3. Основные этапы разработки стратегии

Юлия Валерьевна Шульгина

Эксперт по предмету «Менеджмент»

преподавательский стаж — 10 лет

Задать вопрос автору статьи

Миссия и цели предприятия

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите:

• преимущества перед другими компаниями;
• минусы вашей компании;
• внешние факторы, которые дают возможность роста;
• угрозы внешней среды.

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

• увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
• вывод старого продукта на новый рынок;
• продажа новых товаров на старом рынке;
• смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли.

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели.

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Тратьте бюджет только на ту рекламу,которая работает

• Коллтрекинг точно определяетисточник звонка с сайта
• Прослушивайте звонки в удобном журнале

Подробнее про коллтрекинг

Компонент №6. Стратегия развития предприятия и её ресурсное обеспечение

Под ресурсами имеются в виду не столько материальные ресурсы, к их планированию мы все давно привыкли. Без таких ресурсов вообще вряд ли что то заработает.

Самое печальное то, что даже при наличии этих материальных ресурсов, далеко не всегда удается реализовать стратегии. И секрет здесь кроется в нематериальных ресурсах.

Некоторые руководители не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей. Яркие примеры неудач мы можем периодически наблюдать в различных отраслях.

Можно сделать вывод, что полное финансирование не гарантирует результата, соответствующего ожиданиям.

А сколько таких примеров, которые с одной стороны, ускользают от внимания СМИ, но портят нам каждодневную жизнь? Это, например, затягивание строек, ремонтов, чего угодно.

Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков, например, некоторые предприятия оказываются не в состоянии независимо от объема выделяемых средств. А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции для создания того или иного вида техники.

В связи с этим необходимо расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и нематериальные ресурсы различного типа.

Если вы серьезно подходите к вопросам реализации стратегии, то это предъявляет гораздо более высокие требования к качеству стратегического и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

В противном случае ваша стратегия – всего лишь благие пожелания.

Полноценная стратегия не может быть разработана и реализована без двусторонних коммуникаций или стратегического диалога между разными уровнями управления предприятием. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления предприятия.

Компонент №3. План реализации стратегии развития предприятия с использованием проектного планирования

Разумеется, работа над стратегией не заканчивается после её утверждения. На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению её реализацией.

Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика из прошлого урока о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.

Причины, чаще всего, состоят в том, что предприятиям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, чётко отразив процесс достижения поставленных стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?

В целом такая работа заключается в широком применении проектного планирования для стратегических проектов. Вопросы сетевого планирования и однозначной привязки ответственности за отдельные этапы реализации каждого стратегического проекта становятся ключевыми сразу после того, как обеспечена внутренняя непротиворечивость и обоснованность стратегии.

Однако, имеются некоторые специфические для долгосрочных планов вещи. Например, привязка не к конкретным персоналиям, а к ролям внутри организации. Люди на конкретной должности могут меняться, однако строки из стратегического плана в их должностной инструкции или в индивидуальном плане должны меняться только при изменении соответствующих проектов в стратегическом плане.

Выделим ещё три момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Этапы разработки стратегии.

По сути, это анализ рынка и вообще всего, что находится за пределами компании. Любая компания в своей деятельности взаимодействует с внешней средой, пытается удовлетворить запросы рынка с помощью своих товаров и услуг. Успех компании будет зависеть от того, насколько её товар или услуга соответствуют потребностям рынка.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях.

Приведу простой пример. Один из наших заказчиков занимается производством оборудования для пивоваренных заводов.   Так вот, он всегда следит за требованиями законодательства не только в отношении своего производства, но и в отношении производства напитков, и даже в отношении розничной торговли пенными напитками.   Если представить цепочку в этих сферах, то она будет выглядеть так:

На бизнес по производству пивоваренного оборудования существенное влияние оказывает, например, ужесточение требований к площади и месту расположения розничных точек по продаже пенных напитков. Если  будет принят какой-то закон,  резко усложняющий розничную продажу, то он так или иначе отразиться на всей цепочке в этой сфере.

Этот пример показывает, как важно быть в курсе внешних факторов, которые могут оказать влияние на объем продаж и уровень цен на продукты и услуги компании.

Давайте кратко перечислим внешние факторы, которые нужно проанализировать при разработке стратегии.

Политические и правовые факторы

– изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил;

– отношения между деловыми кругами и правительством;

– патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды;

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие – только на небольшое количество фирм, действующих на рынке. Третьи – существенны, прежде всего, для политических организаций. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Другой пример: на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные – могут обеспечить предпосылки для его роста. Поэтому, необходимо анализировать данные факторы и принимать решения, которые позволят бизнесу иметь  максимальную выгоду.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции.

Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного и социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

Хороший пример – изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков. А сейчас уже и диски мало кто покупает — музыку просто скачивают из интернета.

Поэтому, при разработке стратеги на 3 — 5 лет обязательно проанализируйте — как может продвинуться технический прогресс в Вашей нише.

– это, прежде всего, анализ предложения. Он основывается на анализе количественных и качественных факторов производства. Необходимо при этом обратить пристальное внимание на конкурентов в формировании предложения.

Давайте подробнее рассмотрим этапы жизненного цикла отрасли.

Мы с заказчиками всегда прямо в стратегию вставляем таблицу с анализом конкурентов. Мы сравниваем уникальное торговое предложение (УТП), оферы, оформление сайта по 5 критериям, делаем тестовое обращение. Оцениваем скорость и качество обработки нашего запроса.

В 100% случаев анализ конкурентов дает новые идеи, как улучшить свой бизнес и стать лучше в глазах клиентов.

Анализ внутренних факторов.

Анализ внутренней среды — это изучение структуры предприятия. Анализ проводится по основным критериям.

Критерии для анализа внутренней среды предприятия:

• Организация (квалификация сотрудников, нацеленность на результат, взаимодействие отделов предприятия),
• Производство (качество рабочего оборудования, качество выпускаемой продукции, себестоимость товара или услуги),
• Финансы (прибыль, издержки, скорость оборота денежных средств, стабильность),
• Инновации (частота внедрения инноваций, степень новизны, срок окупаемости вложенных средств),
• Маркетинг (эффективность рекламы, известность марки, отклик потребителей, ассортимент, уровень цен, дополнительные услуги, обслуживание клиентов).

По сути, анализ внешней и внутренней среды – это выявление слабых и сильных сторон предприятия, а так же внешних угроз и возможностей для развития. Обладая полной информацией, руководитель компании способен на успешные управленческие решения.

Отсюда можно сделать вывод, что между внешней и внутренней средой предприятия существует тесная взаимосвязь.  Внешние факторы предприятия, безусловно, оказывают влияние на внутреннюю структуру и на все предприятие в целом. Только проведя анализ и внешней и внутренней среды предприятия, хорошо изучив все факторы и учтя все нюансы, можно выработать правильную конкурентоспособную стратегию с наименьшими рисками.

Основной задачей на данном этапе является определить сильные и слабые стороны компании, оценить возможности и угрозы. Для этого используем

(с англ. SWOT Analysis) — вид ситуационного анализа, позволяющий оценить текущую и будущую конкурентоспособность товара компании на рынке с помощью анализа внутренней и внешней среды организации.

Первым шагом в проведении SWOT анализа является определение сильных и слабых сторон товара или услуги. Для этого составьте сравнительный анализ внутренних ресурсов компании или товара с ключевыми конкурентами:

• те параметры, которые оказались лучше, чем у конкурентов — сильные стороны Вашего продукта.
• параметры, которые оказались хуже, чем у конкурентов — слабые стороны Вашего продукта.

(S= Strengths)- такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами.

(W=Weaknesses) или недостатки товара или услуги — такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Вторым шагом SWOT анализа является определение возможностей и угроз для роста бизнеса в будущем. Для этого проводится анализ внешних факторов окружающей среды, оценивается уровень влияния каждого фактора на продажи компании, вероятность возникновения.

Возможности компании (O=Opportunities) – факторы внешней среды, которые позволят компании увеличить объем продаж или нарастить прибыль.

Угрозы компании (T=Threats) – факторы внешней среды, которые могут снизить объем продаж или уровень прибыли компании в будущем.

Таблица SWOT анализа помогает структурировать всю полученную информацию. Таблица состоит из четырех квадрантов, в квадрантах последовательно перечисляются сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Все найденные факторы вносятся в ячейки таблицы в порядке важности (от самого важного к наименее важному). Важность фактора определяется по его вкладу в объем продаж и прибыль компании.

Запишите все элементы в таблицу SWOT анализа:

Наконец то мы добрались!  Долго запрягали, зато теперь быстро поедем!

После завершения анализа внешней и внутренней среды предприятия, анализа, следует найти баланс между всеми факторами, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз внешней среды, а также слабых сторон организации.

Для этого формируется стратегическое направление развития, устанавливается ЦЕЛЬ или несколько целей. Стратегия развития компании должна отвечать на 4 главные вопроса. Это прямо «мясо», самая суть стратегии:

• С ЧЕМ идем? Это — «локомотивная» продуктовая линейка компании. Какую ценность мы даем клиентам?
• К КОМУ идем? Это — отрасли, сегменты и ниши, вплоть до отдельных целевых Заказчиков. Чего они хотят, что ценят, чего боятся и о чем мечтают?
• Когда идем? Это — периоды времени. Например, «сегодня» — ближайший год — 2020, «завтра» — начиная с середины 2021 и «послезавтра» — после 2021. Чтобы, как минимум, не предлагать рынку товары и услуги, которые еще не востребованы.
• КАК идем? Это — План Активных Конкретных Действий реализации стратегии — тактика. Как мы донесем свое предложение клиентам, как будем с ними взаимодействовать?

Ответы на эти вопросы помогут Вам разработать плат тактических действий для достижения стратегических целей.

Пример тактических действий:

Стратегическая цель: увеличить обороты компании к 2023 году на 230% с выходом на новые рынки.

Контроль сроков реализации стратегии.

Этот этап завершающий, но самый важный. Теперь Вам, владельцу компании, необходимо добиваться реализации планов от Ваших сотрудников. Для этого разрабатываются графики действий по каждому подразделению с максимальной детализацией каждого этапа. Устанавливаются сроки реализации, назначаются ответственные лица и вводится еженедельный контроль исполнения.

Если Вы всерьез хотите заняться стратегией развития и Вам нужна практическая помощь, то можете обратиться к нам. Мы поможем Вам составить план развития и предоставим полный набор нужных инструментов для реализации плана — узнайте подробнее здесь.

Компонент №4. Стратегия развития предприятия и её каскадирование на нижние уровни управления

Каскадирование – это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.

Посмотрите на схему ниже, она отражает типовую схему каскадирования стратегий. Как конкретно эту схему реализовать на практике мы рассказываем и показываем на нашем практикуме по разработке стратегии развития предприятия.

Пример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорации

В процессе каскадирования стратегии развития предприятия создаются стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии подразделений, обеспечивающих деятельность предприятия. В ходе каскадирования могут создаваться, например, функциональные стратегии в области маркетинга и продаж, которые непосредственно развивают деятельность компании на рынке, а также другие поддерживающие стратегии.

Это могут быть стратегии организационного развития, информационных технологий, финансов, управления персоналом и другие функциональные стратегии. Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Компонент №7. Двусторонние стратегические коммуникации в рамках предприятия

Если вы прошли тест системы управления в предыдущих уроках, то вы уже затрагивали вопрос стратегического диалога внутри компании. Более подробно такой анализ происходит в рамках специального аудита. Вы можете провести аудит системы стратегического управления компанией самостоятельно. Ниже вы видите фрагмент результатов одного из таких аудитов.

Стратегический диалог косвенно свидетельствует о наличии или отсутствии обратной связи. В процессе реализации стратегии такая связь имеет огромное значение. В нашем подходе стратегический контур управления содержит три типа обратной связи:

• Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы. 
  В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации.
  Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
• Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации.
  В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив.
  Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого, направленного на ту же цель.
• Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения.
  Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.
  Пример: запуск разработки стратегии заново и корректировка гипотез, из которых мы исходили ранее. В этом случае последовательно меняются видение, стратегические цели и стратегии их достижения.

Каждый из этих типов обратной связи должен не просто присутствовать в процессах управления предприятием. Они должны стать одним из главных инструментов информации о развитии предприятия и поддержания его долгосрочной конкурентоспособности.

Независимо от сферы деятельности компании ей необходимо планировать свою деятельность. Под планированием понимают формирование целей и стратегий, методов достижения и расстановка приоритетов. Планирование начинается с определения миссии организации и анализа внешней среды. После анализа разрабатывается прогноз на долгосрочную перспективу. Стратегическое управление применяется на высшем уровне управления. Ее отличительная черта- это гибкость. Инструментом стратегического планирования является формирование производственно-сбытовых программ.

Второй этап разработки стратегии – это анализ внешней среды. Данные анализ позволяет спрогнозировать предприятию план на случай непредвиденных ситуаций. Для анализа используется SWOT-анализ. Данный анализ позволяет структурировать, полученную информацию о состоянии компании. На данном этапе разрабатывают план на случай непредвиденных ситуаций, разрабатывают систему раннего предупреждения возможных угроз. Анализ внешней среды позволяет понять сильные и слабые стороны организации, позволяет составить прогноз сбыта, который является основой для первого этапа.

Третий этап – постановка цели. Миссия это одна из ведущих целей. Цели фирмы определяют дальнейшую работу компании и ее стратегию.

Четвертый этап – реализация стратегии. После постановки цели и разработки стратегии необходимо спланировать механизм ее реализации. Основным инструментом реализации является ответственность за реализацию, план и контроль. Данный инструмент возлагается на маркетинговую службу.

Данные этапы разрабатываются сотрудниками организации или при помощи внешнего консультанта. Методика разработки стратегии делится на:

• формальную,
• неформальную.

Довольно часто для разработки стратегий применяют различные матрицы. Наиболее распространенными матрицами являются: Матрица И. Ансоффа и Модель М. Портера.

Матрица И. Ансоффа используется для проработки стратегии в условиях растущего рынка. Показатели матрицы отражают реальные расхождения реальным развитием и планируемым. Модель М. Портера используется для определения доходности предприятия и долей рынка. Данная модель ориентируется на растущий рынок и анализирует предприятия-конкурентов.

Важнейшим заключительным этапом является контроль и реализация плана. Контроль должен отслеживать выполнение поставленных задач и целей. При формировании контроля учитывается формулирование целей контроля, результат контрольных показателей, анализ деятельности и причин отклонения, формирование корректирующий действий.

Данные этапы являются замкнутой структурой и непрекращающимся процессом. Поэтому этапы формирования стратегии должны сопровождаться эффективной системой аппарата управления, который на каждом сформулированном этапе проверяет процесс реализации стратегии, процесс правильности реализуемой миссии, в случае необходимости внедряет корректировку, поставленных целей. Другими словами, контролирующий аппарат формирует цикл от запуска до реализации стратегии. Анализ и внедрение описанной стратегии возможен при использовании всего инструментария управления ресурсов предприятия. Данная стратегия требует формирования эффективной системы аппарата управления, адаптированного к современным условиям хозяйствования и изменениям на микро- и макроуровне, и является наиболее важным аспектом деятельности организации, который позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия. При взаимодействии организации с внешней и внутренней средой достаточно важно разрабатывать надежную стратегию развития предприятия. Это позволяет применять узнать о состоянии компании в сравнении с конкурирующими организациями. Стратегия помогает продлевать статичность компании и обеспечивает целостность.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией.

Компонент №2. План создания стратегии развития предприятия

Как мы уже поняли, разработка грамотной стратегии организации является довольно сложным процессом, вовлекающим в себя довольно большой круг сотрудников и даже людей за пределами предприятия. Поэтому не спешите разрабатывать стратегию развития предприятия без предварительной подготовки: она может получиться бесполезной или уже устаревшей на момент создания.

Подготовка обязательно должна включать в себя изучение методов разработки стратегии. Повторю принципиальную схему одного из таких методов ниже.

Однако, помимо изучения метода перед стартом проекта необходимо детально проработать следующие вопросы:

• Каким должен быть результат работы команды разработки?
• Какие конкретно методы стратегического анализа и планирования следует применить и почему?
• Что нужно проанализировать во внешней и внутренней среде предприятия?
• Какие форматы стратегического плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• Из каких разделов должен состоять стратегия развития предприятия?
• Насколько подробно описывать разделы стратегии?
• Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегии предприятия?

Обычно менеджмент делает подобную организаторскую работу раз в несколько лет, когда ставится задача разработки стратегии. Толку от этого немного, т.к. полученные коллективом навыки планирования разработки стратегии не смогут превратиться в процессный каркас важнейшей функции управления и никогда не станут «операционкой».

Между тем, такая подготовка должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в квартал или полгода, что и происходит в развитых системах стратегического управления. Для закрепления этой работы в процессах предприятия его описание обычно делается в форме методологии стратегического управления и дополняется соответствующим регламентом.

Стратегия развития должна стать не проектной «кампанейщиной», а неотъемлемой частью предприятия. Иначе ему никогда не стать по-настоящему стратегически сфокусированным.

Стратегическая сфокусированность достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией.

B2B kit v5

«Планирование разработки стратегии развития» – не просто рекомендация, а первый компонент, который помогает достичь результата и разработать качественный план. Это важный шаг к достижению целей.

При дефиците компетенций стратегического управления разработка стратегии предприятия легко может превратиться в авантюру. Чтобы избежать этого, нужно подготовиться и освоить проверенные методы стратегического планирования.

Для того, чтобы сравнительно легко и просто внедрять полноценный и современный процесс стратегического управления в любой организации, была разработана специальная методология: динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS), с помощью которой мы помогаем делать компании стратегически сфокусированными.

Подробно изучением того, как должен быть устроен процесс стратегического управления в современной организации и как внедрять этот процесс, мы займёмся в упомянутой выше программе.

Мы также частично затронем эти вопросы в следующих уроках этого бесплатного курса.

Предпринимательская философия

Можно
выделить систему целей предприятия в
виде многоуровневой
пирамиды:

Таким
образом всю совокупность ориентации
деятельности предприятия можно разделить
на 3 типа:

1.
Идеалы
– ориентиры, которые мы не рассчитываем
достичь в ближайшем будущем, но стремимся
к ним. К этому виду относится 1 уровень.

2.
Цели
– наиболее общие ориентиры деятельности
предприятия в плановом периоде, достижение
которых предполагается в полном объёме.
К этому виду относятся 2-й и 3-й уровни.

3.
Задача
– конкретный количественно – измеримые
ориентиры с определением времени и
формы выражения (4-й и 5-й уровни).

Предпринимательская
философия –
совокупность критериев, определяющих
систему ценностей предприятия (напр.,
содействие благосостоянию предприятия).

– сферу деятельности
предприятия;

– основные нормы
взаимоотношения с сотрудниками
предприятия, клиентами, акционерами,
государством и обществом, принципы
связей с другими предприятиями;

– позиция предприятия
по вопросам экономического роста, НТП
и его участия в этом.

– использование
ресурсов, охрана основных средств (ОС);

– стремления
предприятия к получению прибыли.

Значение философии
для бизнеса определяется следующим
образом (фактор):

1) философия является
средством мобилизации работников
предприятия, особенно крупного и
децентрализацию.

2) философия
пересекается с понятием внутрифирменной
культуры предприятия, основной элемент
которой система ценностей предприятия.
В ней же подчеркивается желание получения
прибыли. 3) философия создает чувство
перспективы для деятельности предприятия
и обеспечивает преемственность целей.

Компонент №5. Синхронизация смежных стратегий внутри предприятия

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Этот процесс имеет несколько отличную от каскадирования природу и касается стратегических планов формально не зависимых друг от друга подразделений.

Какими бы автономными эти подразделения не были, их планы должны быть синхронизированы между собой. Любые параметры, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития предприятия, должны быть синхронизированы.

Примерный состав и схематическое изображение взаимосвязей корпоративной и функциональных стратегий компании

При таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или внешними консультантами. Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления.

Такой обмен поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны. Да, этот подход подразумевает высокий уровень доверия к исполнителям. Это доверие обязательно должно быть дополнено необходимыми методологиями и системой отчетности.

Подробная методология синхронизации стратегий подразделений есть в упомянутом выше практикуме.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать : ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку.

На какие параметры нужно обратить внимание:

• планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
• пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
• выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
• приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
• превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Знания про маркетинг, аналитику, диджитал, быстро и бесплатно

• Новый скилл всего за 1,5 часа
• Практические знания
• Интерактивные юниты
• Без оплат и встроенных покупок

Компонент № 8. Корпоративная культура и стратегия развития предприятия

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли. В современной экономике далеко не всё решается концентрацией ресурсов, многое зависит от так называемых «мягких» факторов.

Одним из важнейших таких факторов является корпоративная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность.

Часто обычное сопротивление изменениям, которое мы затрагивали в предыдущих уроках, оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации даже самых лучших стратегических планов.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и её экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Такое фокусирование позволяет предприятию быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а при определенных обстоятельствах эксплуатировать и слабости конкурентов.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации.

внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

• – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
• сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
• доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар.

это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров.

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика.

Как оценить эффективность нововведений

Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели.

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся:

• изменения политики и экономики страны;
• неспособность окупить затраты на производство;
• перенасыщение рынка продукцией;
• более выгодные предложения конкурентов;
• снижение качества из-за нарушения стандартов;
• ошибки в договорах;
• плохой клиентский сервис.

• Увеличьте конверсию сайта на 30%
• Обратный звонок, промо-лендинги, формы захвата, мультикнопка, автопрозвон форм

Виды стратегий

Стратегии делятся на следующие виды:

• Базисная стратегия,
• Стратегия стабильности,
• Стратегия сокращения,
• Стратегия выживания
• Оборонительная стратегия,
• Наступательная стратегия,
• Стратегия первого и второго типа,
• Конкурентная стратегия.
• Стратегия роста.

Базисная стратегия – это стратегия, которая формируется в зависимости от факторов внешней и внутренней среды. Другими словами, базисная стратегия определяет общую концепцию фирмы.

Стратегия стабильности предполагает увеличение размеров организации и требует достаточное количество ресурсов.

Стратегия сокращения используется в условиях нестабильного состояния организации.

Стратегия выживания — это попытка приспособиться к условиям на рынке.

Оборонительная стратегия- это стратегия, которая отражает реакцию компании на действия конкурирующих организаций.

Наступательная стратегия требует инвестиционных вливаний, данную стратегию применяют на фирмах, которые располагают высоким финансовым потенциалом.

Стратегия первого и второго типа направлены на получение финансовых показателей. Отличие первого типа в том, что данная стратегия направлена на получение прибыли, а стратегия второго типа направлена на оптимизацию. Конкурентная стратегия применяется для целей оборонительного характера. Стратегия роста направлена на увеличение размеров компании.

«Разработка стратегии развития предприятия» 👇

Этапы развития бизнеса.

Для каждого этапа развития характерны свои проблемы и точки роста. Поэтому стадию развития бизнеса крайне важно учитывать при разработке стратегии. Так, например, для бизнеса на этапе «почти система» не стоит браться за автоматизацию процессов, пока не внедрены базовые инструменты управления

Таким образом, на каждом этапе важно правильно сформировать стратегическую цель с учётом стадий развития бизнеса.

Цели стратегии должны быть:

• совместимыми с миссией компании, этапом развития и её долгосрочными целями;
• сформулированы с учетом внутренних ресурсов компании, а также возможностей и угроз рынка;
• конкретными, четко расписанными во времени и измеримыми;
• реалистичными, и мы должны знать, как их достичь.

Компонент №9. Стратегия развития предприятия как инструмент адаптации и поддержания конкурентоспособности

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности. Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция уже давно происходит не на уровне товаров или услуг или каких-то их характеристик. Основная конкуренция между компаниями идёт на уровне способностей постоянно улучшать свои товары и услуги в соответствии с требованиями рынка.

При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности предприятий. Качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете самостоятельно проверить качество системы управления вашего предприятия и сделать вывод о масштабе стоящих перед ним проблем и уровне управленческих рисков.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Кто должен участвовать в разработке стратегии.

Некоторые компании проводят обсуждение стратегических целей только в кругу собственников бизнеса и доводят информация до персонала компании в установленном порядке. Другие компании проводят стратегические сессии с привлечением сотрудников.

– это сложная многоуровневая встреча, которая длится около 2 часов. Таких сессий может быть по 1-2 в неделю. В стратегических сессиях могут участвовать руководители направлений производства и продаж, собственники и ключевые сотрудники одной или нескольких связанных одним бизнесом организаций, а так же привлеченные консультанты.

В ходе встречи поэтапно разрабатываются цели компании на 1 и более лет, а так же стратегический план по их достижению. Во время мероприятия происходит формирование стратегического видения, выбор направлений развития и форм реализации поставленных целей.

Одной сессии, как правило, не хватает для того чтобы составить и оформить на бумаге стратегию развития. Но, проведя даже 2-3 сессии по 2 часа в хорошем рабочем темпе, можно составить вполне достойную стратегию и общий план действий, из которого потом будет составлен детальный план для руководителей и сотрудников на год, квартал и месяц.

Чтобы стратегические сессии были продуктивными и не превращались в «гадания на картах», нужно еще до проведения встречи подготовиться — проанализировать состояние внешней среды и внутреннее состояние компании. В идеале это должны сделать сами владельцы бизнеса, либо привлечь для этого специальные маркетинговые агентства или частных консультантов.

Поэтому на практике разработку стратегии мы всегда начинаем с анализа. Давайте подробнее рассмотрим все этапы разработки стратегии развития.

Коротко о главном

• Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
• При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
• Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
• Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.

Компонент №1. Методология разработки стратегии развития предприятия

На диаграмме ниже представлены минимально необходимые этапы разработки стратегии развития, грамотное выполнение которых обеспечивает создание качественного стратегического плана предприятия, учитывающего минимально необходимое число факторов успеха.

Если делать эту работу формально, то и стратегия вряд ли будет хорошо продуманным и обоснованным документом. Поэтому важны не только соответствие отдельных этапов этого процесса методологии, но и правильная организация и фокусирование интеллектуальных усилий команды.

На случай недоступности нашего Youtube канала, вы можете ознакомиться с этим видео на другой площадке.

Хорошая стратегия развития предприятия начинается с того, что обеспечивается поддержка её реализации на всех уровнях. Чтобы такая поддержка стала реальностью, коллектив должен чётко понимать и осознавать новую стратегию.  Поддержка не может возникнуть без понимания, а понимание не может возникнуть без понятной информации и формулировок, не пропускающих важные логические связи. Это действительно один из важнейших компонентов грамотного стратегического плана.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый (!) документ под названием Стратегия развития организации недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму. Необходимо учесть специфику управления стратегическими (масштабными и долгосрочными) изменениями таких сложных систем, как организации и даже целые бизнес экосистемы.

Несмотря на то, что управляются все они по одним законам, специфика каждого предприятия требует, чтобы методы стратегического планирования применялись индивидуально с учётом их специфики и рыночной позиции. Именно поэтому стратегии развития предприятий значительно отличаются даже при применении одинаковых методов стратегического анализа и планирования.

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены.

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

Разработка стратегии развития предприятия

Разработка стратегии развития предприятия – это процесс выработки общих целей развития предприятия на период осуществления данной стратегии.

Выбор стратегии зависит от определенных условий: инфляции, конкуренции, экономической политики и иных внешних факторов. Помимо этого, необходимо учитывать внутренние факторы организации- производительность и финансовые ресурсы. Процесс формирования стратегии включает в себя следующие этапы:

• Формирование базисной стратегии,
• Формирование конкурентной стратегии,
• Определение функциональных стратегий.

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия.

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

• Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
• Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
• Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей.

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу.

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

• что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
• какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
• сколько денег нужно на достижение стратегии;
• как привлекать клиентов и что для этого нужно;
• какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
• реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
• от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата.