком.
В
АКБ “БРР” данная группа активных операций включает:
Кредиты
до востребования или с краткосрочным предваритель
ным
уведомлением о необходимости их погашения.
Кредиты
клиентуры и другие счета. По этому разделу проходят
основные источники
валовых доходов банка. Основная часть кредитов ис
пользуется для образования и пополнения
оборотного капитала заёмщи
ков, кредитования предприятий,
организаций, а также для жилищного
строительства и др. Кредиты частным
лицам в сравнительно небольших
размерах предназначаются главным
образом для оплаты потребитель
ских товаров. Данные виды кредитов
сопряжены с большой степенью
риска, поэтому по ним взимается
большой процент. В среднем допуска
ется, чтобы кредиты клиентуры достигали 50% общей суммы остатков те
кущих, депозитных, сберегательных и других счетов клиентов.
В целях более полного
анализа кредитной деятельности АКБ “БРР” в данной работе затронуты предоставленные кредиты как в
разрезе срочности, клиентам, так и по отраслям. Из-за отсутствия
информации анализ будет проводиться по двум
годам работы банка: 2001 и 2002.
Таблица 2.5.1.
Предоставленные банком
кредиты в 2001-2002 гг.
№ | Кредиты предоставленные | Уд. вес | На 01 | 01.2003 | |||||
(%)на 01.01.2002 | У д.вес (%) | Темпы роста (% | |||||||
1. | БАНКАМ, в том числе: | 4,9 | 7,2 | 168,5 | |||||
1.1. | На срок от 2 до 7 дней | 6,5 | |||||||
1.2. | На | 4,3 | |||||||
1.3. | Для расчетов банковскими картами | 0,2 | |||||||
1.4. | Просроченная задолженность | 0,6 | 0,5 | 100 | |||||
2 | ЮРИДИЧЕСКИМ ЛИЦАМ, в том числе: | 85,7 | 82,2 | 108,8 | |||||
2.1. | Государственным юр. лицам, в том числе | 34,3 | 16,6 | 54,9 | |||||
2.1.1. | В форме овердрафта | 0,7 | 0,4 | 59,8 | |||||
2.1.2. | Jia срок до 30 дней | 5,1 | 0,6 | 12,5 | |||||
2.1.3. | На | 0,1 | 2,7 | 4346,2 | |||||
2.1.4. | На срок от 91 до 180 дней | 10,9 | 6.0 | 61,9 | |||||
2.1.5. | На срок от 181 дня до 1 года | 2,3 | 3,0 | 149,1 | |||||
2.1.6. | На | 13,8 | 2,0 | 16,7 | |||||
2.1.7. | На срок свыше 3 лет | ||||||||
2.1.8. | Просроченная задолженность | 1,4 | 1,9 | 149,7 | |||||
2.2. | Негосударственным юр. лицам, в том числе: | 51,4. | 65,6 | 144,6 | |||||
2.2.1. | В форме овердрафта | 2,9 | 2,6 | 103,4 | |||||
2.2.2. | На | 1,0 | 0,4 | ||||||
2.2.3. | На | 6,0 | 7,8 | 42,0 | |||||
2.2.4. | На срок от 91 до 180 дней | 6,8 | 17,7 | 294,2 | |||||
2.2.5. | На | 20,9 | 21,1 | П4„6 | |||||
2.2.6. | На | 7,0 | 7,3 | 117,3 | |||||
2.2.7. | На срок свыше 3 лет | 1,7 | 1,4 | 95,2 | |||||
2.2.8. | Просроченная задолженность | 5,1 | 7,3 | 161,0 | |||||
3 | ФИЗИЧЕСКИМ ЛИЦАМ, в том числе: | 9,4 | 10,4 | 125,3 | |||||
3.1. | Физическим лицам-предпринимателям, в т.ч.: | 4,4 | 6,0 | 153,1 | |||||
3.1.1. | В форме овердрафта | 0,3 | |||||||
3.1.2. | На | ||||||||
3.1.3. | На | 0,0 | 0,6 | 2890,0 | |||||
3.1.4. | На | 0,2 | 0,9 | 635,0 | |||||
3.1.5. | На | 2,9 | 1,6 | 63,5 | |||||
3.1.6. | На | 1,5 | |||||||
3.1.7. | Просроченная задолженность | 1,0 | 1,4 | 162,2 | |||||
3.2. | ФИЗИЧЕСКИМ ЛИЦАМ (потребительский кредит), в т.ч.: | 5,0 | 4,4 | 100,7 | |||||
3.2.1. | На срок до 30 дней | 0,1 | |||||||
3.2.2. | На | 0,5 | 0,3 | 50,0 | |||||
3.2.3. | На | 0,7 | 1,1 | 169,7 | |||||
3.2.4. | На | 1,4 | 1,2 | 100,3 | |||||
3.2.5. | На | 1,2 | 0,2 | 19,7 | |||||
3.2.6. | На срок свыше 3 лет | 0,6 | 0,7 | 145,6 | |||||
3.2.7. | Просроченная задолженность | 0,6 | 0,8 | 176,3 | |||||
4 | ФИНАНСОВЫМ ОРГАНАМ, СУБЪЕКТАМ РФ И ОРАН AM МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ (от 31 | 0,2 | |||||||
ВСЕГО | 100 | 100 | 113,4 | ||||||
Ссудная
задолженность банков на 01 01.2002 г. по отношению к 01.01.2001 г. увеличилась на 68.5 %, составляя в
общей ссудной задолженности 7,2 %, причём 15
% этой доли приходится на просроченную задолженность банков-нерезидентов. Следует отметить, что значительные
обороты были произведены по
однодневным межбанковским кредитам и межбанковским кредитам на срок от 2 до 7 дней.
Кредиты, предоставленные
на 01.01.2002 г. юридическим лицам, по сравнению с 01.01.2001 г., изменились
незначительно {на 8.8 % в абсолютном выражении), а удельный вес уменьшился с
85.7 % до 82.2 %. Изменения внутри задолженности юридических лиц более
значительны – кредиты, предоставленные
государственным юридическим лицам снизились на 45 % составив 16.6 %
ссудной задолженности. Кредиты негосударственным юридическим лицам увеличились
почти в 1.5 раза, соответственно удельный вес их увеличился более чем на 14%,
что свидетельствует о повышении деловой активности в республике. И,
соответственно, это оказывает положительное влияние на нашу экономику.
Значительную активность
кредитные отделы АКБ “БРР” проявили при выдаче ссуд физическим лицам. Задолженность увеличилась на 25 %, причём изменения
приходятся целиком на долю кредитов физическим лицам-предпринимателям. Это
говорит о том, что в Осетии активизируется малый бизнес.
В отчетном году банк
кредитовал также региональные финансовые органы, но на незначительные суммы.
На 01.01.2003 г. они составляли 0.2 % от всей
суммы ссудной задолженности.
Увеличение ссудной
задолженности на 13.2 % было вызвано увеличением кредитов предоставленных банкам, негосударственным юридическим лицам
и физическим лицам-предпринимателям. Для анализа динамики ссудной задолженности в аспекте срочности приведу
следующую таблицу.
Таблица 2.5.2.
Кредиты выданные (по срокам)
Кредиты предоставленные (по срокам) | Уд. вес (%) на 01.01.2002 | На | |
Уд. вес (%) | Темпы роста (%) | ||
В форме овердрафта | 3,9 | 3,0 | 87,5 |
На срок до 30 дней | 10,5 | 7,6 | 82,6 |
На срок от 31 до 90 дней | 6,6 | 11,6 | 198,1 |
На | 18,7 | 25,7 | 156,1 |
На срок от 181 дня до 1 года | 27,4 | 26,9 | 111,3 |
На | 22,1 | 11,0 | 566 |
На срок свыше 3 лет | 2,2 | 2,1 | 107,9 |
Просроченная задолженность | 8,6 | 11,9 | 156,5 |
ИТОГО | 100 | 100 | 113,4 |
Исходя из данных таблицы
2.5.2, можно сделать вывод, что значительные изменения динамики внутри ссудной
задолженности (более 40%) произошли по кредитам на сроки от 31 до 180 дней (в
сторону увеличения), и по кредатам на срок от 1года до 3 лет в сторону
уменьшения кредита, а на срок от 181 дня до 1 года увеличились на 11%, но их
удельный вес снизился на 0.5%. То есть данные таблицы свидетельствуют о постепенном
увеличении срока предоставления кредита, хотя по стандартам эти кредиты относятся
к краткосрочным.
Просроченная
задолженность увеличилась в 1.5 раза и увеличилась до 12% от общей
ссудной задолженности.
Можно
провести анализ также и по кредитам, выданным предприятиям и организациям
различных отраслей народного хозяйства РСО-Алания.
Таблица 2.5.3.
Кредиты
выданные в отраслевом разрезе
Кредиты выданные | Уд. вес (%) на 01.01.2002 | На 01. | 01.2003 | |
Уд. вес (%) | Темпы роста (%) | |||
Промышленность | 12,5 | 39,9 | 346,3 | |
Сельское хозяйство | 0,9 | 1,2 | 157,2 | |
Строител ьство | 30,4 | 16,9 | 60,6 | |
Торговля и общественное питание | 5,4 | 13,3 | 266,3 | |
Транспорт и связь | 1,6 | 3,5 | 231,0 | |
Прочие отрасли | 49,2 | 25,2 | 55,7 | |
ИТОГО | 100 | 100 | 108,8 | |
В т.ч. просроченная задолженность | 7,6 | 11,1 | 158,5 | |
Если говорить о
распределении ссудной задолженности по отраслям, то можно отметить, что
удельный вес кредитов выделенных на 01.01.2003 г. строительной отрасли уступил
первое место удельному весу кредитов, выделенных промышленности, причём кредиты
последней увеличились в 3.5 раза. Предоставленные средства в виде кредитов
также увеличились по торговле и общественному питанию, транспорту и связи
(соответственно в 2.6 раза и в 2.3 раза),
составив соответственно 13.3% и 3.5% от всей суммы ссудной задолженности.
То есть, несмотря на то, что наше народное хозяйство находится в упадке, наблюдается определенный подъем. Хотя
о долгосрочной перспективе говорить не приходится, так как все выданные
кредиты в основном краткосрочные. На более долгий период банк не решается
выдать кредит, так как, во-первых, не
располагает большим объемом средств, а во-вторых, не станет рисковать
из-за одного проекта своим будущим вследствие нестабильной ситуации в стране.
Таким образом, из всего
вышеизложенного можно сделать вывод, что кредитная политика банка тщательно
продуманна и рациональна, довольно гибка, хотя и не позволяет активно
реагировать на изменения в экономике.
2.5. Анализ операций с ценными бумагами
Банки
могут проводить активные операции с ценными бумагами от своего имени и за свой счет как
составную часть размещения активов, формируя банковский портфель ценных бумаг.
Кроме того, банки осуществляют доверительное управление портфелями ценных
бумаг, получая за это комиссионное
вознаграждение.
Ценные бумаги, в которые
банки и их клиенты вкладывают средства, по своей
экономической сути включают следующие виды:
– Долговые
обязательства (облигации);
– Долевые
ценные бумаги (акции);
– Производные
ценные бумаги (фьючерсы и опционы), приобре
таемые как
самостоятельные
– инвестиционные
активы и/или для хеджирования финансовых рисков.
Для уменьшения риска и
увеличения доходов коммерческие банки проводят диверсификацию активных
операций, т.е. распределяют активы между различными видами операций и объектами
вложений. Среди активных операций коммерческого банка выделяют операции с
ценными бумагами.
Ценные бумаги,
приобретённые банком с целью получения дохода и поддержания необходимого размера ликвидности, называются портфелем ценных бумаг. Его можно разделить на две группы.
Первая
группа – первичный резерв (инвестиции) – служит целям доходности банка. К этой группе можно
отнести государственные облигации. Вторая группа – вторичный резерв –
предназначена для поддержания ликвидности банка. Как правило, ликвидные активы
не приносят большого дохода, ликвидность ценных бумаг зависит от сроков их
погашения. Чем меньше этот срок, тем более
ликвидны обязательства. Ценные бумаги с длительным сроком погашения
приносят наибольший доход, но сопряжены с более высоким риском, связанным с
уменьшением их рыночной стоимости. При анализе структуры портфеля инвестиций
банка необходимо обратить внимание на то, чтобы часть ценных бумаг имела срок
оплаты в текущем году. Это несколько снижает
потенциальные убытки в случае, если банку нужно будет реализовать свои инвестиции. Ценные бумаги второй группы
реализуются при чрезмерном изъятии вкладов или резком увеличении спроса на
ссуды. Продажа их снижает ликвидность банка. Такое положение можно
изменить, если дополнительно привлечь средства от населения или продать часть
ценных бумаг первичного резерва. Следовательно, активы первичного резерва
решают проблему не только доходности, но и в определённой мере ликвидности
банка
Инвестиционная
политика в области ценных бумаг банка должна быть направлена на поддержание
соответствующих пропорций между первичным и вторичным резервами ценных бумаг, а
также использования резервов строго в соответствии с их назначением.
Таблица 2.6.1.
Состав,
структура и динамит вложений банка в ленные бумаги.
Показатели | 2001 | 2002 | 2003 | ||||||
В | У<). вес % | В пир. | Уд. вес % | В%к 2001 | В т.р. | Уд. вес% | В%к 200] | В%к 2002 | |
ВЛОЖЕНИЯ В ДОЛГОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | |||||||||
1. Долговые обязательства РФ, з т.ч.: | 2194 | 8,9 | 2194- | 1.3 | 100 | 1606 | 0,9 | -73,2 | -73,2 |
Приобретенные | 2194 | 8,9 | 2194 | 1.3 | 100 | 1606 | 0,9 | -73,2 | -73,2 |
ВЛОЖЕНИЯ | |||||||||
Вложения | 319 | 1,3 | 397 | 0,2 | 124,5 | 3172 | 1,9 | 994,4 | 798,9 |
Акции банков: | 318 | 1,3 | 396 | 0,2 | 124,5 | 471 | 0,3 | 148,1 | 118,9 |
Приобретённые | 0 | 20 | 0,08 | X | 75 | 0,04 | 375 | ||
Приобретённые | 318 | 1,3 | 376 | 0,2 | 118,2 | 396 | 0,2 | 124,5 | 105,3 |
Прочие акции, в т.ч.: | 1 | 0,01 | 1 | 0,0005 | 100 | 2701 | 1,7 | 2701 | 2701 |
Приобретённые для перепродажи | 0 | 0 | 2700 | 1,7 | |||||
Приобретённые | 1 | 0,01 | 1 | 0,0005 | 100 | 1 | 0,0006 | 100 | 100 |
>~ЧТЕННЫЕ ВЕКСЕЛЯ | |||||||||
Учтенные | 22006 | 89,8 | 171762 | 98,5 | 780,5 | 159728 | 97,1 | 725,8 | -92,9 |
Векселя банков, в т.ч.: | 0 | – | 1000 | 0,6 | X | 0 | – | – | – |
До востребования | 0 | – | 764 | 0,4 | X | 0 | – | – | – |
Со | 0 | 236 | 0,2 | X | 0 | ||||
Прочие векселя, в т.ч.: | 22006 | 89,8 | 170762 | 97,9 | 775,9 | 159728 | 97,1 | 725,8 | -92,8 |
До востребования | 22006 | 89,8 | 58899 | 33,8 | 267,6 | 17547 | 10,7 | -79,7 | -29,8 |
Со | 0 | 39225 | 22,4 | X | 0 | ||||
Со | 0 | 5633 | 3,2 | X | 0 | ||||
Со | 0 | 0 | 3900 | 1 2.4 | X | X | |||
Со сроком погашения от 1 года до 3 лет | 0 | 265 | 0.2 | X | 1100 | 0.7 | 415,1 | ||
Со | 0 | 66760 | 38.3 | X | 137154 | 83,4 | 205,4 | ||
Итого | 24519 | 100 | 174373 | 100 | 711,2 | 164479 | 100 | 670,8 | -94,3 |
Из таблицы 2.6.1. видно,
что подавляющую часть портфеля ценных бумаг АКБ “БРР” 2000-2003 годы
составляли учтенные векселя, причем небанковские и до востребования. Срочными
векселями АКБ “БРР” начал заниматься только с 2001 года. Общая сумма
учтённых векселей на 01.01.2003 г. возросла в 7,8 раза, достигнув 32% от суммы
всех активов. То есть банк начал расширять
сферу своей деятельности, занимать позиции на рынке ценных бумаг.
В
2002 году банк осуществлял работу по учету банковских векселей с различным сроком погашения. Наибольший
удельный вес приходится на векселя со сроком погашения свыше трех лет – более
38% в 2002г. и 83% в 2003 г. Это свидетельствует
о том, что банк работает на перспективу.
За 2001-2003 годы
практически не наблюдались изменения в работе банка с государственными
долговыми обязательствами и акциями. Затишье здесь с лихвой компенсировалось
работой банка с векселями, о чем было сказано выше. А в 2003 году работа с этим
видом ценных бумаг резко сократилась.
Наименьший
удельный вес в работе банка с ценными бумагами занимают инвестиции в акции других банков –
всего лишь немногим более 390 тыс. рублей каждый год. Очевидно, что это
направление деятельности не считают в банке
приоритетным.
Вообще,
пик работы с ценными бумагами у АКБ “БРР” приходится на 2002 год. Именно в этот год, судя по
данным таблицы 2.6.1. удельный вес операций с ценными бумагами возрос более чем
на 700 %. А в 2003 году наблюдается спад –
на 6% сократились операции с портфелем ценных бумаг банка, это связано с тем, что АКБ БРР”
переключил свое внимание на работу с клиентами, в частности, на работу с
физическими лицами по депозитным и прочим
операциям.
Ещё
одним видом инвестиционных операций банка является размещение своих ценных
бумаг. АКБ “БРР” занимается выпуском банковских векселей и акцептов. Делается это с целью
привлечения дополнительных ресурсов.
Таблица 2.6.2.
Состав и динамика выпущенных банком ценных бумаг
Выпущенные банком | 2001 | 2002 | 2003 | ||||||
Вт.р. | Уд. вес в % | В т.р. | Уд вес в % | В% к 2001 | Вт.р. | Уд. вес в % | В % к 2001 | В % к 2002 | |
До | 8000 | 79,5 | 0 | – | – | – | |||
Со сроком погашения до 30 дней | ~ | ~ | |||||||
Со | 1214 | 12,1 | 0 | – | – | – | |||
Со | “ | ™ | ~ | – | |||||
Со сроком погашения от 181 дня до 1 года | 368 | 3,7 | 368 | 67,8 | 100 | 350 | 67,7 | -95,1 | -95,1 |
Со | 487 | 4,8 | 175 | 32,2 | -35,9 | 175 | 32,3 | 35,9 | 100 |
Со | – | – | – | – | – | – | – | – | ~ |
ВСЕГО | 10069 | 100 | 543 | 100 | -5,4 | 543 | 100 | -5,4 | 100 |
Как
видно из таблицы 2.6.2, наибольший выпуск банком собственных ценных бумаг приходится на 2001 год.
Следовательно, банк нуждался в привлечении дополнительных ресурсов. Судя по
тому, что почти 80 % векселей были до востребования, необходимость в средствах
была высокой.
В 2002-2003 годах выпуск
собственных ценных бумаг резко сократился -на 95,6 %. Это свидетельствует о
том, что банк стал более устойчив, уменьшилась его зависимость от привлеченных
средств такого рода. И все же, и здесь банк работает в краткосрочном периоде.
Основной процент приходится на векселя со сроком погашения до 1 года – около 67
% в среднем за 2 года. Показатель довольно стабилен, но в разрезе других
операций банка его доля сокращается из года
в год.
2.6. Анализ процентной политики
банка
Оказание кредитных услуг
– важнейшая функция банка. Выступая как финансовые посредники, банки
фактически передают средства, полученные у вкладчиков, в распоряжение
заёмщиков. При этом вкладчики получают проценты по депозитам, заёмщики имеют
возможность определённый срок пользоваться крупными денежными средствами, а
интерес банка выражается в виде маржи. Наиболее точным показателем цены
основных видов банковского продукта (депозитов и ссуд) является норма процента
или процентная ставка. Она определяется:
ПС= ДОХОДх100%
Величина
предоставленного кредита (депозита или ссуды) Размеры процентных ставок зависят
от следующих показателей:
– инфляции;
номинальные процентные ставки должны быть уста
новлены на уровне, достаточном для покрытия ожидаемых темпов инфля
ции в течение всего
срока инвестирования, и обеспечить реальную отдачу;
– реальной
отдачи, которая в свою очередь зависит от инвестици
онного риска;
– спроса
на ссуды;
– изменение
потребности государственного сектора в заёмных
средствах;
– обменных курсов валют:
когда процентные ставки за рубежом
и ставки по инвестициям в иностранной валюте высоки, процентные став
ки по инвестициям в национальной валюте
должны быть также высоки во
избежание перелива капитала за рубеж и значительного падения курса на
циональной валюты.
Процентная политика банка
находит выражение в динамике процентных ставок по его пассивным и активным операциям.
Первые связаны с привлечением ресурсов (депозиты, межбанковские кредиты) и
созданием устойчивой базы для развития вторых.
Активные операции же заключаются в том, чтобы разместить привлеченные средства таким образом, чтобы процентные расходы
по пассивным операциям перекрывались доходами по активным.
Основной
источник прибыли банка – процентная маржа, которая также покрывает издержки банка и риски
(например, инфляционный). Для наглядности, приведу данные в таблице
(Таблица2.7.1. Структура и динамика процентных доходов и расходов банка в
Приложении 7).
Согласно
данным таблицы 2.7.1. процентные доходы АКБ “БРР” росли нарастающими
темпами. Основной статьей процентных доходов выступают проценты по предоставленным кредитам,
причем акцент смещается с кредитования государственных организаций в сторону
негосударственных коммерческих предприятий. В среднем данный показатель каждый
анализируемый год рос примерно на 4,5% ежегодно. Значительное увеличение
прослеживается и в процентах, полученных от кредитования граждан, физических
лиц-предпринимателей, особенно по последнему показателю: за три года он вырос почти в 4 раза. Это говорит о том, что у банка
появляются новые клиенты-представители малого бизнеса. Данная тенденция
положительно сказывается и на экономике
нашей республики.
Кроме того, как следует
из таблицы, с 2002 года банк начал кредитование и некоммерческих организаций,
т.е. это, возможно, различные фонды и т.п. И хотя их удельный вес в общей сумме
процентных доходов пока очень мал (0,07%), но данный показатель, хоть и
медленно, но растет.
Также увеличиваются
процентные доходы, полученные по размещенным средствам
(депозиты и т.п.), в частности, размещенных в кредитных организациях. Их абсолютное значение увеличивается вдвое
ежегодно.
По
процентным доходам, полученным от вложения средств в долговые бумаги наблюдается в первые два года
подъем, а затем спад. Это связано, видимо,
с тем, что в 2002 году банк активно занимался операциями с такими ценными бумагами, как векселя, а уже в 2003 году
переключился на акции.
Что же касается
процентных расходов, то их динамика также заслуживает внимания. В 2001 году их
сумма составила 24442 тыс. рублей, в 2002 этот показатель увеличился на 20% и составил 29375 тыс. рублей, а в 2003
снизился до уровня 25079 тыс. рублей,
т.е. на 25%. Связано это, скорее всего, с тем, что в 2002 году банк
начал осваивать новые виды операций, предоставлять своим клиентам новые виды услуг, которые потребовали больших затрат.
В
целом же, судя по данным таблицы 2.7.1, чистый процентный доход растет стабильно.
По сравнению с 2001 годом, в 2002 этот показатель вырос на 80 %, а в 2003 году по сравнению с
предыдущим – на 20%. Если данная тенденция
сохранится и впредь, можно говорить об АКБ “БРР” как о вполне устойчивом
и надежном банке, который заслуживает доверия своих клиентов. Ведь сейчас это именно то, что необходимо нам.
Охарактеризовать
процентную политику АКБ “БРР” можно также и по таблице, в которой
представлены средневзвешенные процентные ставки по различным операциям, проводимым банком.
Таблица 2.7.2.
Средневзвешенные
процентные ставки за 2002 год.
Сроки | По физическим лицам | По юридическим лицам | Став- tsst | ||||
Средне- | Средне- | Процентная | Средне- | Средне- | Процентная | ||
До 30 дней | 28 | 2 | 26 | 29 | 2 | 27 | 25 |
31-90 дней | 34 | 8 | 26 | 29 | 6 | 23 | |
91-181 дней | 43 | 17 | 26 | 38 | 16 | 22 | |
81-365 дней | 45 | 17 | 28 | 39 | 17 | 22 | |
Свыше 1 года | 48 | 20 | 2S | 43 | 19 | 24 | |
Процентная маржа по
операциям с физическими лицами за 2002 год более стабильна по сравнению с
юридическими лицами и в целом она превышает ставку рефинансирования от 1 до 3
процентов. Спрос на кредиты со стороны физических лиц стабилен, и даже имеет
тенденцию к повышению, но т.к. кредиты физических лиц являются наиболее
опасным вложением ресурсов, то и проценты по ним наиболее высоки.
По юридическим лицам не
такая однозначная ситуация как с процентной маржей по операциям с физическими лицами,
изменение происходит в пределах 5% (от 22
до 27 %%), причём особой закономерности не наблюдается. Можно попытаться
объяснить это тем, что используется средневзвешенная процентная ставка, рассчитываемая по операциям с различными юридическими
лицами, и соответственно связанная с различными подходами банка по
предоставлению кредитов и ставок по ним. При решении вопроса о выдаче кредитов
предприятиям, организациям и учреждениям учитываются различные данные, такие как: балансы юридических лиц,
обеспечение кредита, наличие гарантий “или поручительства по кредиту и
т.д. Если за 2001 г. инфляция в стране составила порядка 14%, то за 2002
– 22%. Значит, реальная процентная ставка
по кредитам уменьшается в среднем на 22% от показанного в таблице. Можно
сделать вывод, что в условиях инфляции более эффективными являются краткосрочные
вложения, опережающие скорость обесценения
рубля. Но, несмотря на это, нельзя полностью отказываться от долгосрочных ссуд, которые в наибольшей степени подвержены
инфляции, в будущем они могут принести большие доходы.
2.7. Анализ выполнения экономических нормативов
ЦБ РФ как центральное
звено банковской системы России регулирует деятельность нижестоящих кредитных
организаций в целях обеспечения экономических нормативов.
Инструкцией
ЦБ РФ № 1 «О порядке регулирования деятельности
банков»
от 01.10.1997 года (с последующими изменениями и дополнения
ми);
Положением
ЦБ РФ «О методике расчета собственных средств (ка
питала)
кредитных организаций» от 01.06.1998 года (с последующими из
менениями и
дополнениями);
Размер собственных
средств (капитала) АКБ «БРР», используемый при расчете обязательных экономических нормативов, по состоянию на 01.01,2002, 01.01.2003 и 01.01.2004 гг. составил
соответственно 41222, 76176 и 21799 тыс. руб. Данные значения
свидетельствуют о том, что банк активно наращивает собственный капитал. А так
как при расчете большинства нормативов используется этот показатель, то,
следовательно, это благоприятно воздействует и на их значения.
За изменением и динамикой
экономических нормативов в АКБ «БРР» в течение анализируемого периода поможет
проследить приведенная таблица (Таблица
2.8.1.Экономические нормативы АКБ “БРР” в динамике в Приложении 7).
По данным таблицы,
величина норматива HI, характеризующего
достаточность собственных средств на 01.01.2002, превысила минимальное значение более чем в 1,6 раза, на 01.01.2003 превысила
показатель в 2.1 раза, а на 01.01.2004 – в 2,5 раза. Положительная тенденция
вызвана, в основном, ростом уставного
капитала банка.
Нормативы
ликвидности Н2-Н5 также соответствуют нормам, установленным Банком России, что положительно
сказывается на общей тенденции развития
банка.
Норматив
Н6 на 01.01.2002 г. составил 58.7 %, на 01.01.2003. – 19.28 %, а на 01.01.2004
г. – уже 18,6 %. Как видно из представленных данных, максимальный риск на одного заёмщика
снизился в 3 раза, что было достигнуто ужесточением
контроля за выдачей кредита и увеличением уставного капитала банка.
Норматив Н7 на 01.01.2002
г. составил 362.11 %, на 01.01.2003 г. – 115.01 %, а на 01.01.2004 г. -83,7 %.
Изменения произошли по тем же причинам, что и в предыдущем пункте. Разница
между максимальным и фактическим показателями норматива свидетельствует о том,
что в банке имеются резервы по предоставлению
крупных кредитов.
Норматив
Н8 на 01.01.2002 г. составил 11.45 %, на 01.01.2003 г. – 112.85 %, а на 01.01.2004 г. -16,5 %.
Превышение, возможно, может быть объяснено тем, что данный кредит входил в 1
группу активов с минимальным уровнем риска.
Норматив
Н9 на 01.01.2002 г. составил 6.67 %, на 01.01.2004 г.. – 16,5%. Повышение этого норматива
свидетельствует об активизации кредитной и поручительской
деятельности банка. В 2002 году кредиты, гарантии и поручительства не выдавались.
Норматив
Н9.1 не рассчитывался в 2002 году по вышеуказанной причине. Нормативы НЮ и Н
10.1 в расчётах участия не принимали, т.к. кредиты, гарантии и поручительства в период с
2001 по 2002 гг. инсайдерам не выдавались. В этом направлении банк начал работать
только с 2003 года.
Норматив НИ на 01.01.2002
г. составил 92.72 %, на 01.01.2003 г. – 44.05 %,
а на 01.01.2004 г. -51,5 %. Сама по себе общая сумма привлечённых депозитов
уменьшилась не значительно, но за счёт увеличения уставного капитала банка произошло изменение показателя норматива
более чем в 2 раза.
Норматив
Н12 на 01.01.2002 г. составил 0.5 %, на 01.01.2003 г. – 0.25 %, а на
01.01.2004 г. -6,1 %. В первые два года показатель уменьшился в 2 раза за счёт того, что сумма приобретённых
долей (акций) других юридических лиц
осталась неизменной. Но впоследствии он вырос по той же причине. Норматив Н13 на 01.01.2002 г. составил 27,01 %. на
01.01.2003 г. – 0.72 %, а на
01.01.2004 г. -6,2 %. Показатель Н13 уменьшился более чем в 37 раз, что
говорит о том, что у банка имеются резервы по привлечению средств с помощью собственных вексельных обязательств.
Норматив
HI4 не рассчитывался, так как банк не работал с драгоценными металлами.
Все
экономические нормативы рассчитывались правильно в соответствии с требованиями
ЦБ РФ.
Нормативы
Н2 НЗ, Н4, Н5 входят в общую группу нормативов ликвидности и применяются в целях контроля за
состоянием ликвидности коммерческих банком. Ликвидности коммерческого банка
заключается в наличии возможности и
способности банка выполнять свои обязательства перед клиентами и иными контрагентами в анализируемых
периодах.
Банк считается ликвидным,
если суммы его наличных средств и других ликвидных активов, а также возможности
быстро мобилизовать средства из иных источников, достаточны для погашения
долговых и финансовых обязательств. Недостаток наличных средств для возврата
депозитов или выдачи кредитов рассматривается как риск несбалансированной
ликвидности банка, как следует из сущности ликвидности банка, ее нельзя
измерить некоторыми специальными «единицами
ликвидности» в отличие от таких характеристик финансового состояния банка, как
размер и структура средств, доходность, стоимость средств и
прибыльность. Поэтому значения рассматриваемых в банковской практике показателей
ликвидности, по существу, только дают основу для выводов о ликвидности банка в
указанном значении этого термина.
Ликвидность АКБ
“БРР”, равно как и любого банка, находится под контролем Центрального
банка РФ в целях обеспечения устойчивости и привлекательности для клиентов как
отдельного банка, так и всей инфраструктуры в целом. Согласно таблице 8.1 все
расчетные показатели удовлетворяют требованиям
ЦБ РФ Если рассматривать отклонение от предельного значения как запас
прочности, то следует отметить, что нормативы ликвидности выполняются АКБ
“БРР” уверенно. Следовательно, этот банк по состоянию ликвидности характеризуется положительно и является привлекательным
для клиентов.
2.8. Анализ финансовых результатов банка
Анализ
финансовых результатов банковской деятельности начинается с анализа доходов и
расходов и завершается исследованием прибыли. Информационной базой для анализа
финансовых результатов деятельности банка служат
счета «Доходы» и «Расходы», «Прибыль», «Убытки» и «Использование прибыли», форма №2 «Отчёт о прибылях и
убытках коммерческого банка».
Для
последующего анализа доходов, расходов и прибыли приведу следующую таблицу.
Таблица 2.9.1.
Структура и
динамика доходов и расходов банка.
Наименование статей | 01.01 | .2000 | 0] | .01.2001 | 01.0] | L.2002 | |||||||||||||
Сумма т.р. | Уд вес (%) | Сумма т.р. | Уд. вес (%) | %к | Сумма т.р. | Уд. вес (%) | %К 2001 | %к 2002 | |||||||||||
ДОХОДЫ БАНКА | |||||||||||||||||||
Проценты, полученные за предос-“авленные кредиты | 39890 | 69,7 | 64924 | 57,3 | 162,8 | 71653 | 45 | 179,6 | 110,4 | ||||||||||
Доходы, | 1158 | 2,0 | 2606 | 2,3 | 227,8 | 11122 | 6,9 | 960,4 | 426,8 | ||||||||||
40Х0ДЫ, полученные от операции с ино-лранной валютой и другими валютными | 3283 | 5,7 | 1473 | 1,3 | -45,5 | 4319 | 2,7 | 131,6 | 293 | ||||||||||
Дивиденды | – | – | – | – | – | – | – | – | – | ||||||||||
Доходы | – | – | – | – | – | – | – | – | – | ||||||||||
Штрафы, пени, неустойки полученные | 1959 | 3.4 | 1473 | 1,3 | -73.5 | 25 | 0,02 | -1,3 | -1,7 | ||||||||||
Другие доходы | 11012 | 12.2 | 42829 | 37,8 | 388.7 | 72037 | 45,3 | 654,2 | 168,2 | ||||||||||
ВСЕГО ДОХОДОВ | 57302 | 100 | 113305 | 100 | 197.7 | 159156 | 100 | 277,7 | 140,5 | ||||||||||
РАСХОДЫ | |||||||||||||||||||
Проценты, уплаченные за привлечённые кредиты | 1718 | 3,0 | 10 | 0,009 | 0,6 | 336 | 0;2 | -19,6 | 3360 | ||||||||||
Проценты, | 3378 | 6,0 | 10363 | 9,6 | 305.3 | 6800 | 4,5 | 201,3 | -65,6 | ||||||||||
Проценты, уплаченные физическим лицам ю депозитам | 23679 | 41,8 | 21374 | 19,8 | 90,2 | 17793 | 11,9 | -75,1 | -83,2 | ||||||||||
эасходы по операциям с | 84 | 0,1 | 1836 | 1,7 | 2207 | 133 | 0,08 | 158,3 | -7,2 | ||||||||||
эасходы по операциям с иностранной валютой и другими валютными ценностями | 720 | 1,3 | 864 | 0,8 | 123,5 | 1391 | 0,9 | 193,2 | 160,9 | ||||||||||
Исходы на содержание аппарата управления | 1657 | 2.9 | 2,5 | 163,5 | 19001 | 12,7 | 1147 | 704,2 | |||||||||||
-асходы по организациям банков | – | – | – | – | – | – | – | – | – | ||||||||||
_]трафы, пени, неустойки уплаченные | 244 | 0.4 | 108 | 0,1 | 64,3 | 3029 | 2 | 1241 | 2805 | ||||||||||
другие расходы | 25277 | 44,5 | 70608 | 65,5 | 279,5 | 101127 | 67,6 | 400,1 | 143,2 | ||||||||||
ВСЕГО РАСХОДОВ: | 56757 | 100 | 107951 | 100 | 190,2 | 149610 | 100 | 263,6 | 138,6 | ||||||||||
РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ | |||||||||||||||||||
ПРИБЫЛЬ | 545 | – | 5354 | – | 982,4 | 9548 | 1752 | 178 | |||||||||||
Анализ доходов
Группировка активов по
признаку доходности позволяет выделить активы,
приносящие и не приносящие доход.
Таблица 2. 9.2.
Виды активов.
№ | ПОКАЗАТЕЛИ | 01.01.2002 г. | 01.01.2003 г. . |
1 | Средние остатки активов приносящих доход (тыс. руб.) | TOP SECRET | TOP SECRET |
2 | Средние остатки суммарных активов (тыс. руб.) | 312 278 | 539 432 |
3 | Доля работающих активов (%) | 71 | 80,6 |
Доля
работающих активов в суммарных активах увеличилась до 80,6%, но необходимо отметить, что
оптимальным уровнем считается 85%; для поддержания положительной динамики это
соотношение должно увеличиваться. Валовой
доход банка можно представить в следующем виде: Валовой доход =
Процентные доходы – Непроцентные доходы.
Рассмотрим каждое из
слагаемых
Процентные
доходы – это начисленные и полученные проценты по ссу
дам
в рублях и валюте.
Полученные
проценты за предоставленные кредиты увеличились в 1,6 раза. Увеличение произошло за счёт
процентов по срочным кредитам увеличившихся по сравнению с предыдущим годом в
2,6 раза. Существенно (в 6,8 раза)
уменьшились поступления процентов по просроченным кредитам, их доля в
общем объёме полученных процентов снизилась с 40,4% до 4,2 %, что говорит об
ужесточении контроля за возвратностью кредита со стороны ответственных работников банка.
Непроцентные доходы –
доходы от инвестиционной деятельности (ди
виденды по ценным бумагам; доходы, полученные от участия в совместной хозяйственной
деятельности предприятий банков; доходы хозрасчетных предприятий банка):
валютных операций, полученных комиссий и штрафов (комиссия по услугам, корреспондентским счетам, возмещение клиентам
телеграфных и других расходов, плата
за оказанные услуги, штрафы полученные, проценты и комиссия прошлых лет) и прочие
доходы.
Доходы,
полученные от операций с ценными бумагами на 01.01.2003 г. по сравнению с 01.01.2002 г.
увеличились более чем в 2,2 раза, хотя их доля в общей сумме доходов изменилась незначительно (на 0,3 %) в сторону увеличения.
Сумма выросла за счет роста процентного и дисконтного дохода по векселям. На 01.01.2002 год доходы увеличились по
сравнению с 2001 годом в 9,4 раз, а по сравнению с 2002 годом – в 4,2 раза. Их
доля в общей сумме доходов также выросла в 2 раза (до 6 %), что связано
с увеличением вложений банка в акции
(таблица 2.6.1), а также расширением круга операций в этой сфере.
Уменьшение
доходов в 2002 году, полученных от операций с иностранной валютой и другими валютными
ценностями произошло за счёт сокращения обменных
операций с иностранной валютой и существенного изменения доходов от переоценки
счетов в иностранной валюте (в 7,5 раза) в сторону снижения. В 2003 году
опять наблюдается рост этого вида доходов на 13 % по сравнению с 2001 годом за счет увеличения объема обменных операций.
Штрафные
санкции, в денежном выражении поступившие в пользу банка в 2002 году уменьшились на 26,5% в
абсолютном выражении по сравнению с 2001 годом, что не замедлило сказаться на
удельном весе данного показателя в общей сумме доходов. В 2003 году также
произошло снижение этого показателя, что
говорит о том, что банк ужесточил контроль над проведением круга
операций, по которым могут быть начислены штрафы или неустойки.
Другие доходы изменились
существенно (более чем в 3,8 раза в абсолютном выражении, и в 2 раза по
удельному весу в сумме доходов банка). Наиболее
существенные увеличения произошли по восстановленным суммам со счетов фондов и резервов (в 4,5 раза) и по полученным
комиссиям (в 3,1 раза).
Важную роль в анализе
доходности банка играет показатель, характеризующий сумму операционных
доходов, приходящихся на 1 руб. кредитных вложений:
– операционные доходы
– сумма выданных кредитов
Это соотношение
определяет доходность кредитных операций. Этот
показатель (доходности кредитных операций) на 01.01.2002 г. составил
0,23, а на 01.01.2003 г. 0,22. Доходность кредитных операций в расчете на 1 руб. кредитных вложений снизилась на 1 коп.
Другим
показателем является отношение валовых доходов банка к объёму активных операций:
–
валовые доходы средние остатки по активам
Важную роль в анализе
доходности банка играет показатель, характеризующий сумму операционных
доходов, приходящихся на 1 руб. кредитных вложений:
– операционные доходы сумма выданных кредитов
Это соотношение
определяет доходность кредитных операций.
Этот
показатель (доходности кредитных операций) на 01.01.2002 г. составил 0,23, а на 01.01.2003 г. 0,22.
Доходность кредитных операций в расчете на 1
руб. кредитных вложений снизилась на 1 коп.
Другим
показателем является отношение валовых доходов банка к объёму активных операций:
–
валовые доходы средние остатки по активам
Оно характеризует сумму
доходов, приходящихся на 1 руб. средних остатков по активам, и указывает,
насколько доходно осуществляются доходные операции. На 01.01.2002 г. показатель
доходности активных операций составлял 0,18, на 01.01.2003 г. – 0,21. Доходность
активных операций за отчётный период возросла в расчёте на 1 руб. средних остатков
по активам на 3 коп.
Наиболее общим
показателем доходности коммерческого банка является средняя величина дохода,
приходящаяся на одного работника в банке.
–
валовый доход банка среднесписочное число работников
Средняя
величина дохода на одного работника на 01.01.2002 г. составила 204,65 тыс.
руб., а на 01.01.2003 г. – 413,5 тыс. руб.
Анализ
расходов.
Расходы
коммерческого банка – это затраты денежных средств банка на выполнение операций и обеспечение
функционирования банка. Анализ расходов в целом осуществляется по тому же
плану, что и анализ доходов. Прежде всего,
производится группировка расходных статей баланса:
1.
Процентные расходы – начисленные и уплаченные проценты в рублях и иностранной валюте.
Проценты,
уплаченные на 01.01.2002 г. составили 50,8 % от общей суммы расходов,
на 01.01.2003 – 29,4 %, а на 01.01.2004 – 16.6 %. Сумма процентов уплаченных по привлечённым
межбанковским кредитам снизилась до минимума и составила 0,6 % от суммы
процентов уплаченных по межбанковским
кредитам привлеченным на 01.01.2002 г. В то же время сумма процентов по
кредитам юридических лиц увеличилась более чем в 3 раза за период 2001-2001 гг. В 2003 году опять наблюдается снижение
этого показателя, хоть и небольшое.
Проценты, уплаченные физическим лицам за предоставленные кредиты, также
изменились незначительно.
2. Непроцентные
расходы:
– операционные расходы
(Р1) – почтовые и телеграфные расходы клиентов; уплаченные комиссионные по
услугам и корреспондентским отношениям; расходы по валютным операциям;
– расходы по обеспечению функционирования банка (Р2) – на со
держание аппарата управления,
– хозяйственные
(амортизационные отчисления, арендная плата и т.д.);
– прочие расходы банка
(РЗ) – штрафы, пени, неустойки уплачен
ные, проценты и комиссионные прошлых лет и т.д.
Расходы по операциям с
ценными бумагами в 2002 году по сравнению с 2001 увеличились в 22 раза (в основном за счёт
увеличения объёма опера
ций с векселями). В 2003 году произошел спад этого показателя до 7 % от
уровня 2002 года.
Незначительное увеличение
расходов по операциям с иностранной валютой
и другими валютными ценностями в абсолютных показателях не привело к
увеличению доли данных расходов в общей сумме расходов за счёт увеличения последней в 1.6 раза в среднем.
Расходы по содержанию
аппарата управления увеличились на 2003 год значительно:
по отношению к 2001 году – на 1147 %, а по отношению к 2002 году – на 704 %.
Уменьшение
суммы штрафов, пеней и неустоек за 2001-2002 гг., как в абсолютных показателях,
так и в процентах к общей сумме расходов, достигнуто в основном благодаря
ужесточению контроля над правильностью расчётов с бюджетом и внебюджетными фондами. Хотя в 2003 году
данный показатель вырастает в 28 раз по сравнению с предыдущим годом.
Сумма других расходов с
2001 по 2002 год увеличилась в 2.8 раза, но это не является чистым показателем,
характеризующим работу банка, т.к. основную часть изменений составили
увеличившиеся в 3.4 раза отчисления в фонды
и резервы, вследствие чего удельный вес этого показателя увеличился с
44,5 % до 65,5 % от общей суммы расходов. В 2003 году этот показатель вырос по сравнению с предыдущим годом на 143 %, а
по сравнению с 2001 годом – на 400 % по причине, указанной выше.
Удельный вес в общей сумме расходов также
увеличился до 67,6 %.
Прочие
расходы Средние остатки по активам
Данные
соотношения показывают, насколько прибыльно осуществляются активные операции банка.
Прибыльность осуществления активных операций по отношению к расходам по
содержанию персонала увеличилась незначительно – с 0.53 на 01.01.2002 г. до
0,5 на 01.01.2003 г.
Хозяйственные расходы
банка на 1 руб. средних остатков по активным операциям
увеличились с 0,38 на 01.01.2002 г. до 0,64 на 01.01.2003 г., т.е. на 26 коп.
Соотношение прочих
расходов и средних остатков по активным операциям на 01.01.2002 г. составляло
6,27, а на 01.01.2003 г. – уже 11,03. Это означает,
что на 100 рублей активных операций на 01.01.2003 г. приходится 11 руб. 03 коп.
Следующий
показатель, характеризующий соотношение расходов «работающих» активов:
Проценты
уплаченные. Средние остатки по активам, приносящим доход.
Расходы
«работающих» активов в отношении к сумме средних остатков по активам, приносящим доход, снизились
с 13% на 01.01.2002 г. до 7,7% на 01.01.2003 г. (т.е. на 5,3%).
Себестоимость
активных банковских операций может быть охарактеризована средней суммой расходов на обслуживание
одного клиента (не включая пенсионеров).
На
01.01.2002 г. средняя сумма расходов на одного клиента составляла 18,3 тыс. руб.,
а на 01.01.2003 г.-31,5 тыс. руб.
Подводя
итог, следует отметить, что сокращению суммарных расходов банка способствуют:
оптимизация
структуры ресурсной базы;
уменьшение
непроцентных расходов.
Анализ
прибыли (убытков)
Прибыль
коммерческого банка это финансовый результат деятельности коммерческого
банка в виде превышения доходов над расходами. Общая сумма прибыли определяется как
разница между общей суммой доходов банка и общей суммой расходов банка.
Слагаемыми суммарной прибыли банка являются:
Прибыль от операционной
деятельности, в том числе полученной за счёт превышения суммы полученных
процентов над суммой уплаченных процентов и
разницы между полученными и уплаченными комиссионными валютных операций.
Данный показатель на 01.01.2002 г. составил 18704 тыс.руб., на 01.01.2003 г.- 48622 тыс. руб. а на 01.01.2004 г. – 64631тыс.
руб. Прибыль от операционной деятельности за 2002 год увеличилась в 2.6
раза.
Прибыль от побочной
деятельности. Убытки от побочной деятельности
на 01.01.2002 г. составили 6378 тыс. руб., а на 01.01.2003 г. они увеличились в
1.8 раза и составили -11731 тыс. руб. Убытки
по этому показателю характери
зуют деятельность банк по участию в долях предприятий, организаций, бан
ков, а также на рынке оказания услуг как
низко-активную. И лишь в 2003
году наблюдается небольшое повышение
этого показателя.
Прочая прибыль, в том
числе сальдо штрафов, полученных и уплачен
ных, а также проценты и комиссия прошлых лет. Прочие убытки составили
на 01.01.2002 г. -11 781 тыс. руб., ана
01.01.2003 г. они составили уже -31
537 тыс. руб. Прочие убытки
увеличились в 2.6 раза, но здесь стоит отме
тить, что в эти суммы входят изменения величины резервов и составляют в
разнице (19 756 тыс. руб.) 17 082 тыс.
руб., т.е. 86,5% суммы прочих убытков.
В
банковской практике важно рассчитать уровень покрытия непроцентных расходов
непроцентными доходами:
Пнр = Непроцентные
доходы
Непроцентные
расходы Уровень покрытия непроцентных расходов непроцентными доходами на 01.01.2002 г.
составил 30.1 %, на 01.01.2003 г. – 39.3 %, а на 01.01.2003 г. – 46,4 %. Как видно, уровень непроцентных доходов
увеличился и составляет 39.3% непроцентных расходов, и, хотя рекомендуемый
уровень 50 %, наблюдаемая положительная тенденция вселяет уверенность, что
этот уровень будетдостигнут.
Прибыль
банка рассчитывается как разность между всеми доходами и всеми расходами.
На 01.01.2002 г. прибыль составила 545 тыс. руб., а на 01.01.2003 г. она увеличилась почти в 10 раз и составила 5 354 тыс. руб., а на
01.01.2003 г. – 9 548 тыс. руб. Таким
образом, налицо стабильный рост при
были. Следовательно, данный банк отличает надежность и привлекательность
для разных категорий клиентов.
2.9. Рейтинговая оценка деятельности АКБ «БРР»
Для
составления рейтинговой оценки АКБ “БРР” необходимо сравнить его уровень работы с уровнем работы
других банков, зарегистрированных на территории г. Владикавказа. В данной
работе оценка будет проводиться среди 5
банков: АКБ «БРР», АКБ «Адамонбанк», АКБ «Владиком-банк», АКБ «Жил-коммунбанк». АКБ «Артбанк» и АКБ «Дигбанк».
Для анализа указанных
выше банков целесообразнее представить данные их отчетности в следующей таблице
(показатели даны на 01.07.2004 года., в тыс.
руб.).
Таблица 2.10.1.
Оценка финансового состояния банков РСО-А
Наименование банка Наименование статей | БРР | Адаг монсанк | Артбанк | Влади-комбанк | Дигбанк | Жипком-мунбанк |
Валюта баланса | 1117763 | 105404 | 66780 | 30013 | 29771 | 14642 |
Чистые активы | 830974 | lozs:l | 61455 | 27517 | 28457 | 13405 |
Ликвидные активы | 100114 | 8S99 | 11235 | 3587 | 10531 | 1166 |
Работающие активы | 727982 | “4613 | 48136 | 14793 | 15500 | 7794 |
Кредиты, выданные коммерческим рганизациям | 385135 | 644″” | 37995 | 3186 | 14055 | 2789 |
Собственный капитал | 212344 | 81424 | 29658 | 9175 | 7593 | 8065 |
Суммарные обязательства | 804933 | 17254 | 30722 | 16416 | 19693 | 2545 |
Обязательства до востребования | 375512 | 107S9 | 22679 | 11490 | 11994 | 2545 |
Фактическая прибыль | 839 | 1160 | 150 | 147 | 328 | -25 |
Средства юридических лиц | 434592 | 14843 | 21650 | 10300 | 11831 | 2485 |
Средства физических лиц | 117961 | 1042 | 8506 | 5445 | 7824 | 32 |
Вложения в госбумаги | 0 | 4759 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Кор. счет в ЦБ | 45226 | 8330 | 1972 | 15 | 9 | 1071 |
Уставный фонд | 196557 | 74000 | 22000 | 7300 | 6000 | 8000 |
Привлеченные средства других анков | 137 | 1046 | 301 | 10 | 0 | 0 |
Выданные МБК | 472 | 4000 | 500 | 0 | 0 | 0 |
Полученные МБК | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Средства на карточных счетах | 504 | 0 | 0 | 14 | 0 | 0 |
Рублевые счета бюджетных орга-изаций | 35302 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Согласно данным таблицы,
крупнейшим по капиталу банком является «БРР». Его капитал составляет 212344
тыс. руб. и превышает капитал Ада-монбанка,
идущего на втором месте, на 130920 тыс. руб. Отрыв же от банка,
находящегося на третьем месте – Артбанка – много больше и составляет 182686
тыс. руб, т.е. меньше в 7 раз. Следующим по этому показателю является Владикомбанк, собственный капитал которого
составляет всего лишь 1/3 капитала Артбанка. И наиболее отстающий в этой
группе – Дигбанк, хотя это можно объяснить
тем, что банк возник сравнительно недавно. Его лишь ненамного опережает
Жилкоммунбанк.
По величине чистых
активов “БРР” также находится на первом месте. Данный показатель АКБ
“БРР” превышает аналогичный показатель Адамон-банка, идущего на
втором месте, в 8,1 раз. Остальные банки занимают те же позиции, что и по предыдущему показателю, только на последнем месте
здесь уже Жилкоммунбанк – Дигбанк опередил его на 15052тыс. рублей.
Наибольший
объём в общем кредитном портфеле приходится на долю “БРР” (75,8 % или 385135
тыс. руб.). Второе место занимает Адамонбанк, доля которого составляет 12,7 %.
За ним идет Артбанк – 7,5 %, затем Дигбанк
– 2,8 %.
Данными кредитными
организациями привлечены средства граждан на сумму
140810 тыс. руб., из которых 83,8 приходится на долю “БРР”. На втором
месте по этому показателю Артбанк -6 %, на третьем – Дигбанк – 5,3 %.
Что же касается привлеченных средств
юридических лиц, то здесь почти такая же ситуация. Наибольший удельный
вес в общей сумме средств принадлежит “БРР”
– 87,7 %. Следом идет Артбанк, на долю которого приходится 4.4 %. На
третьем месте в этой группе – Адамонбанк.
Наименьший
удельный вес по этим двум показателям остается на Жил-коммунбанк; 0,02 %-средства
физических лиц, 0,5 % – средства юридических лиц.
По таким показателям, как
привлеченные средства других банков и выданные межбанковские кредиты, лидирует
Адамонбанк – около 80 % в среднем. Следующую строчку занимает Артбанк -менее
10 %. На третьей позиции – «БРР». Остальные
три банка этими видами операций на эту отчетную дату не занимались.
Прибыль, полученная
данными коммерческими банками, равна 2624 тыс. руб. Из них 44 % прибыли
приходится на Адамонбанк и составляет 1160 тыс. руб. 32 % приходится на БРР. И
только у Жилкоммунбанка на отчетную дату убытки.
По прибыли полученной на
1 руб. капитала, «БРР» находится на последнем месте. Это понятно, так как
именно у этого банка наибольший размер капитала. Лидером здесь является
Владикомбанк, у которого этот показатель составляет 4,6 %. Немного отстает от
него Дигбанк – 4,3 %. Следом идет Адамонбанк
(1,4 %) и Артбанк (0,5 %).
Отношение прибыли к
активам показывает, сколько приходится прибыли на 1 руб. чистых активов и опять
же оставляет «БРР» по этому показателю на последнем месте (0,1 %). Наибольшая
отдача у Дигбанка – 1,2 %. Немного не дотягивает до него Адамонбанк – 1,1 %. В
этой группе Владикомбанк уже на третьей позиции – 0,5 %. За ним – Артбанк (0,2
%).
Таким образом, по
большинству абсолютных показателей лидером является АКБ “БРР”. Что же касается расчетных показателей, то
здесь он – последний из шести оцениваемых банков. Это связано с тем,
что при расчете отношений прибыли к капиталу и активам, последние два
показателя несоизмеримо больше, чем у остальных банков.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мировой
опыт наглядно показывает, что успех в бизнесе сопутствует лишь коммерческим структурам с
наиболее высоким уровнем управления, что позволяет им побеждать в жесткой
конкурентной борьбе. Эффективность управления имеет фундаментальное значение
для любого субъекта экономических отношений, но особенно велика ее роль в механизме
функционирования коммерческих банков, поскольку в характерных для них условиях
повышенного риска любая управленческая ошибка неизбежно ведет к крупным потерям,
снижению ликвидности, утрате платежеспособности, а в конечном счете – к банкротству.
Необходимость
совершенствования управления коммерческими банками в условиях становления рыночных отношений в России, посткризисное развитие
экономики, обострившее существующие недостатки управления, обусловили высокую
актуальность совершенствования управления коммерческими банками, по этой
причине резко возросла практическая востребованность подобного рода исследований.
Важно отметить, что
совершенствование управления является актуальной задачей не только для тех банков, которые испытывают серьезные финансовые
проблемы, но также, в не меньшей степени, для тех кредитных организаций,
которые смогли преодолеть кризис.
Актуальность
совершенствования управления коммерческими банками подтверждается возросшим
вниманием к проблеме укрепления банковской системы России со стороны
Государственной Думы. В последнее время законодательная власть неоднократно выносила
на свои заседания обсуждение ряда законопроектов, касающихся повышения надежности
банковской системы, гарантирования вкладов населения, совершенствования
процедур банкротства кредитных организаций, других вопросов функционирования банковской
системы.
Все
сказанное выше говорит о том, что имеется объективная необходимость уже в ближайшее время
обеспечить радикальное совершенствование системы управления коммерческим
банком, что является жизненно важной задачей
не только для банковской системы, для российской экономики, но и для
государственной безопасности в целом.
Таким образом, в условиях
перехода России к рынку создание эффективной системы управления коммерческим
банком, способной адекватно реагировать на быстро меняющиеся условия внешней
среды, является актуальнейшей задачей, как для собственников банка, его
менеджеров, так и для государства в целом. Без решения указанной задачи банковская
система России не сможет эффективно функционировать, будет сдерживать развитие
экономики, создавать потенциальную опасность дестабилизации.
Совершенствование системы
управления коммерческим банком должно осуществляться
по различным направлениям, в частности, с позиции более полной
реализации функций управления, применительно к каждому виду объектов управления.
В первую очередь,
указанную проблему необходимо решать, посредством более полной реализации всех
основных функций управления: планирования, организации, координации, регулирования,
стимулирования, учета и контроля.
Как показывает практика,
большинство кредитных учреждений не уделяет должного внимания вопросам
планирования. Следствием этого являются: отсутствие у многих банков четких
программ развития, низкий уровень финансового планирования, неэффективная
организационная структура, несовершенство внутренних процедур выполнения
банковских операций, низкий уровень внутреннего контроля и т. п.
Тот факт, что основная
часть банков не уделяет должного внимания разработке системы стратегического
планирования своей деятельности, приводит к тому, что подразделения банка
работают в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате
чего нередко возникают конфликты, даже в определении задач и приоритетов. Для
подобных банков неэффективность деятельности
объясняется также тем, что органы управления банка не могут
сконцентрировать силы коллектива на реализации выработанной стратегии. Успешное
развитие хозяйствующего субъекта любой организационно-правовой формы в
условиях конкурентного окружения во многом зависит от уровня разработки
обоснованных и осмысленных стратегий, которые через реализацию тщательно
разработанных и формализованных процедур управления должны воплощаться в жизнь.
При решении вопросов
планирования деятельности банка необходимо опираться на глубокий анализ внешней
среды, конъюнктуры финансовых рынков, а
также всесторонний анализ финансового состояния самого банка для
изучения его потенциальных возможностей. При этом в процесс планирования должны быть вовлечены все уровни управления
– от менеджеров отдельных функциональных подразделений до высших
органов управления банком, включая совет директоров.
Исключительно важной
функцией управления является организация, т. е. распределение и координация
трудовых функций, необходимых для достижения поставленных целей. От того, как
организован банк, какова его организационная структура управления, каковы
отношения между руководителем и подчиненными, во многом зависит эффективность
его деятельности.
Постоянно меняющиеся
рыночные условия, усиление конкуренции, усложнение банковских технологий,
укрупнение банковских учреждений требуют применения адаптивных организационных
структур, которые по сравнению со структурами функционального типа легче
приспосабливаются к нестабильным условиям внешней среды. Важной особенностью
адаптивных оргструктур является то, что они основаны на разделении труда не по
функциональному признаку, а в соответствии с видами банковских продуктов. Организуясь
таким образом, банк сосредоточивает основное внимание на определенных группах
клиентов, что позволяет ему с максимальной эффективностью удовлетворять их
целевые запросы.
По мере развития коммерческого
банка, его укрупнения, увеличения количества предоставляемых банковских услуг
для обеспечения управляемости банка необходимо решительно отказываться от
строгой централизации в принятии управленческих решений путем делегирования
прав и полномочий работникам низшего звена. Децентрализация управленческих
функций способствует существенному росту их эффективности, вместе с тем, значительно
повышает требования к организации самого процесса управления и особенно к
усилению внутреннего контроля.
Несмотря на то, что
изменение организационной структуры любого банка, а тем более крупного – весьма
сложный и болезненный процесс, данное обстоятельство не должно служить
препятствием для перехода к новым, более прогрессивным оргструктурам. Использование
устаревших организационных моделей неизбежно ведет к потере эффективности, а
может привести, в конечном счете, к банкротству.
Решение задач
совершенствования системы управления банком требует также особого внимания к
повьппению эффективности функционирования каждого объекта управления. Это
должно осуществляться за счет совершенствования управления финансами (капиталом
банка, активами и пассивами, ликвидностью банковскими рисками и т.п.) персоналом
банка, информационными потоками и т. д. В то же время здесь важно осознавать
опасность однобокого, несбалансированного подхода к управлению капиталом
банка, операциями по привлечению и размещению ресурсов, в этой связи
необходимо уделять особое внимание организации четкой координации действий на
всех участках банковской деятельности.
Банк не сможет успешно
развиваться, если не будет обеспечивать расширение перечня предоставляемых
банковских продуктов и услуг, позволяющих наращивать ресурсную базу, привлекать
новых клиентов, сохранять прочные позиции в конкурентном окружении. При этом
необходимо помнить, что создание новых продуктов требует глубокой, системной
проработки: экономической эффективности, организационного и кадрового обеспечения.
Совершенствование
управления банковской деятельностью, для которой характерен повышенный риск,
невозможно без развития особых механизмов принятия решений, позволяющих
управлять влиянием фактора риска. Таким механизмом
является система управления банковскими рисками, позволяющая
руководству банка выявлять банковские риски, оценивать их, соизмерять с
ожидаемой доходностью, снижать их до оптимального уровня.
В рамках управления
персоналом необходимо уделять особое внимание решению вопросов подбора
квалифицированных кадров, оценки качества их работы, обеспечению необходимой
мотивации их труда, подготовке и переподготовке менеджеров и служащих банка.
Важнейший из принципов управления
персоналом состоит в том, что руководитель только тогда обеспечит успех
в деятельности банка, когда сумеет привести своих сотрудников к их личным
успехам и достижениям через реализацию целей банка.
На
наш взгляд целесообразно использовать следующие положения в работе руководителей
банка и его подразделений, департамента по работе с персоналом:
Управление
персоналом современного российского банка представляет
собой
сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом.
Необходимо использовать разнообразные
методы стимулирования активности
сотрудников: гибкие системы заработной
платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий
труд, вовлечение работников в
процесс управления банка. Однако, полно
стью отказываться от
административных методов в нынешних условиях –
преждевременно.
Не
существует единой универсальной структуры годной для любого
современного
банка. Структура должна строится для каждого банка с уче
том
именно его особенностей: вкладчиков, заемщиков, клиентов, партне
ров,
конкурентов, отношений с местной и федеральной властью, пара
метров финансовой
деятельности, макроэкономических и политических процкессов ,
географического положения и т.д.
Функциональная
и организационная структура банка не должна быть
застывшей
системой. Она должна гибко меняться вместе с динамичны
ми
изменениями внешней среды банка, приспосабливаться к новым реально
стям
рынка и общества в целом, к меняющимся интересам потребителей.
Целесообразно
использовать матричные структуры, проектные группы, ме
тоды
формирования команд.
Следует обратить особое
внимание на усиление взаимодействия меж
ду подразделениями банка, которое можно
отнести к труднорешаемым про
блемам в любой сфере бизнеса.
Взаимодействие должно осуществляться не
только между руководителями подразделений, но и на уровне каждого со
трудника. Желательно внедрять формы совместной деятельности подразде
лений: взаимное обучение, совместное
планирование, прогнозирование, раз
работку проектов и договоров, совещания и т.д.
Целесообразно развивать
аналитическую деятельность в каждом бан
ке, не только создавая специальные подразделения,
но и обучая элемен
там аналитической работы весь персонал банка. Желательно
использо
вать инструментарий системного анализа,
прогнозирования, планирования,
разработки гибких стратегий.
Необходимо
придать особую значимость планированию деятельно
сти
банка. План в условиях динамичного рынка не должен носить характер жесткой схемы, разработанной на
долгие годы. Современный план строится на основе комплексного прогнозирования
развития внешней и внутренней среды банка и
обобщенной его стратегии. Принятый план должен быть законом, обязательным
для исполнения, однако, он должен регулярно пересматриваться с учетом изменений,
происходящих во внешней среде банка. Поскольку план должен охватывать все
стороны работы банка , все происходящие вокруг
него процессы, то в его создание следует вовлекать максимальное число
его сотрудников, руководителей всех рангов, внешних консультантов, ученых, учредителей и потребителей банковского продукта.
7. Современная банковская деятельность характеризуется высокой степе
нью сложности и динамичности, поэтому сотрудники банка должны обладать
не только профессиональными знаниями, но и способностью принимать бы
стрые эффективные и самостоятельные решения,
лежащие в русле общей
стратегии банка. Добиться этого можно лишь вовлечением их в процесс
управления банком, в процесс коллективной разработки его стратегии
и
планов, совместного контроля за выполнением
принятых решений.
Руководитель
современного банка должен регулярно пересматривать
и совершенствовать и
свои функции. Его роль не может быть сведена только
к функции командира, жесткого администратора. В сегодняшних условиях он
должен все больше и больше брать на себя
функции лидера, т.е. вести за
собой, воздействуя на сотрудников не
только силой приказа, но и силой ав
торитета, знаний, компетентности, преданности делу и личной
порядочности.
Целесообразно
одним из главных рычагов совершенствования рабо
ты
персонала банка сделать постоянное повышений квалификации, обучение
кадров. Система обучения
должна быть многоуровневой, охватывая весь пер
сонал вплоть до высшего руководства банка.
Желательно использовать кро
ме традиционных форм учебы
внутрифирменное обучение в виде деловых
игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных пла
нов самообучения.
Совершенствование
управления персоналом желательно сделать од
ним из главных направлений деятельности
руководителя банка. Целесооб
разно при председателе правления
банка создать группу по управ
ленческому консультированию, объединяющую на общественных началах
системно мыслящих специалистов из разных подразделений, а также ввести
должность советника председателя по вопросам управления. Впоследствии
в структуре банка желательно создать подразделение управленческого кон
сультирования.
Представляется
целесообразным подготовить, обсудить в коллекти
ве
и утвердить ряд документов, таких как:
– Правила
для персонала банка;
– Памятка для
руководителя подразделения банка;
– Регламент
работы банка;
– Положения
о подразделениях банка;
– Должностные инструкции
для сотрудников банка.
Смысл
этих документов заключается не только в их содержании. Современный менеджмент
считает, что процесс подготовки такого рода материалов, осмысление работы банка,
совместное обсуждение значит для коллектива, для его становления и развития порой
даже больше, чем их содержание.
Одна
из проблем, которую банки должны своевременно решать, заключается в необходимости отстранять
отдельных менеджеров от должности за низкое качество управления или нечестность
в связи с возникновением конфликта интересов. Нечестность служащих нередко
является одной из главных причин краха банков. Именно поэтому в кредитной
организации должна быть разработана политика
в области конфликта интересов, которая обеспечивала бы эффективное
регулирование взаимоотношений между банком, как юридическим лицом, и его
персоналом. В рамках этой политики, в частности, необходимо четко обозначить
процедуры получения потребительских кредитов сотрудниками
банка, процедуры по работе с конфиденциальной информацией, запреты на
использование внутренней информации для осуществления операций с ценными
бумагами, ограничения на принятие подарков, услуг и других ценностей от
клиентов или партнеров банка. Политика в отношении этики и конфликта интересов
должна четко определять действия, которые необходимо предпринимать в случае
нарушения этического кодекса. В контрактах по найму персонала должны быть
четко сформулированы полномочия исполнительных органов банка, в соответствии с
которыми им предоставляется законное право отстранять от должности
ответственных лиц в связи с возникновением конфликта интересов.
Серьезное
внимание должно уделяться развитию информационных систем, обеспечивающих процесс
управления информацией, необходимой для эффективного управления банковской
деятельностью. Управленческие информационные системы должны на качественно
новом интеллектуальном и техническом уровне решать задачу интеграции протекающих
в банке разрозненных процессов в единую логически стройную систему, обеспечивающую
комплексной информацией все звенья
управленческого аппарата банка для более полной реализации всех
управленческих функций, включая функцию внутрибанковского
контроля.
Совершенствование системы
управления банком должно осуществляться также через реализацию системы
контроллинга, являющейся, как показывает опыт экономически развитых стран,
эффективным инструментом управления деятельностью предприятий, основывающейся
на конкретных условиях рынка, учитывающей его неопределенность, стихийный характер,
резкие изменения. Контроллинг интегрирует учет, планирование, маркетинг в
единую самоуправляемую систему, в которой
четко определяются цели и принципы управления, способы их реализации.
Наконец, говоря о системе
управления коммерческим банком, важно особо подчеркнуть, что совершенствование
управления должно осуществляться с позиций
системного подхода. В соответствии с этим подходом управление рассматривается
как взаимодействие множества взаимосвязанных и взаимозависимых элементов,
обладающих определенными свойствами. В частном случае управление как система представляется в виде процесса взаимодействия
субъекта и объекта управления, в котором реализуются идеи субъекта управления.
Применительно к управлению коммерческим банком указанное взаимодействие есть
не что иное, как совокупность и непрерывная последовательность целенаправленных
и взаимосвязанных действий менеджеров по реализации управленческих функций,
управлению активами и пассивами банка, его персоналом, ориентированного на
достижение поставленных целей.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Амелин И.Э., Царьков В.А. Новый
подход к планированию развития банка.
// Аналитический банковский журнал. 2002. №5
Балабанов И.Т.
Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. –
М,
1998.
Банки и
банковские операции: Учебник / под ред.Е.Ф.Жукова. -М: Банки
и биржи, ЮНИТИ 1998
Банковское дело/
Под ред. О.М.Лаврушина. – М.: Финансы и статисти
ка,
1998
Горынина Г. Г.
Система сбалансированных показателей как инструмент
стратегического
планирования и мониторинга деятельности коммерческо
го банка// Известия вузов. Северо-Кавказский
регион. Приложение по об
щественным наукам, специальный выпуск от 05/2004
Горынина Г.Г.,
Семенюта О.Г. Внедрение процедур риск – менеджмента в
текущую
деятельность коммерческого банка. // Известия ВУЗов. Северо-
Кавказский регион”
Приложение по общественным наукам, №7
Горынина Г.Г., Семенюта О.Г.
Стратегическое планирование деятельности
коммерческого банка на основе методологии
сценарного моделирования
бизнес-процессов_// Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Приложе
ние по общественным наукам, №4
Деньги. Кредит. Банки: учебник
для вузов. Под ред. Е.Ф.Жукова. –
М.:ЮНИТИ, 2000.-622 с.
Зражевский В.В. Основные
направления совершенствования системы
управления активами и пассивами и минимизация рисков//Развитие совре
менных аналитических и управленческих технологий в условиях перехода
коммерческих банков на МСФО. Материалы
семинара.- Европейский тра
стовый банк. 14.11.2002.
Ковалев В.В. Введение в финансовый
менеджмент. – М., 1999.
Кошечкин С.А. Концепция риска
инвестиционного проекта. Определение
риска
[3] Зражевский ВВ. Основные направления совершенствования системы
управления активами и пассивами и минимизация
рисков//Развитие современных аналитических и управленческих технологий в
условиях перехода коммерческих
банков на МСФО. Материалы семинара: Европейский трастовый банк.
[6] Руководство для органов банковского надзора по работе со слабыми
банками// Документы БанкаРоссии № 91-Т от 10/07/2002
[7] Положение о порядке формирования кредитными организациями резервов на
возможные потери// Документы
Банка России № 232-П от 09/07/2003
[8] Положение о порядке формирования кредитными организациями резервов на
возможные потери по кредитным требованиям (проект) // Документы Банка России
