Глава 8 этико-эстетическая культура управления в правоохранительных органах
Общая характеристика.
Кодекс управленческой этики.
Управленческий этикет.
1. Общая характеристика
Этико-эстетическая культура управления в правоохранительных органах – это качественный уровень требований к контактам руководителей с исполнителями (управленческому общению), обусловленных принципами и нормами этики, этикета и эстетики, в интересах эффективности управления.
Практика управления однозначно свидетельствует, что сильные руководители всегда уделяют большое внимание принципам и нормам этики, этикета и эстетики, которые складывались веками и являются важнейшими составляющими культуры в целом.
Уже давно специалистами замечена и сформулирована следующая закономерность: чем опытнее и мудрее становятся руководители, тем больше их внимание привлекают проблемы морали1.
Они прекрасно понимают, что эффективность управления всегда гораздо выше, если их контакты с исполнителями основываются прежде всего на таких базовых нравственных принципах, как совесть, долг, честь, достоинство и благородство, а не только на “голом” администрировании.
Несколько изменив известное крылатое выражение, можно утверждать: знания могут дать руководителям вес, но только нравственное, с соблюдением правил этикета и эстетики, общение с исполнителями может придать им блеск.
Этико-эстетические принципы управленческого общения можно подразделить на два класса: общие и конкретные.
Важнейшим общим принципом прежде всего можно считать так называемое золотое правило нравственности: “Поступайте по отношению к другим так, как Вы хотели бы, чтобы они поступали по отношению к Вам”.
Другими важными общими принципами являются также принципы приоритета старшего и приоритета женщины. Их дополняют принцип гигиены и эстетический принцип. Смысл последнего состоит в том, что управленческое общение должно быть красивым, вызывающим у его участников чувство прекрасного2.
Конкретными этико-эстетическими принципами управленческого общения можно считать следующие: принципы вежливости, корректности, тактичности, скромности, точности и обязательности.
Суть принципа вежливости проявляется в доброжелательности, приветливом общении руководителей с исполнителями. В данном случае им следует помнить известную восточную поговорку: “Приветливость – это золотой ключ, который открывает железные замки людских сердец”. Ясно, что мрачные и недовольные лица руководителей не будут способствовать успешному управленческому общению.
Существует даже такое выражение (Л.Успенский): “Вежливость – это та необходимая машинная смазка, без которой механизм человеческих отношений перегревается и отказывает на ходу”.
Внешними проявлениями вежливости являются слова благодарности руководителей за добрые дела либо извинения за доставленные сложности. Стоит всего лишь чаще употреблять слова “пожалуйста” или “будьте любезны”, и настроение исполнителей улучшится: они будут в большей степени расположены к руководителям.
В то же время вежливость не приемлет эмоциональных заверений руководителей в расположенности к исполнителям, а также длительных благодарностей и извинений.
Вежливость предполагает и предупредительность, то есть готовность всегда оказать ту или иную услугу. Однако руководителям не следует смешивать ее с подобострастностью и льстивостью.
Предупредительные руководители вовремя сгладят неловкость, помогут исполнителям выйти из сложных или щекотливых ситуаций, не посчитают для себя за труд оказать им небольшие услуги. Они всегда галантны по отношению к женщинам и приветливы со старшими по возрасту.
Дефицит вежливости у руководителей отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в организационных звеньях, создает у исполнителей ощущение дискомфорта, раздраженности и излишней нервозности.
В то же время руководителям иногда приходится иметь дело с исполнителями, которые не всегда заслуживают уважения. В таких ситуациях общению может способствовать корректность руководителей.
Смысл принципа корректности заключается в умении руководителей держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях общения с исполнителями. Несдержанность, истеричность и грубость еще никогда не приносили руководителям положительных результатов.
Общение с неприятными исполнителями может вызвать у руководителей нервные перенапряжения, стрессы. Длительное пребывание в таком состоянии отрицательно влияет на их здоровье. Поэтому психическая разрядка должна иметь выход, но ее не обязательно выражать в форме гнева, обращенного на исполнителей. В этих случаях рекомендуются физические упражнения и отвлечения на другие более приятные дела.
Суть принципа тактичности состоит в соблюдении меры, которую необходимо выдерживать руководителям в общении с исполнителями, в их умении чувствовать границы, которые нельзя переступать в общении.
Его отличительной особенностью являются способность руководителей сопереживать и войти в духовный мир исполнителей, а также понимание того, что конкретным исполнителям в конкретные моменты может доставить радость или, наоборот, вызвать у них негативную реакцию.
Тактичные руководители знают и чувствуют, в какое время и в каком месте можно либо нельзя совершать те или иные действия, говорить те или иные слова.
Тактичность предполагает внимание руководителей к исполнителям, основанное на чувстве меры, за пределами которой она переходит в назойливость. Она возникает как итог длительных наблюдений, как умение ставить себя на место другого человека.
Смысл принципа скромности заключается в умении руководителей быть сдержанными в обнаружении своих достоинств и заслуг в общении с исполнителями.
Скромность не является синонимом серости и безликости. Умение скромно держаться подчеркивает достоинства личности, хотя руководители и не выпячивают их наружу. Оно свидетельствует об устойчивости личности, ее богатом внутреннем мире, возможностях владеть собой в любых ситуациях. Как правило, это оказывает положительное влияние на исполнителей, располагает их к руководителям, а значит, способствует эффективности управления.
Скромность – не только украшение руководителей: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.
Суть принципа точности и обязательности заключается в том, что руководитель, давая слово, обещая в общении с исполнителями сделать что-либо, должен быть хозяином своего слова и выполнять обещанное точно в срок.
Точность и обязательность являются внешними проявлениями таких качеств личности руководителей, как умения анализировать ситуации, оценивать свои действия, прогнозировать перспективу.
Сильные руководители не дают пустых обещаний. Они предварительно взвесят свои возможности, определят меру своих сил и лишь затем оценят степень своего участия в том или ином деле. Точное соблюдение обязательств – лучшая их характеристика.
В то же время могут возникнуть обстоятельства, заставляющие руководителей вольно или невольно нарушать прежние договоренности с исполнителями. Русская поговорка гласит: “Человек предполагает, а Бог располагает”. В данном случае не имеются в виду такие ситуации, когда слабые руководители обещают исполнителям что-либо, заранее зная, что они этих обещаний не выполнят, то есть не собираясь даже держать свое слово или же предварительно не просчитав всех возможностей выполнения взятых на себя обязательств. В любом из последних вариантов теряется доверие к таким руководителям, снижается запас прочности в общении с исполнителями, снижается эффективность управления.
Поэтому если руководителям стали известны обстоятельства, которые не позволяют им выполнить взятые на себя обязательства, то нужно тотчас поставить в известность об этом тех исполнителей, кому эти обязательства были даны. Это необходимо сделать не только с точки зрения правил хорошего тона, но и с точки зрения успешности служебных дел.
Данное правило относится и ко времени прибытия на заранее назначенные встречи. Транспортные сложности в городах оправдывают опоздания только до 10-15 минут3.
В правоохранительных органах, как социальных организациях военного типа, руководители и большая часть штатных исполнителей являются военнослужащими. Поэтому на характер их общения значительное влияние оказывают требования воинских уставов.
Как правило, в уставах внутренней службы вооруженных сил этим проблемам отводится значительное место в главе “Взаимоотношения между военнослужащими”, в таких разделах, как:
1) “Единоначалие. Командиры (начальники) и подчиненные. Старшие и младшие”;
2) “Приказ (приказание), порядок его отдачи и выполнения. Инициатива военнослужащих”;
3) “Воинское приветствие”;
4) “О воинской вежливости и поведении военнослужащих”4.
Так, в одном из пунктов отмечается, что взаимоотношения между военнослужащими строятся на основе взаимного уважения.
По вопросам службы военнослужащие должны обращаться друг к другу на “Вы”5.
Кроме того, порядок подачи предложений, заявлений и жалоб регламентируется положениями уставов дисциплинарной службы вооруженных сил6.
2. Кодекс управленческой этики
Кодекс управленческой этики в правоохранительных органах – это совокупность нравственных (внутренних, духовных) правил, которым должны следовать руководители в общении с исполнителями в интересах эффективности управления.
Совокупность таких правил обычно формируется на основе обобщения накопленного практического опыта (некоторые из них уже раскрывались в той или иной мере ранее, в том числе при описании функций управления и технологии в правоохранительных органах).
Ниже рассматриваются основные из нравственных правил руководителей (при этом будут описываться только общие правила, которым должны следовать все руководители в различных правоохранительных органах независимо от национального состава исполнителей).
Основой подлинного авторитета руководителей являются их знания и умения, принципиальность и человечность.
Если руководители хотят приказывать, они должны уметь подчиняться. Только тогда они научатся эффективному управлению.
Руководители должны упорядочивать (планировать) свои отношения с исполнителями, что позволяет им выделять достаточное служебное время для обдумывания перспективных проблем и повышения своей квалификации.
Руководители, действующие по принципу “открытых дверей” (в их кабинеты идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу), не могут рассчитывать на рациональное использование своего служебного времени.
Руководители, которые слабо разбираются в специальных проблемах, подобны слепому, взявшемуся быть проводником.
Руководителям следует быть смелыми и решительными. Ничто так не компрометирует их, как безынициативность и трусость, боязнь взять на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше о том, что и как делать.
Руководителям нельзя откладывать без веских причин решение проблем. Бремя нерешенных проблем давит на психику и делает их раздражительными.
Руководителям не следует торопиться вносить изменения в уже принятые решения до тех пор, пока они четко не уяснят, что именно необходимо скорректировать. Торопливые, а значит, и недостаточно продуманные действия обычно не приводят к успехам.
Руководителям не нужно спешить с заключениями по проблемам, в отношении которых они обязаны высказать свои соображения. Прежде всего, необходимо изучить всю имеющуюся информацию, посоветоваться с опытными специалистами и внимательно выслушать любые их мнения.
Руководители должны загружать исполнителей делом так, чтобы они научились ценить служебное время. Хуже всего – вынужденное безделье.
Руководителям нельзя при неудачах сетовать на внешние обстоятельства, лучше искать их корни в себе. Мастера находить оправдания всегда и всему редко когда бывают специалистами еще в чем-нибудь.
Руководители, не способные предугадать те или иные обстоятельства, почувствовать их приближение и подготовиться к ним, как правило, сталкиваются с ними неожиданно.
Руководители должны распределять задания (поручения) соответственно опыту и способностям каждого исполнителя. Нельзя давать задания, явно превышающие возможности исполнителей. Задания должны быть в достаточной мере трудными, но выполнимыми.
Давая задания, нужно объяснять их цели и смысл, чтобы исполнители могли действовать сознательно и проявлять инициативу.
Нельзя одновременно поручать исполнителям несколько важных и срочных заданий: это распыляет их внимание. Рекомендуется определять приоритетность заданий и выделять из них самые важные и срочные.
Руководителям неразумно рассчитывать только на свои силы, считая себя все знающими и все умеющими. Никогда не следует самим делать то, что могут выполнить исполнители, за исключением ситуаций, когда нужно показать пример.
Участвовать во всех делах и заниматься деталями, принимать исполнителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать документ и одновременно переговариваться со стоящим у стола исполнителем – далеко не лучший стиль управления.
Руководители должны самостоятельно решать входящие в их компетенцию проблемы, без специальных разрешений на это высшего руководства. Отсутствие указаний “сверху” – не основание для бездействия.
Руководители обязаны контролировать выполнение каждого задания: отсутствие контроля может навести исполнителей на мысль о ненужности выполняемых действий. В то же время следует избегать мелочной опеки.
Руководителям нужно сделать все необходимое, чтобы заставить заниматься делом даже единственного бездельника в их организационных звеньях, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.
Руководители должны предоставлять максимум свободы действий, если предлагаемые исполнителями решения не противоречат в принципе их мнению: не следует вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению инициативы.
Каждое достижение исполнителей и инициативу с их стороны нужно непременно отмечать.
Нельзя забывать благодарить исполнителей за хорошие дела, желательно в присутствии их коллег. Исполнителей ободряют хорошие оценки их действий; они огорчаются, если не замечаются их успехи.
Руководителям следует каждый раз отмечать положительные сдвиги в действиях неподатливых исполнителей. Их нужно убедить в том, что руководители не разделяют лозунг “все или ничего” и выступают сторонниками разумных компромиссов.
Руководителям не следует бояться, что исполнители окажутся более сведущими в каких-либо проблемах. Им нужно радоваться такой опоре и поддерживать их. Хорошая репутация исполнителей – это заслуга руководителей.
Руководители не должны давать обещаний, если отсутствует уверенность, что они обязательно будут выполнены. Сильные руководители не бросают слов на ветер, а взвешивают каждое свое обещание и, если оно дано, исполняют его со всей энергией и настойчивостью.
Руководители должны создавать и постоянно поддерживать материальную и духовную заинтересованность исполнителей в результатах их действий. Им лучше не увлекаться наказаниями. Если они полностью не уверены в виновности исполнителей, то предпочтительнее от наказаний воздержаться.
Руководителям желательно шутить самим и позволять шутить исполнителям. Добрые шутки создают обстановку доверия, делают службу более привлекательной и результативной.
Руководителям нужно уметь держать себя с исполнителями ровно, не терять самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще.
Руководителям нельзя стараться приобретать репутацию “доброго” руководителя, фамильярничая с исполнителями.
Руководители не должны говорить в спорах что-то резкое и тем более оскорбительное. Нужно помнить, что у каждого исполнителя имеется чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, следует попытаться поставить себя на их место.
Руководителям нельзя прикрывать грубость ссылками на необходимость усиления требовательности – это далеко не одно и то же.
Руководителям нужно помнить: искры уважения и тем более любви, зароненные ими в сердца исполнителей, способны зарядить их на творческие самоотверженные дела, не считаясь со временем.
Руководителям никогда не следует использовать власть до тех пор, пока они не придут к выводу, что все остальные средства уже исчерпаны. Необходимо убеждать исполнителей, находить индивидуальный подход к каждому из них, стремиться максимально учитывать особенности их характеров, знаний, опыта и отношения к делу.
Руководителям нельзя злоупотреблять терпением исполнителей. Нужно быть краткими в общении с ними без ущерба для дела.
Руководители должны всегда предварительно выяснять, насколько уместными в каждом конкретном случае могут оказаться их критические замечания в адрес исполнителей, имея в виду, что ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.
Руководители не должны без особой надобности делать исполнителям замечания в присутствии третьих лиц. Не следует отзываться о них недоброжелательно и тем более заочно, лучше высказывать свои претензии открыто. Нужно помнить афоризм: похвала, высказанная заочно, рано или поздно дойдет до ушей того, к кому она относится, недоброжелательные слова доходят сразу.
Руководителям при оценке действий исполнителей не нужно придавать слишком большое значение случайным и второстепенным деталям.
Руководителям желательно уметь трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменять неправильные решения.
Руководителям следует внимательно и благожелательно выслушивать любую критику и любое предложение исполнителей, даже если они не существенны. Иначе в других случаях они промолчат и по более серьезным поводам.
Руководители, пренебрегающие справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляют себя коллективам и, в конечном счете, теряют возможность эффективно управлять ими.
Руководители в своей манере говорить должны проявлять профессиональную грамотность, общую культуру и нравственный облик. Благоприятное впечатление производят простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица и поза, меткие и к месту сказанные слова.
Желательно, чтобы в действиях руководителей не было никакого формализма: они должны быть продиктованы целесообразностью.
Руководителям иногда полезно высказывать свои замечания в виде вопросов: “Не считаете ли Вы, что здесь допущена ошибка?” или “Не думаете ли Вы, что здесь следует что-нибудь изменить?”, чем сказать исполнителям то же самое в приказной форме.
Вообще лучше стараться давать указания в стиле доверительного общения: “Прошу”, “Будьте добры” и так далее. Если руководители пользуются авторитетом, каждый исполнитель поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное для выполнения.
Руководителям при назначении исполнителей на новые должности необходимо согласовывать этот вопрос с теми руководителями, в подчинении которых они будут находиться. Тогда новые руководители проникнутся большим чувством ответственности за деятельность новых исполнителей и постараются им помогать, особенно на первых порах.
Руководители должны быть оптимистами и в сложных ситуациях не терять бодрости духа: это вселяет в исполнителей уверенность в успехах дел.
Руководителям нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь, в своем непосредственном окружении.
Подхалимство и неумеренные восхваления часто кружат головы незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности. Не существует лучшего способа усыпить бдительность руководителей, чем лесть. Тем более, что ее зачастую трудно отличить от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянные напоминания даже о действительных заслугах тоже являются формой лести.
Руководителям не следует стараться создавать вокруг себя группу “надежных лиц”, чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит их престижу.
Руководители не должны сами никогда и никуда опаздывать и обязаны требовать того же от исполнителей.
Руководители должны быть принципиальными не только с исполнителями, но и со своими начальниками, правильно информировать их о положении дел и отстаивать интересы дел7.
В процессах общения с исполнителями того или иного национального состава руководители не должны забывать об особенностях их менталитета8.
И, наконец, уместно напомнить руководителям о том, что в 1979 году 34-я сессия Генеральной Ассамблеи ООН приняла резолюцию 169 “Кодекс поведения должностных лиц по поддержанию правопорядка” и Приложение к нему. В 1996 году в органах налоговой полиции Российской Федерации принят Кодекс чести налогового полицейского, в 1997 году в таможенных органах – Кодекс чести таможенника Российской Федерации.
В законах о правоохранительных органах и их деятельности зафиксированы принципы гуманизма, уважения и соблюдения прав и свобод человека и гражданина.
3. Управленческий этикет
Управленческий этикет в правоохранительных органах – это совокупность правил поведения в сфере общения руководителей с исполнителями в интересах эффективности управления.
Прежде всего необходимо напомнить, что руководителям, когда они встречают в кабинете исполнителей, желательно выходить из-за стола навстречу входящим, приветствуя их. Здороваться через стол – признак дурного тона.
Нельзя забывать, что местоположение руководителей в своих кабинетах и пришедших к ним исполнителей является символичным и может повлиять на характер и результаты общения.
Если руководители остаются на своем месте за столом, это придает им больший вес и символизирует доминирование в общении, которое усиливается по мере удаления исполнителей от них.
Кроме того, сев против света, исполнители могут чувствовать себя неуютно, испытывать состояние внутренней обнаженности, неясной тревоги и напряженности.
Если же руководители садятся напротив исполнителей или, тем более, рядом с ними, это символизирует стремление к равенству, выражение уважения к ним. Это указывает также на близкие отношения, на неофициальный характер общения.
Определенное значение имеет дистанция между руководителями и исполнителями, которая выдерживается во время общения. В среднем она должна составлять 1,2 – 3,5 метра.
Если руководители заинтересованы в конструктивном общении, им рекомендуется устанавливать эту дистанцию примерно в 1,5 метра и постараться, чтобы не было преграды в виде огромного письменного стола.
Если же они собираются применять санкции по отношению к исполнителям, им следует выдерживать дистанцию в 3,5 метра и более.
На большом расстоянии очень трудно устанавливать не только дружеские, но и просто деловые контакты. На расстоянии более 8 метров нельзя нормально беседовать, можно только вещать, распекать и отдавать указания.
В ходе общения большое значение имеют не только выражение лица, подтянутость, постриженные ногти и волосы, но и одежда, ее состояние, умение свободно чувствовать себя в ней.
Опрятность, строгость одежды, ухоженный вид всегда благоприятно влияют на восприятие руководителей исполнителями. Значит, этим нельзя пренебрегать.
Тембр, интонация, четкость произношения, паузы и громкость голоса – все это воздействует на исполнителей, вызывает у них уважение, симпатию к руководителям или, наоборот, негативные эмоции.
Руководителям рекомендуется обращать внимание не только на содержание, но и на форму произносимых слов и выражений.
При выборе слов руководителям нужно стараться употреблять простые, общеизвестные и общепринятые, всем понятные слова. Одновременно эти слова должны наиболее точно выражать их мысли.
Нередко умную, хорошую речь руководителей портят слова-паразиты, а также неоднократно повторяемые в одной беседе пословицы, поговорки и присказки, которые теряют от этого свою привлекательность, особенно, если они употребляются не к месту.
Руководителям не следует употреблять непонятные для исполнителей специальные термины и сокращения. Если же без них нельзя обойтись, нужно пояснить их смысл. Точно также нужно быть осторожным с употреблением иностранных слов и выражений. Использование непонятных слов – не лучший для руководителей способ показывать свою эрудицию и образованность. Это не только не способствует лучшему взаимопониманию, но и может вызвать у исполнителей раздражение. Давно подмечено: кто ясно мыслит, тот ясно излагает. Чем понятнее исполнителям будет речь руководителей, тем больше вероятность того, что они найдут общий язык.
Руководителям нужно помнить, что исполнители теряют уважение к тем из них, кто не может говорить как следует, и часто проникаются уважением к тем, кто манипулирует словами с необычайной легкостью.
Неправильное произношение слов нередко воспринимается как общее оскорбление, и обидчики часто становятся объектами насмешек. Если образованные руководители употребляют грамматически неверные обороты, они могут вызвать у исполнителей открытое презрение.
Нарушение руководителями языковых форм формирует у исполнителей негативное к ним чувство. Иногда оно может перерасти в антипатию, особенно по отношению к тем, кто еще и искажает их имена.
Поэтому руководителям нужно стараться правильно запоминать имена (и отчества) исполнителей и при обращении к ним правильно их называть. Запомнив имена и непринужденно употребляя их, руководители делают исполнителям тонкие и весьма эффективные комплименты. Однако они могут поставить себя в весьма невыгодное положение, если забудут их имена либо неправильно их напишут.
Руководителям нельзя недооценивать невербальные средства общения: позы, мимику и жесты. Так, наклоны к собеседникам воспринимаются ими как любезность и внимание. В то же время, они чувствуют себя менее удобно с теми руководителями, которые в ходе общения откидываются назад либо разваливаются в кресле.
Кивание головой не всегда означает согласие руководителей с исполнителями, но оно помогает общению, как бы давая им разрешение продолжать высказывать свои мысли.
Известно, что оживленное выражение лица у руководителей всегда облегчает им управленческое общение. Улыбка или нахмуренное лицо совершенно по-разному влияют на собеседников.
Различные жесты руководителей могут либо способствовать общению с исполнителями, либо затруднять его. Особенно отрицательно влияют на общение их презрительные жесты, означающие, что они отбрасывают аргументы исполнителей без малейших попыток вникнуть в их содержание. В таких случаях результатом может быть лишь возникновение у исполнителей чувства личной антипатии.
Особого внимания заслуживает также взгляд, “язык глаз”. Глазами можно выразить любое чувство. Взгляд помогает поддерживать общение. При этом положительные эмоции сопровождаются увеличением количества взглядов, отрицательные – снижением9.
Перечисленные правила поведения имеют общий характер.
В то же время существуют правила этикета, обусловленные национальными особенностями руководителей и исполнителей10.
В целом этико-эстетическая культура управления в правоохранительных органах во многом зависит от того, насколько, прежде всего, руководители овладели знаниями о принципах и нормах этики, этикета и эстетики, умениями их успешного практического использования, а также превратили в личное убеждение целесообразность и необходимость их применения.
Этот уровень может быть высоким, средним и низким.
Его изменения обычно происходят постепенно и медленно, так как это связано, в первую очередь, с внутренними, духовными человеческими качествами.
К сожалению, многие руководители пока еще недооценивают практическую важность этико-эсте-тической культуры управления, растрачивая нередко впустую собственные усилия и время.
Вопросы для самоконтроля
1. Что является, по Вашему мнению, качественно наиболее существенным для руководителей в этико-эстетической культуре управления в правоохранительных органах?
2. Что является, на Ваш взгляд, наиболее важным и сложным в управленческой этике для руководителей в правоохранительных органах?
3. Что является, по Вашему мнению, наиболее важным и сложным в управленческом этикете для руководителей в правоохранительных органах?
Глава 9
§
Общая характеристика.
Методика организации анализа.
Методика проведения анализа.
Общая характеристика
Аналитическая культура управления в правоохранительных органах – это качественный уровень требований к изучению руководителями с помощью методов логического и интуитивного мышления служебных ситуаций – условий служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), обусловленных правилами информатики, аналитики и прогностики, в интересах эффективности управления.
При этом исследованию подвергаются не сами реальные условия, а информация о них, зафиксированная, как правило, в документах различного вида.
Наиболее важная качественная информация может содержаться: в директивных решениях высших органов государственной власти и управления; в нормативных и распорядительных решениях высшего руководства правоохранительных органов; в документах других государственных органов и общественных организаций. Близкие по качеству сведения могут быть получены от компетентных специалистов в различных сферах государственной и общественной деятельности.
К сожалению, объем такой качественной информации, как правило, бывает незначительным.
В основном же к руководителям поступает первичная информация, как иногда говорят специалисты, “в сыром виде”. Она выглядит как масса разрозненных и отрывочных, неполных и часто противоречивых сведений. Нередко эти сведения кажутся несвязанными и не имеющими, на первый взгляд, какого-либо отношения к ситуациям, представляющим интерес для руководителей.
Только в результате логической обработки они могут приобрести новое качество и превратиться в качественное основание для формирования и совершенствования управленческих решений.
Эта вторичная, так называемая аналитическая, информация, то есть информация, полученная путем аналитико-синтетической обработки первичных сведений, является информацией более высокого качества, так как она более глубоко, полно и верно характеризует условия служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), отражает их суть и состояние, тенденции и перспективы развития. Однако получение такой информации возможно лишь при наличии у руководителей и обработке ими определенных объективно необходимых первичных сведений.
Практически невозможно собрать и проанализировать информацию о всех без исключения свойствах и связях условий служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев). Это даже и нецелесообразно. Гораздо важнее получить информацию о таких характеристиках тех или иных ситуаций, которая отражала бы их в целостности (в виде целостных систем).
Как бы ни была убедительна полученная информация, но если она содержит отдельные разрозненные и бессистемные сведения, правильно оценить такую информацию с точки зрения ее служебной значимости, а тем более сделать на ее основе обоснованные выводы о наличии и состоянии тех или иных ситуаций руководителям не всегда возможно либо весьма затруднительно.
Совершенно иначе будут выглядеть те же отрывочные сведения, если они изучаются в сопоставлении, в совокупности с другими сведениями в определенной системе.
В этой связи возникает необходимость в том, чтобы имеющиеся разрозненные сведения о свойствах и связях условий служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) привести в логически обоснованные системы, в которых каждые из них обрели бы свое объективно обусловленное место и на этой основе выявились бы их пространственно-временные и причинно-следственные зависимости.
Это может быть достигнуто путем систематизации, группировки и обобщения отдельных сведений для подготовки систематизированной предварительно оцененной информации – качественной основы будущих управленческих решений.
К сожалению, поступающая к руководителям первичная информация обычно характеризует прошлое либо, в лучшем случае, настоящее состояние различных служебных ситуаций, а сформулированные и усовершенствованные на ее основе управленческие решения будут реализовываться исполнителями (организационными звеньями) в более или менее отдаленной перспективе. И чем дальше эта перспектива, тем больше вероятность возникновения ошибок и несоответствий.
Важное дело оптимизации процессов формирования и совершенствования управленческих решений во многом может быть разрешено путем своевременной подготовки руководителями качественной аналитико-прогностической информации о ближайшей и отдаленной перспективе условий успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев)
В практике анализ внутренне присущ и неотделим от управленческих функций руководителей в правоохранительных органах. Его методика изучалась специалистами в различных областях общественной деятельности.
Обычно в методиках анализа ими рассматриваются в качестве составных действия двух видов: организационные и собственно исследовательские.
Для более углубленного их описания в дальнейшем эти различные по содержанию действия будут разделены в методиках организации и проведения анализа.
2. Методика организации анализа
Методика организации анализа в правоохранительных органах представляет собой совокупность следующих основных действий:
1) определение целей предстоящих исследований;
2) подготовка программ (планов) проведения исследований;
3) формирование временных целевых групп для проведения исследований;
4) инструктаж участников временных целевых групп, контроль за проведением исследований;
5) оформление результатов завершенных исследований, доведение их содержания до заинтересованных руководителей.
Цели предстоящих исследований всегда должны быть жестко детерминированы потребностями и интересами практики создания и совершенствования управленческих решений.
Анализ не может быть самоцелью, иначе дискредитируется сама его идея и впустую растрачиваются силы, средства и время.
В то же время, исходя из потребностей и интересов практики, не следует заниматься экономией сил, средств и времени на определение и формулирование целей будущих исследований, потому что они, по выражению К. Маркса, как закон предопределяют характер и способы последующих действий.
Для оптимизации сложных и ответственных исследований, как правило, подготавливаются программы (планы) действий.
Обычно они оформляются текстуально в письменном виде.
Однако практика позволяет утверждать, что анализ относится к такой сфере деятельности, в которой большой эффект дают программы, выполненные графически в сетевой форме.
Традиционные программы, зафиксированные в описательной форме, базируются в основном на действиях (мероприятиях), а их результаты только подразумеваются.
Введение в программы результатов (событий) позволяет более четко выполнять планирование, создавать логически обоснованные планы, более предметно проводить контроль их выполнения, так как язык событий не допускает двусмысленности.
События совершаются тогда, когда закончены все предшествующие им действия. Свершение событий – предпосылка для начала следующих за ними действий.
К формулировкам событий предъявляются особые требования: любое событие должно быть полно, точно и всесторонне определено, его формулировка должна включать в себя результаты выполнения всех непосредственно предшествующих ему действий, необходимые для начала последующих действий.
Создание программ исследований практически должно осуществляться путем структурного анализа процессов аналитической деятельности.
В общем виде он заключается в четком формулировании целей исследований, расчленении их на отдельные подцели, определении совокупностей мероприятий, установлении между ними взаимосвязей и расчете времени их выполнения, выделении конкретных исполнителей.
Структурные схемы и логические последовательности действий составляют основу сетевых планов.
Удобной формой для структурного анализа могут явиться графики так называемых узловых событии, фиксирующие последовательность и взаимосвязи фактов выполнения основных групп исследовательских действий.
Эффект применения “сетевых программ” достигается за счет тщательной проработки и четкого формулирования не только всех исследовательских действий, но и всех ожидаемых промежуточных и конечных результатов, за счет определения критических путей и резервов времени на других путях достижения целей.
Другими словами, эффект достигается за счет более качественной мысленной проработки и упорядочения всей предстоящей деятельности.
Наиболее полезно подготавливать “сетевые программы” тех исследований, которые необходимо проводить систематически.
Не менее важно учитывать перспективу: наличие тщательно подготовленных и проверенных практикой программ исследований может позволить путем их дальнейшей детализации создавать основу для автоматизации многих операций в ходе повторных исследований.
Сами процессы собственно исследований должны иметь комплексный характер. Это предполагает использование информации, практического опыта и знаний компетентных специалистов из различных организационных звеньев, в том числе других государственных органов и общественных организаций.
Такие специалисты могут в ходе исследований опираться не только на здравый смысл, опыт и интуицию, но и на конкретный анализ информации, используя все доступные им научные методы.
Привлечение к анализу специалистов из различных областей общественной деятельности объясняется тем, что практически ни один руководитель не в состоянии, используя только собственные возможности, подготовить достаточно надежные рекомендации или предложения относительно предстоящей деятельности исполнителей (организационных звеньев).
Исследовательская деятельность специалистов может быть упорядочена путем создания временных целевых групп исполнителей, их инструктажа, обеспечения единства и согласованности.
В соответствии с полномочиями руководителей исследовательских программ различаются различные организационные варианты построения временных групп.
Согласно наиболее оптимальному варианту на руководителей программ обычно возлагается вся полнота только функционального руководства. Все решения, касающиеся существа, качества и сроков выполнения программ анализа, принимают эти руководители. Организационное же руководство реализацией этих решений чаще всего осуществляют ответственные руководители – непосредственные начальники исполнителей.
Общим для всех ответственных исполнителей является ответственность за своевременное и качественное выполнение поручаемых им отдельных заданий или мероприятий в целом.
В этой связи они должны иметь право на получение всей (с учетом требований конфиденциальности) необходимой и достаточной информации, а также на защиту собственной точки зрения относительно различных проблем исследований.
Среди этой информации важное место занимают сведения о методах, порядке и правилах выполнения различных исследовательских действий.
Такие сведения исполнители должны получать в процессах конкретной подготовки – инструктажа по отдельным относящимся к их компетенции элементам аналитической деятельности.
В ходе инструктажа руководители должны достигнуть единообразного и четкого понимания всеми исполнителями положений программ в части, их касающейся, определенных им целей и способов их достижения, которые жестко регламентированы теми или иными программами.
В то же время следует четко определить положения, которые программами жестко не регламентируются, так как предполагается творческий подход исполнителей к их разрешению, использование знаний, опыта и интуиции исследователей. Это мобилизует все потенциальные творческие возможности исполнителей, а также обеспечивает адаптацию программ к конкретным условиям анализа.
Индивидуальная подготовка исполнителей имеет, без сомнения, решающее значение для выполнения программ.
Однако успехи могут быть достигнуты только при условии объединения усилий всех участников аналитических процессов. Только в том случае, если будет достигнуто единство и согласование действий различных исследователей, в первую очередь, путем своевременного обмена информацией и совместного выполнения некоторых мероприятий.
Согласованность действий отдельных исполнителей необходима для того, чтобы, во-первых, не нарушать временную и логическую последовательность взаимосвязанных и взаимообусловленных мероприятий и, во-вторых, исключить нерациональное использование имеющихся сил и средств, возможное дублирование действий в ходе выполнения отдельных мероприятий.
Анализ всегда реализуется в обстановке, изменяющейся под влиянием разнообразных объективных и субъективных факторов.
В результате в нем постоянно возникают различные осложнения и отклонения от первоначальных решений руководителей программ. Поэтому они обязаны постоянно проверять деятельность участников временных групп, вносить изменения в программы или устранять препятствия и недостатки, мешающие нормальному ходу аналитической деятельности.
Для этого руководители должны повседневно лично проверять состояние дел и отвечать на возникающие у исполнителей вопросы, а также изучать различные документы, в которых фиксируется информация, отражающая ход и результаты исследований.
Проверка действий исполнителей предоставляет руководителям возможность активно содействовать своевременному и качественному выполнению программ анализа.
В зависимости от практических потребностей результаты осуществленного анализа могут оформляться по-разному.
Так, в простых стандартных ситуациях руководители могут выполнять анализ мысленно, сразу фиксируя его результаты в виде уже сформированных управленческих решений.
В сложных нестандартных ситуациях они должны выполнять всю совокупность исследовательских действий в полном объеме.
При этом результаты анализа фиксируются в форме различного вида документов. Чаще всего такими документами бывают “Справки о результатах изучения …” или “Докладные записки о …”.
В ходе оформления документов важно было бы оценивать качество подготовленных рекомендаций или предложений.
Существенной является оценка их истинности, которую можно получить путем сравнения имеющейся прогностической информации с практическими данными. Но последнее возможно только после (в ходе) практической реализации рекомендаций (предложений). Поэтому, завершая исследования, можно и нужно оценивать только обоснованность и доказательность полученных результатов, то есть их достоверность. Причем следует иметь в виду, что чем больше сведений о деталях содержит прогностическая информация и чем больше время ее упреждения, тем меньше (ниже) ее достоверность.
Оценка полноты рекомендаций (предложений) всегда имеет относительный характер. Она должна проводиться с точки зрения конкретных практических потребностей процессов создания или совершенствования тех либо иных управленческих решений.
3. Методика проведения анализа
Методика проведения анализа в правоохранительных органах представляет собой совокупность следующих основных действий:
1) разработка моделей изучаемых условий служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев);
2) отбор и обработка информации об изучаемых условиях, формулирование обобщенных выводов;
3) подготовка рекомендаций либо предложений относительно создания, поддержания и развития условий успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).
Разработка руководителями моделей предопределяется необходимостью оптимизации предстоящего отбора и обработки информации об изучаемых служебных ситуациях.
Дело в том, что отбору для последующей обработки подлежат только те сведения, которые относятся к исследуемым ситуациям.
Иначе говоря, отбор информации обязательно предполагает оценку ее относимости к изучаемым условиям. Такая оценка может быть выполнена с помощью метода сравнения: оцениваемые сведения, отбираемые из различных источников, необходимо сравнивать с информационными моделями изучаемых ситуаций.
Именно такие модели создают основу для целенаправленного отбора информации.
В последующем данные модели можно будет использовать для систематизации (упорядочения) предварительно отобранной с их же помощью информации.
Известно, что моделей вообще, то есть на все возможные случаи анализа, не существует. Идеальные символические (текстовые, табличные, графические) системы определяются в качестве моделей изучаемых условий служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), если они смогут замещать изучаемые ситуации в процессах конкретных исследований. Однако в любом случае модели будут проще (“грубее”) изучаемых ситуаций, поскольку они всегда создаются только в интересах конкретных проводимых анализов.
Модели всегда создаются целенаправленно путем выделения основных и абстрагирования от второстепенных (с точки зрения интересов выполняемого анализа) свойств и связей условий.
Отбор руководителями информации об изучаемых ситуациях осуществляется прежде всего методом непосредственного ознакомления с различными документами.
Таким методом отбирается фактическая информация. Ее носителями являются документы, хранящиеся в различных действующих и архивных номенклатурных делах, а также в информационных системах правоохранительных органов, других государственных органов и общественных организаций.
Наибольшие трудности возникают у руководителей в процессах отбора малозначимой со служебной точки зрения фактической информации, которую не всегда возможно оценить даже на ее относи-мость к изучаемым ситуациям.
Поэтому руководителям необходимо привести эти разрозненные и отрывочные сведения с помощью модели в определенную систему, в которой одни данные займут объективно принадлежащее им место среди других данных. Тогда могут обнаружиться логические связи между отдельными сведениями, характеризующими разнообразные свойства (стороны) исследуемых условий в разное время, в различных местах, с разных позиций, под различными углами зрения.
Такая систематизация имеющихся сведений может позволить руководителям не только разрешить вопрос об их относимости к изучаемым ситуациям, но и одновременно повысить качество этой фактической информации.
Речь идет о том, чтобы определить и, по возможности, повысить ее достоверность, полноту и новизну.
Достоверность информации – это показатель обоснованности, доказанности истинности или ложности информации о служебных ситуациях. Показатель того, достойны либо не достойны сведения доверия (веры) руководителей в их истинность или ложность.
Как достоверные оцениваются сведения, истинность или ложность которых обоснована (доказана) логическими либо практическими способами.
На практике, в основном применяются следующие способы обоснования истинности или ложности информации:
а) оценка сведений с точки зрения здравого смысла;
б) оценка надежности источников сведений;
в) перепроверка сведений через другие независимые источники информации.
Здравый смысл – это совокупность знаний, умений и навыков, используемых руководителями повседневно в практической деятельности, которые не всегда имеют строгое научное обоснование3.
Надежность разных источников информации оценивается с помощью различных показателей.
Так, надежность технических средств как источников информации определяется их тактико-техническими характеристиками.
Надежность же людей включает следующие составляющие:
а) гражданскую надежность – характеристику преданности делу защиты Отечества и подтверждающих ее практических действий;
б) интеллектуальную надежность – характеристику состояния общих и специальных знаний и способностей реализовать их практически;
в) психологическую и физическую надежность – характеристику умственного и физического развития, общего психологического и физического состояния, состояния психики и органов чувств, их способностей адекватно отражать и использовать реальность.
Абсолютно надежных источников информации вообще не существует. Поэтому правильность определения достоверности информации во многом зависит от того, насколько точно руководители знают степень надежности своих источников.
Систематизируя имеющуюся информацию, перепроверяя ее через другие независимые источники, руководители должны помнить, что получаемые сведения должны подтверждать либо опровергать исходные данные только в основном (главном). Практически не должно быть совпадений в деталях. Иначе сомнения в достоверности первичной информации не уменьшатся, а, наоборот, увеличатся. Могут возникнуть подозрения в том, что руководители имеют дело с дезинформацией, с доведением до них “направленной информации” по различным каналам.
Выводы о достоверности сведений означают разрешение вопросов об их истинности или ложности. Сомнения в достоверности оставляют эти вопросы открытыми, так как на момент оценки отсутствуют достаточные логические или практические средства доказательности.
Полнота информации – это показатель наличия или отсутствия сведений о существенных характеристиках служебных ситуаций. Причем существенными они оцениваются с точки зрения содержания формируемых или совершенствуемых управленческих решений.
В качестве синонима полноты нередко употребляется понятие “оптимум”. Оптимум – это показатель наличия или отсутствия необходимых и достаточных сведений.
Информация оценивается необходимой в том случае, когда отсутствие каких-либо из имеющихся сведений не позволяет руководителям качественно формировать или совершенствовать управленческие решения.
Такая же информация оценивается как достаточная, когда руководителям не требуются дополнительно еще какие-либо сведения для качественного выполнения тех же управленческих действий.
Обеспечить оптимум информации означает избежать ее недостатка и чрезмерного избытка. Определенный избыток сведений необходим руководителям. В частности, он требуется для оценки достоверности информации путем ее перепроверки через другие независимые источники. Однако в целом чрезмерный избыток сведений в такой же степени вреден для руководителей, как и их недостаток. Недостаток информации – источник субъективизма, чрезмерный избыток информации приводит к увеличению времени ее обработки.
Полноту информации не следует прямолинейно отождествлять с ее количеством. Не всегда увеличение количества сведений ведет к повышению их полноты. Иногда оно лишь увеличивает избыточность информации о несущественных характеристиках изучаемых условий.
Новизна – это показатель наличия сведений о ранее неизвестных руководителям характеристиках служебных ситуаций.
Таковыми они оказываются в силу происходящих изменений: появляются новые характеристики, исчезают старые. Эти изменения происходят постоянно, но с различной скоростью.
Ясно, что такие изменения должны своевременно отражаться в информации.
Новизна – показатель наличия не просто новых, неизвестных ранее руководителям сведений, а сведений, полезных для формирования и совершенствования управленческих решений4.
Следует подчеркнуть, что помимо новой информации руководителям обязательно требуются старые, но достоверные и полные сведения. Последние как бы “логически цементируют” новую информацию.
Кроме того, выявление в ходе систематизации разрозненных сведений логических связей между ними может способствовать формированию руководителями новой выводной информации, которая по различным причинам не была зафиксирована в первичных документах.
Таким образом, результатом систематизации имеющихся сведений может быть повышение качества фактической информации и формирование новой выводной информации.
На этой основе у руководителей может возникнуть новая возможность: путем синтеза и обобщения более или менее достоверно и полно определить состояние служебных ситуаций в прошлом и настоящем, тенденции их развития в пространстве и во времени, возможное состояние в ближайшем и отдаленном будущем.
Иначе говоря, таким способом руководителями могут быть достигнуты промежуточные результаты анализа, так как будут получены обобщенные выводы относительно изучаемых условий.
Однако для получения таких результатов руководителям необходимо иметь в наличии определенный, как иногда говорят специалисты “критический”, объем фактических сведений, чего практически далеко не всегда удается достигнуть.
Необходимо также иметь в виду, что к моменту накопления “критического” объема фактической информации может сложиться такая ситуация, при которой потребность в данном анализе у руководителей может исчезнуть вообще.
Получается замкнутый круг: чтобы отобрать малозначимую фактическую информацию, ее необходимо обработать – систематизировать и синтезировать, а чтобы обработать эти малозначимые сведения, их необходимо отобрать.
Можно ли разорвать этот круг? Можно, но только с помощью других методов отбора информации, используя другие ее источники.
В качестве таковых руководителям следует применять методы опроса (экспертных оценок), используя в качестве источников сведений компетентных специалистов и ученых из различных подразделений правоохранительных органов, других государственных органов и общественных организаций, которые являются экспертами в тех либо иных областях государственной и общественной жизни5.
В принципе все разновидности методов опроса можно подразделить на два класса: методы индивидуального и группового опроса.
Обычно руководители отдают предпочтение второму классу. Использование первого бывает, как правило, вынужденным.
В свою очередь, методы группового опроса подразделяются на две разновидности: методы совместного и раздельного опроса.
Методы совместного опроса позволяют руководителям получать как устную, так и письменную информацию, причем в довольно сжатые сроки.
Однако они имеют один существенный недостаток чисто психологического свойства: более авторитетные, волевые и решительные эксперты могут оказать существенное влияние на мнение других экспертов; не каждый эксперт, убедившись в ошибочности своего мнения, сможет своевременно и открыто в этом признаться.
Для преодоления этого недостатка руководителями применяются разнообразные организационные меры, но они не всегда могут гарантировать положительный эффект.
Методы раздельного опроса позволяют устранить непосредственное общение между экспертами. Оно заменяется совокупностью взаимосвязанных и согласованных индивидуальных опросов. Это дает возможность не только избежать чрезмерного влияния психологических факторов, возникающих в ходе совместного опроса, но и привлекать в интересах анализа анонимных экспертов.
Отдав предпочтение одному из методов опроса, руководители должны прежде всего разрешить трудную и важную проблему: выбрать из числа компетентных специалистов необходимых экспертов – источников информации. Очевидно, что от качества выбора во многом зависит эффективность проводимого анализа.
Как, с помощью каких критериев руководителям лучше всего провести этот выбор?
К сожалению, научно обоснованного ответа пока не существует. Еще не разработаны строго обоснованные критерии, используя которые руководители могли бы гарантированно проводить качественный выбор экспертов. Поэтому они вынуждены производить оценку специалистов (с точки зрения возможности их использования в качестве экспертов), как правило, по формальным показателям: специальность, образование, должность, ученая степень, стаж службы, достигнутые результаты и т. д.
В принципе в этих процессах руководители могут применять различные тесты, но всегда возникают сложности в их подготовке. Большое значение может иметь интуиция руководителей.
Короче говоря, выбирая экспертов, руководители должны приложить максимум усилий, так как наличие качественных экспертов – самая надежная гарантия успеха проводимого анализа, но при одном обязательном условии – действия экспертов должны быть оптимально организованы.
Получаемая руководителями в ходе опроса экспертная информация может содержать сведения не только о прошлом или современном, но и о будущем состоянии изучаемых служебных ситуаций, и, в основном, будет иметь вероятностный характер. Это объясняется тем, что ее достоверность хотя и обоснована логическим путем, но не имеет, как правило, практического подтверждения.
Для перевода экспертной информации из вероятностной в категорию более или менее достоверной руководителям необходимо сравнивать ее с имеющейся фактической информацией. При этом вполне допустимо, что те или иные из экспертных данных будут соответствовать фактическим сведениям.
В таких случаях возможно качественное совершенствование экспертной информации за счет повышения ее достоверности, полноты и новизны.
Кроме того, возможно более качественное отделение прогностической ее части от современной и ретроспективной.
Одновременно повышается достоверность, полнота и новизна фактической информации.
Другими словами, сопоставление руководителями экспертных и фактических сведений ведет к тому, что может произойти взаимное обогащение всей имеющейся у них информации.
Это позволит руководителям разработать более качественные обобщенные выводы об условиях успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), в том числе, об их прошлом и современном состоянии, тенденциях изменения и перспективах развития.
Такие выводы должны составлять аналитико-прогностическую базу для подготовки руководителями рекомендаций и предложений относительно создания, поддержания и развития условий успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).
Каково же должно быть конкретное содержание этих рекомендаций и предложений? Чем оно предопределяется?
Очевидно, что это содержание обусловливается во многом методами выбора, с помощью которых руководители будут впоследствии принимать управленческие решения.
Рекомендации – это сформулированные в результате проведенных исследований советы о способах и средствах разрешения каких-либо управленческих проблем, вызвавших необходимость формирования и совершенствования управленческих решений.
Предложения – это различные варианты (проекты) управленческих решений, которые после утверждения соответствующими руководителями станут, как известно, руководствами к действиям.
Сколько должно быть таких вариантов?
Очевидно, что в сложных ситуациях число всех возможных вариантов может быть довольно значительным. Но перебрать все в принципе возможные варианты не всегда удается даже с помощью современных электронно-вычислительных машин. Поэтому целесообразно разрабатывать только принципиально различающиеся варианты.
Обычно на практике подготавливаются рекомендации и предложения, содержащие три-пять наиболее важных вариантов создания, поддержания и развития условий успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).
В целом аналитическая культура управления характеризуется качеством создаваемых или совершенствуемых управленческих решений.
Причем она прежде всего зависит от того, насколько анализ имеет системный характер, предполагает рассмотрение объектов исследований (внутренних условий) в качестве сложных систем, состоящих из нескольких подсистем, формирование, изменение и развитие которых происходит под влиянием систем внешних факторов, в свою очередь, тоже состоящих из нескольких подсистем (политических, экономических, социальных и так далее).
Не менее важным является также то, чтобы анализ приобрел прогностический характер, позволял не только качественно оценивать (проводить диагноз) состояния прошлых и современных ситуаций – внутренних условий служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), но и разрабатывать надежные прогнозы необходимых в ближайшем или отдаленном будущем внутренних условий, достаточных для успешной их деятельности.
Вопросы для самоконтроля
1. Что является, по Вашему мнению, качественно наиболее существенным для руководителей в аналитической культуре управления в правоохранительных органах?
2. Какой из этапов методики организации анализа является, по Вашему мнению, наиболее важным и сложным для руководителей в правоохранительных органах?
3. Какой из этапов методики проведения анализа является, по Вашему мнению, наиболее важным и сложным для руководителей в правоохранительных органах?
Глава 10
§
1. Общая характеристика
Документационная культура управления в правоохранительных органах – это качественный уровень требований к операциям руководителей с документами, обусловленных принципами и нормами документоведения, в интересах эффективности управления.
По данным специалистов, в целом на выполнение операций с документами руководители затрачивают от 30% до 80% своего служебного времени. Ведь реализация любой функции управления начинается с обращения к тем или иным документам и завершается различными операциями с ними.
Причем эффективность осуществления управленческих функций во многом предопределяется качеством документационной деятельности, ее основных составляющих: документирования и документооборота1.
Документирование включает все операции от составления согласования документов до их оформления и изготовления, а документооборот -от создания или поступления документов извне до завершения их исполнения и оформления “в дела” либо отправки адресатам.
Целевое назначение документирования заключается, по мнению специалистов, в том, чтобы своевременно преобразовать информацию в такую форму, которая была бы пригодна, надежна и удобна для использования в практической деятельности руководителей.
Такое назначение обусловливается спецификой этой практической деятельности. Она заключается в том, что чаще всего имеющаяся (полученная) информация используется руководителями не сразу и не один раз, а, как правило, по истечении определенного промежутка времени и многократно в различных ситуациях.
Несовпадение во времени между моментами получения и использования руководителями информации приводит к тому, что у них возникает необходимость в ее надежном сохранении. Для этого она должна быть прежде всего зафиксирована на материальных носителях в том случае, если поступила к ним в нефиксированной (идеально фиксированной) форме. Дело в том, что при всей своей универсальности память руководителей все же оказывается ненадежным хранилищем информации.
Однако, к сожалению, дело не только во временном разрыве между моментами получения и применения руководителями информации.
Обычно возникает и пространственный разрыв – несовпадение в пространстве моментов получения и использования ими той или иной информации. При этом исходная информация проходит через тот или иной круг различных руководителей.
Кроме того, очень важным является также то обстоятельство, что для практических целей руководители обычно могут использовать не любую информацию, а лишь ту, которая имеет определенное юридическое значение, то есть информацию, которая может вызывать те или иные юридические последствия. Это возможно только в том случае, если информация оформлена в соответствии с действующим правовым порядком.
Практика показывает, что для подобных условий лучше всего приспособлена информация, которая зафиксирована тем или иным способом на постоянных длительного применения материальных носителях – бумаге, пластике, металле, стекле и т.д.
Такие материальные носители вместе с информацией, зафиксированной на них в порядке, установленном нормативными актами, с помощью различных способов и технических средств, называются документами2.
Степень совершенства документирования с точки зрения пригодности, надежности и удобства информации для практического использования определяется внешним и внутренним качеством документов.
Как считают специалисты, качественное документирование предполагает строгое соблюдение следующих основных принципов:
1) создание систем документов, необходимых для успешной деятельности всех руководителей (и исполнителей);
2) создание систем документов, достаточных для успешной деятельности всех руководителей (и исполнителей);
3) фиксирование информации об однотипных ситуациях в одних и тех же видах документов.
Практически реализация этих принципов во многом осуществляется в ходе унификации документов, используемых руководителями в своей деятельности3.
Унификация является ведущим направлением совершенствования документов. Ее смысл заключается в установлении единообразного состава и форм документов, фиксирующих выполнение однотипных действий.
Она осуществляется с целью улучшения качества и сокращения количества используемых документов, типизации их форм, снижения трудоемкости их создания и обработки, более эффективного использования современной информационной техники и т.д.
В результате появляются унифицированные системы документации, то есть такие системы, которые создаются по единым правилам и требованиям.
Документы, используемые руководителями в управленческой деятельности, составляют содержание системы, обозначаемой термином “Унифицированная система организационно-распорядительной документации” (УСОРД).
Заключительным этапом унификации является стандартизация, в результате которой требования к документам становятся нормами, обязательными правилами.
Стандартизация документов – это форма юридического закрепления проведенной унификации и уровня ее обязательности4.
Целевое назначение документооборота заключается, по мнению специалистов, в том, чтобы своевременно обеспечивать руководителей качественной информацией, необходимой для практической реализации управленческих функций.
Целенаправленное “движение” документов объективно сопровождает любую управленческую деятельность.
Как отмечают специалисты, степень совершенства документооборота с точки зрения эффективности обеспечения руководителей качественной информацией определяется:
1) числом “пунктов обработки” документов;
2) временем перемещения документов между “пунктами”;
3) временем выполнения всех необходимых операций с документами в каждом “пункте”.
При этом предполагается строгое соблюдение следующих основных принципов, которые имеют характер требований, обязательных для выполнения во всех организационных звеньях:
1) прохождение документов кратчайшим путем, через наименьшее количество “пунктов обработки”, исключающее либо сводящее к минимуму их возвратные перемещения;
2) избирательное распределения документов между руководителями (и исполнителями) в соответствии с их должностными обязанностями;
3) единообразие маршрутов “движения” и составов технологических операций для типовых документов, а также однократное выполнения каждой технологической операции с типовыми документами.
Большое значение для практической реализации перечисленных принципов имеет унификация документооборота в различных организационных звеньях.
Такая унификация предполагает рациональную последовательность операций с документами, установление порядка их выполнения и маршрутов “движения” документов в целом.
Для каждой группы документов может быть разработана типовая технология, которую обычно представляют в виде оперограммы или технологической схемы.
В процессе унификации документооборота необходимо учитывать важнейшее требование о том, чтобы максимально освобождать руководителей от выполнения несвойственных им технических операций с документами.
Документы, таким образом, являются основными предметами документирования и документооборота, а обеспечение их качества и своевременности -основными целями документационной деятельности руководителей.
В целом документы можно определить как зафиксированную на материальных носителях информацию с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать. Это материальные объекты с информацией, закрепленной созданным человеком способом для ее передачи во времени и пространстве.
В документации, обозначаемой термином “орга-низационнораспорядительная”, в зависимости от содержания зафиксированной информации выделяются два больших класса документов:
1) управленческие документы;
2) исполнительские документы.
Управленческие документы содержат сведения о различных типах управленческих решений. Основными среди них являются: уставы, положения, штаты, должностные инструкции, инструкции, приказы, указания, планы и т.д.
Исполнительские документы содержат сведения констатирующего и оценочного характера о состоянии деятельности в целом, о результатах выполнения различных действий, а также всевозможные запросы, просьбы, требования либо пожелания. Основными из них являются: справки, обзоры, докладные записки, служебные записки, объяснительные записки, акты, заключения, отчеты, протоколы, стенограммы, письма, телеграммы (телетайпограммы), телефонограммы и так далее.
Самостоятельный класс образуют так называемые документы по личному составу, которые создаются в ходе приема, перемещения и увольнения сотрудников, предоставления им отпусков, поощрений и т.д. К таким документам относятся: заявления, рапорта, анкеты (личные листки по учету кадров) и дополнения к ним, автобиографии, характеристики, приказы по личному составу и так далее.
В практической деятельности сотрудников в правоохранительных органах большое и особое значение имеют оперативные документы, содержащие сведения, используемые для организации и осуществления оперативной деятельности.
Важное значение имеют также процессуальные документы – документы, содержащие сведения, которые используются для организации и реализации уголовно-процессуальной деятельности.
2. Внешнее качество документов
Внешнее качество документов в правоохранительных органах определяется их внешним видом и наличием всех реквизитов, предусмотренных для них требованиями государственных стандартов и нормативных актов правоохранительных органов5.
Как правило, руководители создают документы (их первые экземпляры) на определенных бланках, то есть на стандартных листах бумаги, на которых типографским способом, с помощью компьютеров или штемпелями зафиксирована постоянная информация и определено свободное место для переменной.
Применение бланков сокращает время подготовки документов, повышает культуру документаци-онного обеспечения управления.
Практически сотрудники используют следующие виды бланков документов:
1) общие бланки – реквизиты 01 (02 или 03), 08, 11, 14;
2) бланки писем – реквизиты 01 (02 или 03), 04, 05, 06, 08, 09;
3) бланки конкретных видов документов – реквизиты 01 (02 или 03), 08, 10, 14.
Бланки могут иметь продольное или угловое расположение реквизитов. При продольном расположении реквизиты размещаются вдоль верхних полей документов, при угловом – концентрируются в верхних левых углах документов. Причем реквизиты 08, 09, 10 и 14 и ограничительные отметки для реквизитов 11, 12 и 13 размещаются одним из двух способов:
а) центрированным (начало и концы строк реквизитов равно удалены от границ зон их расположения);
б) флаговым (каждая срока реквизитов начинается от левой границы зон их расположения).
Бланки документов могут изготавливаться на двух языках – русском и национальном или русском и иностранном.
Если бланки организаций оформляются на русском и национальном языках, то слева угловым способом печатаются реквизиты на национальном языке, а справа – те же реквизиты организаций -авторов документов на русском языке.
При оформлении бланков организаций на русском и иностранном языках используется продольный способ расположения реквизитов и сначала печатаются реквизиты на русском языке, а под ними – на иностранном.
В то же время некоторые документы, подготавливаемые совместно сотрудниками нескольких организационных звеньев либо используемые сотрудниками внутри отдельных из них, могут создаваться на стандартных листах бумаги.
Если документы подготавливаются на компьютерах, то при печатании текстов следует использовать шрифты гарнитуры Тгте§ N6^ Котап размеров 13, 14, 15 или гарнитуры Апа! размеров 12, 13, 14.
Тексты печатаются через 1.2 или 1.5 межстрочных интервала. Расстояние между отдельными реквизитами – 1.5-3.0 межстрочных интервала. Если же один реквизит занимает несколько строк, то его содержание печатается через один интервал.
Если тексты документов занимают более одной страницы, то, начиная со второй, страницы нумеруются арабскими цифрами без точек, тире и других дополнительных значков. Номера страниц проставляются в середине верхних полей.
Для подготовки документов определены два основных формата бланков А4 (210 х 297 мм) и А5 (148×210 мм), реже используется формат А6 (105 х 148). Для подготовки графиков, таблиц и так далее допускается применение формата бланков АЗ (297×420 мм).
По периметру бланков располагаются служебные поля документов. Их границы обычно определяются следующими показателями:
1) слева от границы листа – не менее 20 мм;
2) справа от границы листа – не менее 10 мм;
3) сверху от границы листа – не менее 20 мм;
4) снизу от границы листа – не менее 20 мм.
Левые служебные поля документов используются для крепления листов бумаги в различных папках (делах), правые – рассчитаны на износ бумаги в процессе хранения, верхние и нижние – предназначены для размещения различных служебных отметок.
Служебные поля ограничивают рабочие поля документов, в которых выделяются следующие основные части: заголовочная, содержательная и оформляющая. Каждая из них включает в свой состав различное количество реквизитов.
В настоящее время применяется довольно значительное число реквизитов (от латинского слова “гецгшгьшп” – требуемое, необходимое) – обязательных данных, установленных нормативными актами для документов:
01) Государственный герб Российской Федерации;
02) герб субъекта Российской Федерации;
03) эмблема организации или товарный знак (знак обслуживания);
04) код организации;
05) основной государственный регистрационный номер юридического лица;
06) идентификационный номер налогоплательщика /код причины постановки на учет;
07) код формы документа;
08) наименование организации;
09) справочные данные об организации;
10) наименование вида документа;
11) дата документа;
12) регистрационный номер документа;
13) ссылка на регистрационный номер и дату документа;
14) место составления или издания документа;
15) адресат;
16) гриф утверждения документа;
17) резолюция;
18) заголовок к тексту;
19) отметка о контроле;
20) текст документа;
21) отметка о наличии приложения;
22) подпись;
23) гриф согласования документа;
24) визы согласования документа;
25) оттиск печати;
26) отметка о заверении копии;
27) отметка об исполнителе;
28) отметка об исполнении документа и направлении его в дело;
29) отметка о поступлении документа в организацию;
30) идентификатор электронной копии документа. Реквизиты на бланках располагаются в строго определенном порядке.
Однако на практике дело несколько упрощается из-за того, что в ходе подготовки сотрудниками конкретных видов документов используются далеко не все имеющиеся реквизиты.
Обязательными реквизитами документов являются: наименование организации – автора документа; код организации; код формы документа; наименование вида документа (кроме писем); дата документа; регистрационный номер документа; заголовок к тексту; текст документа; подпись; визы согласования документа; отметка об исполнении документа и направлении его в дело.
Практически, как правило, применяются только те из них, которые, исходя из юридических требований, являются обязательными для документов данного типа.
Приказы содержат следующие обязательные реквизиты: наименование вышестоящей организации, наименование организации, название вида документа (ПРИКАЗ), дата документа, регистрационный номер документа, место издания документа, гриф ограничения доступа к документу, заголовок к тексту, текст, подпись, визы согласования документа.
Приказы оформляются на специальном бланке – бланке приказа или общем бланке с указанием вида документа.
Для планов предусматривается наличие следующих обязательных реквизитов: наименование организации, наименование вида документа, дата документа, регистрационный номер документа, место составления документа, гриф ограничения доступа к документу, гриф утверждения документа, заголовок к тексту, текст, подпись.
Планы правоохранительных органов оформляются на общих бланках, планы их подразделений и иные – на стандартных листах бумаги.
Рапорта содержат следующие обязательные реквизиты: наименование вида документа, дата документа, регистрационный номер документа, гриф ограничения доступа к документу, адресат, текст документа, подпись. Они оформляются на стандартных листах бумаги.
Служебные письма характеризуются наличием таких обязательных реквизитов: наименование вида документа, наименование организации (автора), справочные данные об организации, дата документа, регистрационный номер документа, ссылка на регистрационный номер и дату документа, гриф ограничения доступа к документу, адресат, заголовок к тексту, текст документа, подпись, отметка об исполнителе. Служебные записки оформляются на стандартных листах бумаги.
В сопроводительных письмах обязательной считается отметка о наличии приложения, а в гарантийных – оттиск печати.
Оформляются они на бланках писем формата А4 или А5 в зависимости от размеров текста.
Справки включают в свой состав следующие обязательные реквизиты: наименование вида документа, дата документа, регистрационный номер документа, гриф ограничения доступа к документу, адресат, заголовок к тексту, текст документа, подпись.
Внешние справки оформляются на общих бланках организаций, внутренние – на стандартных листах бумаги.
Докладные записки содержат следующие обязательные реквизиты: наименование вида документа, дата документа, регистрационный номер документа, гриф ограничения доступа к документу, адресат, заголовок к тексту, текст, подпись.
Внешние докладные записки оформляются на общих бланках организаций, внутренние – на стандартных листах бумаги.
Объяснительные записки имеют в своем составе такие обязательные реквизиты: наименование вида документа, дата документа, регистрационный номер документа, гриф ограничения доступа к документу, адресат, заголовок к тексту, текст документа, подпись.
Объяснительные записки оформляются на стандартных листах бумаги.
Отчеты содержат следующие обязательные реквизиты: наименование вида документа, дата документа, регистрационный номер документа, гриф ограничения доступа к документу, адресат, гриф утверждения документа (резолюция), заголовок к тексту, текст документа, подпись.
Отчеты оформляются на общих бланках либо стандартных листах бумаги.
3. Внутреннее качество документов
Внутреннее качество документов в правоохранительных органах определяется тем, насколько: 1) содержание их реквизитов отвечает требованиям государственных стандартов;
2) содержание их текстов соответствует целевому назначению;
3) содержание их текстов соответствует реальной действительности, безупречно с политической и юридической точек зрения, а также профессионально грамотно, полно, четко и ясно изложено.
Согласно государственному стандарту содержание реквизитов документов оформляется по следующим правилам.
Государственный герб Российской Федерации изображается на бланках документов только в тех случаях, которые предусмотрены законодательством.
Изображение герба на бланках с угловым расположением реквизитов помещается на верхнем поле над серединой строки с наименованием организаций, а на бланках с продольным расположением реквизитов – в центре верхнего поля. Его диаметр не должен превышать 20 мм.
Герб субъекта Российской Федерации изображается на бланках документов в соответствии с правовыми актами органов власти этого субъекта.
Эмблема организации – символическое графическое изображение, отражающее направление ее деятельности. В качестве эмблемы может использоваться товарный знак (знак обслуживания). Она изображается на бланках и облегчает поиск документов. Однако эмблема не заменяет наименования учреждений.
Код организации по общегосударственному классификатору предприятий и организаций (ОК-ПО) разделяется линией от кода формы документа по общегосударственному классификатору управленческой документации (ОКУД).
Первый изображается на бланках документов, второй вписывается в ходе создания конкретных видов документов.
В общих бланках коды целесообразно размещать в верхней части документов, в бланках для писем -после указания адреса автора и перед датой и регистрационным номером документов.
Наименование организации (автора документа) формируется так, чтобы отразить подчиненность: сначала фиксируется наименование вышестоящей организации, затем – наименование организации, и, наконец, – наименование подразделения.
Все наименования записываются в именительном падеже. Справочные данные об организации обычно изображаются на бланках писем и состоят из индекса предприятия связи, почтового и телеграфного адреса, номера телетайпа (абонентского телеграфа), номера телефона (справочной службы, коммутатора либо канцелярии), номера счета в банке (последний предназначен для расчетно-фи-нансовых документов).
Наименование вида документа (наименование совокупности документов, выполняющих однородные функции) является обязательным реквизитом, отсутствующим только на письмах.
Это наименование дает первое общее представление о документах, их назначении и содержании, так как определенные действия тех или иных сотрудников должны оформляться определенными документами. Оно сразу же определяет степень обязательности выполнения указанных требований, устанавливает их форму, набор необходимых реквизитов, элементы текста.
Дата документа и регистрационный номер документа проставляются в ходе завершения оформления документов. Дата является одновременно датой подписания документов и датой их отправки. Регистрационный номер состоит из индекса подразделений, в которых подготовлены документы и будут храниться их копии, номера дел в номенклатуре, в которых эти копии будут храниться, и порядкового номера исходящих документов.
Ссылка на регистрационный номер и дату документа изображается только на бланках для писем. Она помогает найти копии документов, на которые присланы ответы.
Ссылка заполняется в ходе оформления ответов на ранее полученные документы (“На № 05/34-125 от 00.00.0000”).
Слово “год” или сокращение “г” не проставляются.
Место составления или издания документа проставляется на общих бланках в том месте, где в бланках писем располагается ссылка на регистрационный номер и дату документа.
Гриф ограничения доступа к документу размещается выше реквизитов “адресат” или “гриф утверждения документа”.
Гриф “секретно” (“совершенно секретно”) присваивается документам, содержащим секретные (совершенно секретные) сведения.
Документам, содержащим несекретные сведения ограниченного распространения, присваивается гриф “для служебного пользования”. Передача таких документов осуществляется под расписку в соответствующих учетных журналах или карточках.
Адресат оформляется на документах, предназначенных для передачи руководству (например, на рапортах, заявлениях, докладных и объяснительных записках и так далее), а также в подразделения (например, на указаниях, распоряжениях и так далее). Однако чаще всего он фиксируется на письмах и других документах, направляемых в другие учреждения или частным лицам.
Максимально он может состоять из следующих частей: наименования организации (в именительном падеже); наименования подразделения (в именительном падеже); указания должности получателя (в дательном падеже); инициалов и фамилии (в дательном падеже); почтового адреса.
Каждая из указанных частей размещается с новой строки, знаки препинания (точки, запятые) не ставятся.
На одном документе может быть не более 4-х адресатов.
Гриф утверждения документа санкционирует содержание документов или распространяет их действие на определенный круг лиц либо организаций. Он располагается в верхней правой части документов.
Документы утверждаются двумя способами, имеющими одинаковую юридическую силу: изданием приказа и так далее; специальным оформлением (грифа утверждения).
В этой связи существуют два варианта фиксации грифа утверждения:
1) УТВЕРЖДАЮ Начальник Управления ……….
(личная подпись) И.И. Богатырев 00.00.0000;
2) УТВЕРЖДЕН (А, Ы или О) Приказом начальника Управления ………………………… от 00.00.0000 № 000 .
Слова “утверждено” и “утверждаю” пишутся прописными буквами без кавычек.
Только после утверждения некоторые документы приобретают юридическую силу.
Резолюция пишется руководителями рукописным способом под реквизитом “адресат” параллельно основному тексту документов. Если в этом месте недостаточно площади, то резолюцию можно зафиксировать на любой свободной площади лицевой стороны документов, кроме полей.
Она состоит из следующих основных элементов:
1) кому поручается исполнение (фамилия и инициалы);
2) что поручается (характер и порядок исполнения);
3) срок исполнения;
4) подпись руководителя и дата резолюции.
Если не требуется дополнительных указаний относительно предписываемых действий, порядка и сроков исполнения, то в резолюции отражаются только такие элементы: исполнитель (исполнители), подпись руководителя и дата подписания.
Заголовок к тексту является обязательным элементом для любых документов, подготавливаемых на бумаге формата А4 (210 х 297 мм). В нем кратко,четко и ясно отражается основное содержание документов. Он должен отвечать на вопрос “о чем (о ком)?” или “чего (кого)?”.
Заголовок значительно облегчает обработку документов. Без него составляются только короткие документы на формате А5 (148 х 210 мм): телеграммы, телефонограммы и так далее.
Отметка о контроле обозначается буквой “К”, словом или штампом “Контроль” на левом служебном поле документов на уровне заголовка. Она может наноситься красным, синим либо зеленым цветами.
Текст документа является главным элементом, ради которого собственно и создаются различные документы.
В нем обычно выделяются две смысловые части: в одной излагаются причины, цели либо основания подготовки документов, в другой – выводы, рекомендации, предложения, распоряжения, просьбы и так далее.
Иногда в тексте могут быть и три части: введение (подготавливает к восприятию информации), доказательство (описываются причины, следствия, события, факты), заключение (выводы, рекомендации, предложения, распоряжения, просьбы и так далее).
Число этих смысловых компонентов, их расположение зависят от характера конкретных ситуаций, обусловивших создание тех или иных документов.
Для выделения существа информации и облегчения ее восприятия рекомендуется начинать некоторые документы с заключительной части (с изложения существа вопросов: просьб, предложений и так далее), а затем уже формулировать обоснования.
Можно также создавать документы, состоящие только из заключительной части (например, рапорта, приказы).
Текст документов делится обычно на абзацы, с которых начинают фиксировать новые мысли, идеи, факты, события, рекомендации и так далее. Абзацы помогают сделать небольшие остановки в ходе чтения документов и вдуматься в их содержание.
Текст больших по объему и сложных документов, как правило, разделяется на следующие части: разделы, подразделы, пункты и подпункты, которые нумеруются арабскими цифрами.
Номер каждой части включает номера соответствующих составных частей более высоких ступеней деления (например, номер подпункта включает номер раздела, подраздела, пункта и порядковый номер подпункта).
Все они разделяются точками и в конце номера также ставится точка.
Отметка о наличии приложения характерна для некоторых документов. Приложение дополняет, детализирует либо разъясняет отдельные положения текста.
Если приложение упомянуто в тексте, то отметка о его наличии оформляется по такому образцу:
Приложение: на … л. в …экз.
Если же приложение в тексте не упомянуто, то существует другая форма:
Приложение: 1. Проект инструкции по делопроизводству на 15 л. в 3 экз.
2. Отзыв на проект инструкции по делопроизводству на 2 л. в 2 экз.
Подпись проставляется, как правило, на первых экземплярах документов, подготовленных на бланках. Она состоит из наименования должности лица, подписывающего документы, его личной подписи и ее расшифровки, в которой указываются инициалы и фамилия.
В документах на бланках название организации не входит в название должности. В документах на стандартных листах бумаги название должности включает наименование организации.
В вузах и научных организациях в названии должности указываются ученые степень и звание, а в военных – воинское звание.
Гриф согласования документа отражает результаты рассмотрения и оценки качества проектов документов. Он располагается в левой части документов ниже реквизита “подпись”.
Существует два варианта оформления грифа согласования документа: согласование с конкретным должностным лицом; согласование протоколом, письмом и так далее.
Оба указанных варианта имеют юридическую силу.
Например:
1) СОГЛАСОВАНО
Начальник Управления ……….
(личная подпись) И.И. Богатырев 00.00.0000;
2) СОГЛАСОВАНО Протокол заседания Совета…..
от 00.00.0000 № 000 .
Слово “согласовано” пишется прописными буквами без кавычек.
При необходимости может составляться отдельный лист согласования с несколькими учреждениями.
Визы согласования документа обычно оформляют внутреннее согласование (внутри организации) проектов документов.
Существует два варианта написания визы:
1) краткий – личная подпись визирующего и дата;
2) полный – должность визирующего, подпись, ее расшифровка (инициалы и фамилия), дата.
Оттиск печати придает документам юридическую силу.
Существуют печати двух видов: гербовая и простая. Гербовая печать имеет круглую форму. В центре изображается герб, а по окружности указывается полное название организации. Она проставляется на подлинниках документов для особого удостоверения: договорах, доверенностях, чеках, паспортах, дипломах и так далее.
Простая печать может быть различной формы: круглой, квадратной, прямоугольной и треугольной. На ней герб не изображается.
Отметка о заверении копии состоит из завери-тельной надписи “Верно”, наименования должности лица, заверяющего документ, его личной подписи, ее расшифровки (инициалы и фамилия), даты заверения.
Отметка об исполнителе включает в себя инициалы и фамилию исполнителя документа и номер его телефона. Она располагается на лицевой либо оборотной сторонах последних листов в нижнем левом углу.
Например:
В.Ф.Макеев
952-89-72.
При необходимости указываются: количество отпечатанных экземпляров и их адресаты, инициалы и фамилия машинистки и номер ее телефона, номер регистрации.
Например:
2 экз.
1 в адресат
2 в дело № __________ Исп. В.Ф. Макеев, 952-89-72. Печ. Д.Н. Фролова, 954-05-95. № 00/000-0000 от 00.00.0000.
Отметка об исполнении документа и направлении его в дело состоит из слов “В дело”, номера дела, в котором документ будет храниться с указанием года, кратких сведений об исполнении документа, подписи и даты. Она помещается на нижнем служебном поле первой страницы документов.
Отметка о поступлении документа в организацию проставляется чаще всего специальным регистрационным штампом в нижнем правом углу служебного поля первой страницы документов. Она состоит из сокращенного названия организации, в которую поступил тот или иной документ, входящего регистрационного номера и даты получения.
Идентификатор электронной копии документа может включать имя диска, директории и файла, содержащего данный документ, и другие поисковые данные. Он проставляется на нижнем служебном поле первой страницы документов между реквизитами “отметка об исполнении документа …” и “отметка о поступлении документа …”.
Что касается целевого назначения документов, то оно самым непосредственным образом определяет их содержание7.
Приказы – это правовые акты, издаваемые руководителями правоохранительных органов, единолично принимающими решения для разрешения различного рода проблем.
В принципе различаются два вида приказов: по базовой деятельности и личному составу.
Тексты приказов, как правило, состоят из двух частей: констатирующей и распорядительной.
В первой части дается обоснование предписываемых действий.
Если основанием к изданию приказов являются законодательные или правовые акты вышестоящих органов либо собственные ранее изданные правовые акты, то в констатирующей части указываются их наименования, даты и номера.
Если приказы готовятся во изменение или дополнение ранее изданных, то в констатирующей части указывают даты, номера и заголовки изменяемых или дополняемых приказов.
Если же приказы издаются в инициативном порядке, то есть во исполнение возложенных на правоохранительные органы функций, то в констатирующей части формулируются цели и задачи предписываемых действий, а также факты (события), послужившие причиной подготовки приказов.
В принципе, констатирующая часть может и отсутствовать, если предписываемые действия не нуждаются в разъяснении или обосновании.
Распорядительная часть излагается в повелительной форме от первого лица единственного числа и начинается словом “ПРИКАЗЫВАЮ”, которое печатается прописными буквами без разрядки с новой строки и от края левого поля.
Распорядительная часть делится на пункты и подпункты, нумеруемые арабскими цифрами, если предусматривается выполнение различных по характеру действий.
Каждый пункт включает следующие элементы: наименование исполнителей, предписываемые действия, конкретные сроки выполнения.
При наличии промежуточных сроков или разбивке действий на отдельные задания каждое из них формулируется отдельным подпунктом.
Каждый пункт или подпункт должен содержать только одно задание с конкретным сроком исполнения.
Сроки могут не указываться в тех случаях, если предусматриваемые действия носят постоянный характер.
Если приказы отменяют полностью или частично ранее изданные по этим же проблемам, то в предпоследнем пункте необходимо перечислить эти приказы.
Последние пункты приказов – это пункты о контроле, в которых указываются наименования должностей лиц, ответственных за исполнение документов, их инициалы и фамилии.
Если к приказам имеются приложения, то в текстах в соответствующих пунктах распорядительной части даются отсылки: “(приложение 1)”, “(приложение 2)”. На самих приложениях в правом верхнем углу первого листа печатается слово “Приложение” (если их несколько, они нумеруются) и указывается к какому приказу или пункту приказа относится приложение.
Если приложением к приказам являются утверждаемые документы (положения, инструкции, правила и т.д.), то в соответствующем пункте распорядительной части делается отметка “(прилагается)”, а на приложении в верхнем правом углу размещается гриф утверждения документа.
Приказы подписываются руководителями правоохранительных органов. До представления на подпись проекты визируются всеми заинтересованными должностными лицами на первом экземпляре в нижней части последнего листа или на его обороте.
Планы – документы, содержащие сведения о намечаемых к выполнению мероприятиях, их последовательности, объемах (в той или иной форме), сроках исполнения и ответственных исполнителях.
Содержание текстов планов обычно излагается в форме описания, реже в виде таблиц или графических изображений.
В так называемых календарных планах мероприятия располагаются в х<</div>
§
1. Общая характеристика
Культура руководителей в правоохранительных органах – это уровень качеств, которые необходимы им для эффективного создания, поддержания и развития внутренних условий успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).
Руководители в правоохранительных органах -это должностные лица, наделенные полномочиями принимать решения относительно служебной деятельности подчиненных им по службе (в той или иной форме) лиц – исполнителей.
Это лица, которые решают, что и кому делать, как и чем (с помощью чего) делать, в каком порядке, с какой интенсивностью, где и когда делать, и несут за это персональную ответственность.
Основная цель руководителей – обеспечивать интенсивный путь повышения эффективности служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) даже при наличии неблагоприятных объективных условий.
В правоохранительных органах руководители занимали и занимают ключевое положение. Они являются центральными фигурами в них. От результативности и качества их действий в значительной степени (нередко главным образом) зависит успешность деятельности различных организационных звеньев.
Как гласит известный афоризм, организации не могут быть лучше, чем их руководители.
Все руководители обычно подразделяются на два основных класса: линейные руководители и функциональные руководители различных уровней.
Линейные руководители возглавляют относительно обособленные ведущие организационные звенья:
а) основные – правоохранительные органы;
б) подразделения – отделы, отделения и т.д.;
в) первичные – группы, бригады, аппараты внештатных сотрудников и так далее.
Эти руководители несут основную нагрузку в управленческой деятельности. Именно они формируют, применяют и оценивают решения о создании, поддержании и развитии различных внутренних условий для успешной деятельности возглавляемых ими организационных звеньев.
Функциональные руководители – это начальники специализированных организационных звеньев: кадровых, информационных, материально-технических, финансовых и так далее. Их обязанностью является подготовка рекомендаций и предложений линейным руководителям для принятия соответствующих решений. В то же время они – линейные руководители по отношению к возглавляемым ими организационным звеньям.
Все руководители в зависимости от положения в иерархических организациях относятся к следующим звеньям:
1) высшие звенья – руководители правоохранительных органов, их заместители;
2) средние звенья – руководители отделов и самостоятельных отделений и так далее;
3) исполнительные звенья – руководители отделений, групп, бригад и аппаратов внештатных сотрудников и так далее.
В принципе все они, независимо от того, какие организационные звенья возглавляют, выполняют роли администраторов, организаторов, специалистов, представителей и воспитателей (педагогов).
Как администраторы руководители используют свои полномочия для того, чтобы служебная деятельность исполнителей реально соответствовала действующим законам и ведомственным нормативным актам.
В роли организаторов они непосредственно создают новые или поддерживают старые организационные условия успешной совместной деятельности исполнителей.
В качестве специалистов руководители призваны профессионально грамотно определять цели предстоящей служебной деятельности исполнителей и условия их достижения, квалифицированно проводить их инструктаж, компетентно оценивать их деятельность, полученные результаты и так далее.
Как представители организационных звеньев они участвуют в различного рода совещаниях, конференциях и других подобных мероприятиях служебного или общественного характера.
В роли педагогов – воспитателей руководители призваны создавать и поддерживать в организационных звеньях такую морально-психологическую обстановку, в которой они могли бы действовать (выполнять свои функции) прежде всего силой убеждения, а не только принуждения.
Как субъекты управления руководители используют все роли в большей или меньшей степени в зависимости от складывающихся обстоятельств.
Стабильный успех в таких сложных делах – делах управленческих – возможен тогда, когда ими профессионально занимаются лица, изначально пригодные на руководящие должности.
2. Основные качества руководителей
Как считают специалисты, пригодность к руководящим должностям, в первую очередь, определяется умственными способностями и мотивами управленческой деятельности1.
В то же время, довольно широко распространено мнение, что, если руководители соответствуют требованиям политической зрелости, компетентности и т.д., то наличие у них ума не должно, на первый взгляд, вызывать сомнений. Однако в жизни все гораздо сложнее. Тем более, что многие руководители склонны, не скупясь, наделять себя умом2. Как писал Ф. Ларошфуко:”… все жалуются на свою память, но никто не жалуется на свой ум”3.
Можно выделить несколько разновидностей ума (интеллекта): а) теоретический; б) практический; в) универсальный.
Теоретический ум характеризуется тем, что наделенные им руководители мыслят абстрактными категориями, отвлекаясь от конкретных условий реальной деятельности. Такие руководители по своей природе относятся к категории “аналитиков”. В большей степени они предрасположены к информационной деятельности, к аналитико-син-тетической обработке различного рода сведений. Они незаменимы на должностях руководителей функциональных организационных звеньев штабного типа.
Руководители с развитым практическим умом мыслят конкретнее, быстрее и точнее воспринимают реальные ситуации и разрешают возникающие проблемы. По своей природе эти руководители относятся к категории “администраторов”. Они предпочитают непосредственные контакты с исполнителями, охотнее и увереннее занимаются организационной деятельностью. Большую пользу они могут принести правоохранительным органам на должностях руководителей функциональных обеспечивающих и специализированных организационных звеньев.
Руководители с универсальным умом, свободно ориентируясь в реальной обстановке, проявляют в то же время склонность к абстрактному мышлению. Такие руководители удачно сочетают в себе способности “аналитиков” и “администраторов” (как правило, преобладает тот или иной тип способностей). Лучше всего они могут проявить себя на должностях руководителей ведущих организационных звеньев.
Для характеристики тех либо иных разновидностей ума специалистами обычно используются следующие основные показатели:
• гибкость и подвижность;
• глубина и широта;
• логичность и самостоятельность суждений, воля;
• критичность и любознательность;
• быстрота восприятия информации и мыслительных процессов.
Определенный интерес представляют попытки оценивать ум в связи с мудростью.
Например, Ф. Искандер писал: “Ум и мудрость. Ум – это когда мы самым лучшим образом решаем ту или иную жизненную задачу. Мудрость обязательно сопрягает разрешение данной жизненной задачи с другими жизненными задачами, находящимися с этой задачей в обозримой связи
Поэтому мудрость часто пренебрегает самым лучшим решением данной задачи ради чувства справедливости по отношению к другим задачам.
Умное решение может быть и безнравственным.
Мудрое – не может быть безнравственным.
Ум – разит.
Мудрость – утоляет.
Мудрость – это ум, настоянный на совести.
Такой коктейль многим не только не по плечу, но и не по нутру”4.
По мнению Р. Акоффа: “Мудрость – это способность предвидеть отдаленные последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем и умение управлять тем, что управляемо, не сокрушаясь из-за того, что неуправляемо.
Таким образом, мудрость обращена в будущее. Но она относится к будущему не как гадалка, которая старается только предсказать его. Мудрый человек пытается управлять будущим”5.
Как известно, ум обладает таким свойством, что обучение тех или иных руководителей только благоприятствует его развитию у одних либо компенсирует в некоторой степени его недостатки у других.
“По-видимому, – писал Я. Зеленевский, – существуют люди, у которых есть врожденные черты, свойственные руководителю; есть и такие, которые, даже обучаясь руководящей деятельности, не имеют шансов стать хорошими руководителями.
Однако как те, так и другие могут получить большую пользу от обучения управлению, ибо имеющие талант могут его развить, а не имеющие таланта -частично восполнить отсутствие такового”6.
В то же время нужно иметь в виду, что нередко более или менее ограниченные руководители могут преуспевать в учебе. Но, обладая определенными знаниями, они все равно будут лишены собственных мыслей, без которых трудно выполнять функции руководителей.
В этом отношении интересно напомнить одно из описаний, которое имеется у Л.Н. Толстого: “Товарищ прокурора был от природы очень глуп, но сверх того имел несчастье окончить курс в гимназии с золотой медалью и в университете получить награду за свое сочинение о сервитутах по римскому праву, и потому был в высшей степени самоуверен, доволен собой (чему еще способствовал его успех у дам), и вследствие этого был глуп чрезвычайно”7.
Материалы специальных исследований специалистов свидетельствуют о том, что основные мотивы деятельности руководителей можно подразделить на следующие разновидности: а) творческие; б) материальные; в) амбициозно-сопернические8.
Основу творческих мотивов составляет возможность использования престижа и служебной значимости руководящих должностей для воплощения своих потенциальных способностей в конкретные дела на пользу организационным звеньям.
Как правило, такие руководители обладают всевозможными идеями, касающимися рационализации служебной деятельности исполнителей. Самостоятельность в принятии тех или иных решений они оценивают только как средство осуществления своих замыслов, полезных для успешной деятельности организационных звеньев в целом.
Они не боятся острых служебных ситуаций и всегда готовы отстаивать свои идеи, потому что чувство долга для них сильнее беспокойства за личное благополучие.
В основе материальных мотивов заложено стремление к получению сравнительно больших материальных благ, которые предоставляются руководителям организационных звеньев.
Вообще говоря, такое стремление вполне понятно и оправдано, если только материальные выгоды руководителей не находятся в противоречии с законами и интересами дела.
К сожалению, не всегда материально выгодно быть руководителями. Хотя они, действующие с полной отдачей сил и энергии, вправе рассчитывать на ощутимые материальные стимулы.
Сердцевину сугубо амбициозных мотивов составляет особая привязанность отдельных руководителей к должностным регалиям и формальным атрибутам власти9.
Эти руководители видят в должности лишь средство для личного преуспевания и оценивают все дела лишь с точки зрения собственной карьеры. Они избегают ответственных решений и тем более решений, связанных с риском. Подготавливают и принимают решения, которые не столько полезны для дела, сколько показывают их в благоприятном свете перед начальством.
В соответствующей обстановке из таких руководителей могут получиться любители различных почестей и бюрократы, не терпящие возражений от исполнителей.
К амбициозным близки мотивы жесткого соперничества. Их стержнем является стремление отдельных руководителей опередить в должностной иерархии своих коллег, не считаясь при этом со своими реальными способностями и не пренебрегая никакими имеющимися возможностями. Особенно печально, если такие мотивы присущи начинающим, “всезнающим” и самоуверенным молодым руководителям.
Деятельность руководителей с непомерными амбициями и склонных к неблагородному соперничеству может завершиться изломанными человеческими судьбами.
Такие руководители не способны управлять без повседневного административного нажима. Они не могут понять, что организационные звенья функционируют наиболее успешно только тогда, когда в них доминирует не принуждение, а убеждение.
Разумеется, сами по себе честолюбие и соперничество – нормальные человеческие качества. Но они приобретают совершенное иное содержание, когда проявляются в гипертрофированном виде.
Следует отметить, что мотивы руководящей деятельности далеко не всегда существуют в чистом виде. Очень часто они интегрируются.
Например, материальные мотивы могут прекрасно гармонировать с творческими. При этом значимость того или иного мотива может со временем меняться. Руководители, которых прельщал лишь блеск должностных атрибутов, могут прийти к глубокому осознанию своего служебного долга.
Однако, возможна, к сожалению, и обратная трансформация. В этой связи необходимо закреплять позитивную мотивацию руководящей деятельности: усиливать духовные стимулы, в том числе путем возвышения престижа должности руководителей. Получение духовного удовлетворения от результатов своей деятельности нередко может оказаться для тех или иных руководителей более действенным, чем материальные выгоды.
Достаточный ум и позитивная мотивация руководящей деятельности – это минимальные достоинства руководителей, только при наличии которых они могут получить право и возможность заниматься управленческой деятельностью в правоохранительных органах.
Однако для того, чтобы успешно заниматься управленческой деятельностью, руководители должны обладать еще и определенным комплексом профессиональных и личностных достоинств.
К сожалению, в данном вопросе среди теоретиков и практиков до сих пор не существует единства. Пока еще не удалось установить, какой же набор качеств должен обязательно быть присущим сильным руководителям.
В ходе анализа профессиональных и личностных качеств выдающихся лидеров прошлого не удалось обнаружить некую повторяющуюся, всем им присущую совокупность качеств. Оказалось, что выдающиеся руководители могут обладать самыми разными наборами качеств. Сами же эти качества – довольно разнообразны и многочисленны.
В целом количество только обязательных качеств для руководителей, выделяемых различными специалистами, достигает двух сотен.
Современная практика выработала многочисленные подходы к конкретному содержанию требований к руководителям.
Например, во Франции, где существует система “Образцовый управляющий”, опрос лучших руководителей выявил неоспоримое первенство (в числе других достоинств) таланта руководителей как врожденной предрасположенности к управлению.
Его называют “Божьим Даром”.
В целом же, отвечая на вопрос “что самое важное для хороших руководителей?”, лучшие французские руководители отметили:
1) зарплата – 0%;
2) диплом – 0%;
3) внешность – 1%;
4) авторитет -4%;
5) профессиональная компетентность – 8%;
6) жизненный опыт – 10%;
7) оригинальность, творческий подход – 36%;
8) талант руководителей (“Божий Дар”) – 41. Интересная модель “успешного руководителя” была предложена М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом:
1) способности управлять собой;
2) разумные личные ценности;
3) четкие личные цели;
4) упор на постоянный личный рост;
5) навыки решать проблемы;
6) изобретательность и способности к инновациям;
7) высокие способности влиять на окружающих;
8) знание современных управленческих подходов;
9) способности руководить;
10) умение обучать и развивать подчиненных;
11) способности формировать и развивать эффективные рабочие группы11.
И наконец, в соответствии с одним из подходов основными являются следующие требования к руководителям:
1) политико-правовая подготовка и умение увязывать служебную деятельность с актуальными политическими интересами государства;
2) компетентность, наличие достаточного и признанного полезным опыта профессиональной деятельности, при том на таких участках, которые можно оценивать в качестве подготовительных для занятия данной должности;
3) способности выявлять и предвидеть тенденции развития организационных звеньев, подбирать и развивать исполнителей, планировать и контролировать их деятельность;
4) нравственные достоинства – честность, правдивость, скромность и простота, высокая требовательность к себе и другим, развитое чувство долга и ответственности, непримиримость к недостаткам;
5) единство слова и дела, оперативность и гибкость, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения, инициативно и настойчиво добиваться их выполнения путем соответствующего влияния на исполнителей;
6) знание человеческой психологии, способов срабатываться с людьми и формировать целеустремленные коллективы с высоким творческим потенциалом;
7) стремление к аргументированному распределению функций, объективная оценка результатов деятельности своей и исполнителей;
8) справедливость во взаимоотношениях с исполнителями, дар завоевывать их доверие и симпатию, создавать в коллективах обстановку, благоприятствующую успешной деятельности;
9) умение правильно организовать свою деятельность, распределять время на выполнение ближайших и перспективных дел;
10) проявление заботы о повседневных нуждах организационных звеньев в целом и отдельных исполнителей в частности, поддержании их работоспособности и здоровья12.
В целом же, если судить о потенциале руководителей на основе существующих качеств, то можно, по мнению специалистов, допустить ошибку в ходе принятия кадровых решений.
Такая ошибка предусмотрена “принципом Питера”: руководителей повышают до уровня их некомпетентности13.
Действительно, нередко повышают руководителей, обладающих качествами для достижения успехов на занимаемых должностях, и … они “заваливают” дело.
Нередко хорошие руководители вдруг начинают допускать ошибки, когда переходят в другие организационные звенья или сталкиваются с новыми управленческими проблемами.
Все понятно, если иметь в виду различия между существующими качествами и способностями личности: успехи на более высокой должности, эффективное разрешение новых проблем требуют преобразования либо развития существующих качеств. Но за это “отвечают” управленческие способности – потенциал личности. Качества оценивать проще: они тесно связаны с достигнутыми результатами соответствующей деятельности руководителей. Способности “улавливать” значительно труднее: они коррелируют не с достигнутыми, а с ожидаемыми результатами.
Только способная личность может творчески переосмыслить полученные знания, применить их на практике, перестроить устаревшие и сформулировать новые идеи и представления14.
3. Авторитет руководителей
Показателем соответствия требованиям, предъявляемым к руководителям в правоохранительных органах, можно, как считают специалисты, рассматривать их авторитет.
В целом авторитет оценивается как результат признания особой полезности тех либо иных руководителей для успешной деятельности организационных звеньев15.
При этом существует авторитет руководителей, во-первых, среди исполнителей, во-вторых, среди равнозначных руководителей и, в-третьих, среди вышестоящих руководителей.
Как показывает практика, реальный авторитет руководителей представляет собой единство:
1) авторитета должности;
2) авторитета личности.
Должностной авторитет определяется существующей системой субординации в организационных звеньях. Предоставление руководителям полномочий для принятия и реализации управленческих решений, для принуждения исполнителей к их выполнению всегда предполагает необходимость авторитета. Существенным является значение пределов власти руководителей.
Однако правовой статус руководителей – это только предпосылка, способствующая утверждению практического авторитета.
Природа авторитета личности такова, что его невозможно утвердить приказом. Его завоевывают руководители, которые с точки зрения окружения (исполнителей, коллег, начальников) обладают умом, знаниями и опытом, волей и принципиальностью, требовательностью и справедливостью, нравственной чистоплотностью и так далее.
В этом случае должностные обязанности руководителей вызывают понимание, пределы компетенции – согласие, методы деятельности – одобрение, личные качества – уважение.
Возможности руководителей многократно возрастают, если они пользуются заслуженным личным авторитетом.
Определенный интерес представляет содержание авторитета руководителей в зависимости от особенностей функционирования формальных организационных звеньев, в которых они действуют16. Основу авторитета руководителей в “жестких” организационных звеньях составляют следующие компоненты:
• формальный статус в организациях;
• формальный авторитет;
• формальная компетентность (диплом, осведомленность);
• практический опыт;
• право на принятие решений;
• решение кадровых проблем;
• следование жестким инструкциям;
• подчинение вышестоящему руководству;
• право материального вознаграждения, регулирования денежного содержания (заработной платы);
• подчинение лицам, назначившим на должность. В “мягких” организационных звеньях его основу составляют уже иные компоненты:
• заинтересованность и творческий подход;
• искусство стратегического управления;
• общее руководство;
• умение сотрудничать;
• искусство планирования деятельности;
• искусство мотивирования исполнителей;
• готовность к риску;
• физическое и духовное здоровье;
• учет и использование изменений;
• высокий управленческий потенциал.
Практически в авторитет руководителей в правоохранительных органах могут входить в том или ином сочетании различные компоненты из выше описанных разновидностей.
Следует также иметь в виду, что в каждом сложившемся организационном звене существуют, как правило, определенные представления о том, какими должны быть руководители, если они хотят рассчитывать на авторитет. В различных звеньях они неодинаковы. Но в принципиальных моментах – совпадают.
Иначе говоря, в различных организационных звеньях действуют свои системы норм поведения. На их основе и возникают требования к руководителям относительно их индивидуальных качеств и поведения, методов управления и так далее.
Эти требования специально не обсуждаются. Они формируются в процессах неформального общения. Но, тем не менее, авторитетными становятся те руководители, которые соответствуют этим неписаным правилам.
Если же руководители им не соответствуют, то в организационных звеньях могут появиться неформальные лидеры. С этого момента авторитет руководителей во многом становится зависимым от сотрудничества с такими лидерами.
Такая опасность не возникает, если руководители сами являются лидерами в своих организационных звеньях.
Что для этого руководителям необходимо?
В результате обследования специалистами сотен лучших современных руководителей были выявлены следующие их лидерские качества:
• воля, способность преодолевать препятствия на пути к целям;
• настойчивость, умение разумно рисковать, терпеливость – готовность долго и хорошо выполнять однообразные и неинтересные дела;
• инициативность, предпочтение действиям без мелочной опеки, независимость;
• психическая устойчивость и невозможность увлечь его нереальными предложениями;
• хорошая приспособляемость к новым условиям и требованиям;
• самокритичность, трезвая оценка не только своих успехов, но и неудач;
• требовательность к себе и другим, умение спросить за порученные дела;
• критичность, способность видеть в заманчивых предложениях слабые стороны;
• надежность, умение держать слово, очевидность того, что на них можно положиться;
• выносливость, умение действовать даже в условиях перегрузок;
• восприимчивость к новому, склонность к решению нетрадиционных проблем оригинальными методами;
• стрессоустойчивость, умение не терять самообладания и дееспособности в экстремальных ситуациях;
• оптимистичность, отношение к трудностям, как к неизбежным и преодолимым помехам;
• решительность, способность самостоятельно и своевременно принимать решения, брать ответственность на себя в критических ситуациях;
• способность изменять стиль поведения в зависимости от условий, умение и потребовать и подбодрить17.
Лидеры обязаны уметь вовремя “включать” необходимые качества, чувствуя при этом обстановку и подчиняя эмоции делам. Даже если условия деятельности являются явно ненормальными и окружающие не вызывают симпатий.
Трудности, как подчеркивают специалисты, заключаются еще и в том, что лидерам необходимо совмещать в себе противоположные качества.
Так, например, они должны уметь хорошо делать следующее:
• широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета деятельности;
• понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам;
• не поддаваться чужому нажиму и, в то же время, не терять своих сторонников;
• не соглашаться, сохраняя нормальные отношения с противниками;
• принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством;
• рисковать и как можно реже ошибаться;
• проявлять себя вежливыми и тактичными, сохраняя при этом требовательность.
Иногда возникают рассогласования между авторитетом руководителей среди вышестоящих руководителей, с одной стороны, и среди исполнителей – с другой.
Чем вызываются такие различия?
Дело все в том, что нередко высокое руководство больше ценит руководителей, которые реализуют авторитарный стиль управления, выполняя дела “любой ценой” и обеспечивая жесткую дисциплину.
Однако такой стиль управления далеко не всегда приносит руководителям авторитет у исполнителей, так как иногда за ним скрывается недостаточность профессиональных знаний и умений.
Исполнители более уважают руководителей, которые отличаются как высокой профессиональной компетентностью, организаторским мастерством и требовательностью, так и справедливостью, доброжелательностью, умением сохранять спокойствие и выполнять свои обещания.
Такие руководители являются требовательными и справедливыми в равной мере.
В то же время чуткие, внимательные и отзывчивые, но не достаточно компетентные руководители никогда не будут пользоваться авторитетом у исполнителей.
Например, так считает один из исполнителей: “Строгость (требовательность) без всяких кавычек нужна. Она действенна и приемлема. Однако лишь при определенных условиях. К строгости необходимо прибавлять авторитет. Люди поймут и воспримут строгость такого руководителя, у которого она во все стороны направлена одинаково. Строг “вниз”, но строг и “вверх”! Требовательность авторитетного руководителя не вызывает сомнений и возражений”18.
Авторитет руководителей – величина переменная.
В общем его никогда не поздно завоевать, но куда легче потерять. По мере реализации своего профессионального и личностного потенциалов тот или иной руководитель может годами приобретать авторитет, но, преступив дозволенные границы поведения, может в одночасье потерять многое из завоеванного.
Сохранение авторитета требует от руководителей постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи. Они всегда должны соответствовать требованиям времени. При этом нельзя опираться лишь на ранее накопленный опыт.
Важным средством формирования и укрепления авторитета руководителей среди исполнителей является их личный пример.
Искренняя увлеченность руководителей своими делами, их постоянное стремление к профессиональному совершенствованию, принципиальность и справедливость при разрешении острых проблем, самокритичность – все эти черты личности руководителей не могут остаться незамеченными окружающими.
Пример отношения руководителей к своим делам, окружающим будет надежной основой их авторитета.
В целом следует подчеркнуть еще раз, что в правоохранительных органах руководители занимали и занимают ключевое положение. Они являются центральными фигурами в них.
Вместе с тем, пока еще отсутствует общепринятое понимание качеств, необходимых и достаточных для успешных действий современных руководителей.
Вопросы для самоконтроля
1. Что является, по Вашему мнению, качественно наиболее существенным в культуре руководителей в правоохранительных органах?
2. Какие качества являются, по Вашему мнению, наиболее важными для руководителей в правоохранительных органах?
3. Что является, по Вашему мнению, наиболее важным и сложным для авторитета руководителей в правоохранительных органах?
Глава 12
§
1. Закономерности управления
Закономерности управления в правоохранительных органах – это существенные зависимости между основными целями управления и различными условиями их достижения, соблюдение которых руководителями гарантирует успешность служебной деятельности исполнителей, функционирование организационных звеньев1.
Знание, понимание и использование руководителями таких закономерностей значительно предопределяет обоснованность (научный уровень) их практической управленческой деятельности и, главное, ее устойчивую успешность.
К сожалению, это недооценивается многими руководителями. Причины такого отношения во многом заключаются в том, что большинство учебных и научных изданий вообще не содержат сведений о закономерностях управления.
Изредка же рассматриваемые в управленческой теории закономерности не всегда обосновываются каким-либо способом. Они чаще всего просто постулируются2.
На основе ранее рассмотренных сущности и назначения, типологии и целей управления, с учетом положительного опыта управленческой деятельности в правоохранительных органах, можно сформулировать совокупность закономерностей управления, образующих определенную систему:
1) достижение целей административно-организационного управления предопределяется эффективностью формально упорядоченного строения и функционирования организационных звеньев, их своевременного совершенствования и развития в соответствии с изменяющейся внутренней обстановкой и средой;
2) достижение целей кадрово-ресурсного управления предопределяется эффективностью использования интеллектуального, психофизического и морального потенциалов исполнителей, их своевременной поддержки и развития в интересах выполнения должностных обязанностей, плановых заданий и разовых поручений;
3) достижение целей процессно-организацион-ного управления предопределяется эффективностью упорядочения процессов осуществления служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев), их своевременного совершенствования и развития с учетом накопленного опыта.
Содержание административно-организационной закономерности управления предопределено следующим объективным обстоятельством: при соблюдении требований однонаправленности, специализации и согласованности в деятельности организационных звеньев возможна более или менее успешная реализация тех целей, ради достижения которых эти звенья собственно и формируются, и функционируют3.
Однонаправленность заключается в том, что частные цели (направления) деятельности отдельных организационных звеньев в конечном счете должны быть подчинены общей цели (направлению) деятельности правоохранительных органов в целом.
Специализированность выражается в том, что деятельность отдельных организационных звеньев должна концентрироваться на достижении тех или иных частных целей либо ограничиваться применением тех или иных средств (методов) для достижения одной и той же частной цели.
Согласованность проявляется в том, что деятельность отдельных организационных звеньев должна определенным образом упорядочиваться по своему характеру и интенсивности, а также осуществляться во времени и пространстве в определенной логической последовательности и в определенном порядке.
“Эффект организованности” создается перечисленными факторами, составляющими основу формализации организационных звеньев, их строения и функционирования, которые из-за изменения внутренних и внешних условий постоянно нуждаются в поддержке и обновлении.
Суть административно-организационной закономерности можно выразить следующей управленческой формулой:
Успехи = однонаправленность х специализиро-ванность х согласованность.
Содержание кадрово-ресурсной закономерности управления предопределено, в свою очередь, объективным существованием таких обстоятельств, изучение которых позволило обосновать универсальную формулу успешного управления: успехи в деятельности возможны при условии, что исполнители “знают”, “могут” и “успевают”, “хотят” выполнять свои должностные обязанности, плановые задания и разовые поручения4.
Элемент “знают” прежде всего предполагает знание исполнителями реальной внутренней обстановки, своих должностных обязанностей и прав, а также целей, путей и средств, места и времени, порядка и интенсивности выполнения этих обязанностей, а также плановых заданий и разовых поручений.
Элемент “могут” и “успевают” в первую очередь означает наличие у исполнителей способностей, умений и навыков, времени и других ресурсов, необходимых им для выполнения своих должностных обязанностей, плановых заданий и разовых поручений, а также достаточных прав и дисциплинированности.
Элемент “хотят” прежде всего предполагает заинтересованность исполнителей в эффективной служебной деятельности, достигаемую путем активного использования различного рода стимулов, воспитание у них сознательного и творческого отношения к выполнению должностных обязанностей, плановых заданий и разовых поручений.
Смысл кадрово-ресурсной закономерности можно отразить следующей управленческой формулой:
Успехи = знают х могут х успеют х хотят.
Содержание процессно-организационной закономерности управления предопределено тем объективным обстоятельством, что только при наличии эффективной предварительной подготовки, с последующей корректировкой и внесением новшеств, возможна более или менее успешная реализация различных процессов служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).
Необходимость в эффективной предварительной подготовке четко фиксируется известной управленческой формулой “что – кто, чем – как, где – когда”.
Для достижения успехов руководители должны иметь полные, четкие и ясные ответы на все вопросы данной формулы5.
Иначе говоря, руководители обязаны четко представлять цели предстоящей деятельности, а также хорошо знать исполнителей, средства, методы, порядок и интенсивность достижения ими целей, место и время их действий.
Необходимость в корректировании четко зафиксирована в выводе Ф.Энгельса: “Желаемое совершается лишь в редких случаях; по большей же части цели, поставленные людьми перед собой, приходят во взаимные столкновения и противоречия или оказываются недостижимыми частью по самому своему существу, частью по недостатку средств для их осуществления”6.
В дальнейшем же на этой основе был сформулирован даже так называемый “закон непредвидимых результатов процессов преднамеренных действий”, который гласит, что начинания индивидов или групп обычно реализуются совершенно иначе, чем это было предусмотрено (запланировано)7.
Что касается практической важности накопления опыта, то еще в 1597 году Ф.Бэкон по этому поводу сделал знаменитый вывод: “Знание – сила”.
Кроме того, перефразируя известную поговорку, можно напомнить: сильный руководитель учится на опыте других, слабый не использует даже собственный опыт.
Искусство управления в том и состоит, чтобы в возникающих новых своеобразных и ранее неизвестных служебных ситуациях руководители могли бы творчески применять накопленный, тщательно проанализированный и обобщенный опыт.
Сущность процессно-организационной закономерности можно выразить следующей управленческой формулой:
Успехи = подготовка х корректировка х опыт.
Данная система закономерностей управления получит право на существование только в процессах практического применения.
2. Принципы управления
Принципы управления в правоохранительных органах – это исходные существенные правила управленческой деятельности, соблюдая которые руководители могут формировать, поддерживать и развивать необходимые внутренние условия, достаточные для успешности служебной деятельности исполнителей, функционирования различных организационных звеньев8.
Причем это правила обязательные, понимаемые часто как неукоснительно выполняемые требования.
Принципы составляют качественную основу управления.
Это не просто научные абстракции, практическое значение которых вызывает сомнения. Их использование оказывает большое влияние на эффективность деятельности руководителей организационных звеньев. Они в основном формулируются на базе анализа реальной практики управления и отражают его закономерности.
Однако между составом принципов управления и составом закономерностей управления не существует полного соответствия. Практически одна закономерность может быть реализована на основе нескольких принципов.
Принципы конкретизируют сущность, назначение и закономерности управления. Их не выбирают – им следуют.
К сожалению, принципы управления, как и закономерности, пока еще чаще всего просто постулируются.
В ходе классификации принципы управления могут быть распределены по определенным классам – системам. До сих пор еще не существует однозначного подхода к пониманию содержания и структуры тех или иных систем9.
Исходя из сущности и назначения, типологии и целей, закономерностей управления и положительного опыта управленческой деятельности в правоохранительных органах можно сформулировать следующую систему принципов управления:
1. Принципы административно-организационного управления.
2. Принципы кадрово-ресурсного управления.
3. Принципы процессно-организационного управления.
В зависимости от содержания среди административно-организационных принципов можно выделить следующие основные разновидности:
• принцип формализации;
• принцип регулирования;
• принцип обновления.
Принцип формализации означает, что функционирование организационных звеньев может быть успешным в условиях, если заранее применительно к типовым ситуациям будут зарегламентированы их строение и порядок функционирования.
Принцип регулирования предполагает, что функционирование организационных звеньев может быть успешным в условиях, если своевременно будут выявлены, устранены либо нейтрализованы последствия воздействия внешних и внутренних факторов, снижающих формальную упорядоченность их строения и функционирования.
Принцип обновления выражается в том, что функционирование организационных звеньев может быть успешным в условиях, если своевременно будут выявлены и использованы возникающие новые возможности (новшества), повышающие формальную упорядоченность их строения и функционирования.
В зависимости от содержания среди кадрово-ре-сурсных принципов управления можно выделить следующие основные разновидности:
• принцип комплектования;
• принцип подготовки;
• принцип активизации;
• принцип ресурсообеспечения;
• принцип оценивания.
Принцип комплектования означает, что служебная деятельность может быть успешной в условиях, если для ее предстоящей реализации своевременно будут подобраны исполнители, наиболее пригодные с точки зрения своих способностей, профессиональных и личностных качеств.
Принцип подготовки выражается в том, что служебная деятельность может быть успешной в условиях, если у реализующих ее исполнителей своевременно будут сформированы необходимые способности, профессиональные и личностные качества, которые должны являться достаточными именно для выполнения данной деятельности.
Принцип активизации проявляется в том, что служебная деятельность может быть успешной в условиях, если у реализующих ее исполнителей своевременно будет сформирована заинтересованность в эффективном выполнении своих должностных обязанностей, плановых заданий и разовых поручений.
Принцип ресурсообеспечения означает, что служебная деятельность может быть успешной в условиях, если реализующие ее исполнители своевременно будут иметь в своем распоряжении все необходимые ресурсы, достаточные для эффективного выполнения своих обязанностей, плановых заданий и разовых поручений.
Принцип оценивания выражается в том, что служебная деятельность может быть успешной в условиях, если реализующим ее исполнителям своевременно будет оказана помощь в эффективном выполнении своих должностных обязанностей, плановых заданий и разовых поручений.
В зависимости от содержания среди процессно-организационных принципов управления можно выделить следующие основные разновидности:
• принцип планирования;
• принцип корректирования;
• принцип накопления опыта.
Принцип планирования предполагает, что процессы служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) могут быть успешными в условиях, если своевременно будут созданы их организационно-нормативные модели, в которых заранее обосновано сформулированы, взаимоувязаны и согласованы цели, а также мероприятия, порядок, место и время их выполнения и все ресурсы, достаточные для их эффективного достижения.
Принцип корректирования означает, что процессы служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) могут быть успешными в условиях, если своевременно будет подтверждено качество или при необходимости будут скорректированы реализуемые планы либо выполняемые служебные действия.
Принцип накопления опыта выражается в том, что процессы служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев) могут быть успешными в условиях, если своевременно будет определена эффективность оцениваемых процессов и будут выявлены типичные недостатки и полезные в будущем новшества.
Изложенная система принципов управления в правоохранительных органах, как и система закономерностеи управления, получит право на существование только в процессах практического применения.
В связи с тем, что направленность принципов управления обращена в основном в будущее, в определенных ситуациях они могут приобретать значение управленческих проблем10.
Практически это может проявляться следующим образом: если принципы управления реализуются руководителями в достаточной степени – на участках служебной деятельности исполнителей существует нормальная обстановка, если же они реализуются недостаточно – возникают проблемные ситуации, в которых нереализованные принципы играют роль управленческих проблем.
3. Проблемы управления
Исходя из сущности управления в правоохранительных органах, управленческие проблемы можно понимать как противоречия между необходимостью в успехах в служебной деятельности исполнителей, функционировании организационных звеньев и недостаточными условиями для их достижения11.
Управленческие проблемы – это трудности (препятствия, вопросы), возникающие в организационных звеньях в связи с проявлением таких противоречий (несоответствий).
В принципе предназначение руководителей организационных звеньях в том и состоит, чтобы своевременно обнаруживать возникающие проблемы и эффективно их устранять или локализовывать, “расчищая путь к достижению успехов”.
В определенном отношении, по мнению некоторых специалистов, управление представляет собой деятельность по выявлению и разрешению различного рода проблем.
В то же время в большинстве научных изданий проблемы управления даже не обозначаются, за редким исключением.
На основе сущности и назначения, типологии и целей, закономерностей и принципов управления, с учетом положительного опыта управленческой деятельности в правоохранительных органах, можно сформулировать следующую совокупность проблем управления, образующих определенную систему:
1) проблемы административно-организационного управления;
2) проблемы кадрово-ресурсного управления;
3) проблемы процессно-организационного управления.
В зависимости от содержания среди административно-организационных проблем управления можно выделить следующие основные разновидности:
• проблемы создания формальных организационных звеньев;
• проблемы поддержания формальных организационных звеньев;
• проблемы развития формальных организационных звеньев.
Суть проблем административно-организационного управления состоит в том, что для успешного функционирования тех либо иных организационных звеньев недостаточно эффективными являются сформированные, усовершенствованные и обновленные их формализованные строение и функционирование.
В зависимости от содержания среди кадрово-ре-сурсных проблем управления можно выделить следующие основные разновидности:
• проблемы комплектования организационных звеньев исполнителями служебной деятельности;
• проблемы профессиональной подготовки исполнителей служебной деятельности;
• проблемы активизации исполнителей служебной деятельности;
• проблемы ресурсообеспечения исполнителей служебной деятельности;
• проблемы оценивания исполнителей служебной деятельности.
Смысл проблем кадрово-ресурсного управления выражается в том, что для успешной служебной деятельности недостаточно эффективными являются подобранные, подготовленные, активизированные, обеспеченные ресурсами и оцененные исполнители.
В зависимости от содержания среди процессно-организационных проблем управления можно выделить следующие основные разновидности:
• проблемы планирования процессов служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев);
• проблемы контролирования процессов служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев);
• проблемы подытоживания процессов служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев).
Сущность проблем процессно-организационно-го управления выражается в том, что для успешности процессов служебной деятельности недостаточно эффективными являются подготовленные планы, откорректированные планы и действия исполнителей, проанализированный и обобщенный практический опыт.
По своему практическому проявлению управленческие проблемы могут приобретать различный характер:
1) административно-организационные – в значительной мере правовой;
2) кадрово-ресурсные – социальный, прежде всего духовно-материально-психолого-педагогический;
3) процессно-организационные – в большей мере информационный (аналитико-прогностически-документационный).
Их разрешение осуществляется руководителями в ходе реализации тех или иных управленческих функций.
В целом, закономерности, принципы и проблемы наряду с сущностью и назначением, типологией и основными компонентами представляют собой фундаментальные категории управления в правоохранительных органах.
Управленческий опыт показывает, что знание руководителями закономерностей, принципов и проблем управления позволяет им не допускать принципиальных ошибок в управленческой деятельности даже при отсутствии других достаточных управленческих знаний. Обратное же соотношение во многих случаях приводит к различного рода негативным последствиям.
Знание закономерностей управления позволяет ответить на такие вопросы: как, каким образом необходимо действовать руководителям, чтобы добиваться успехов на порученных участках?
В деятельности руководителей эти закономерности обычно проявляются как “общие тенденции”, “преобладающие черты”.
Принципы управления отражают закономерности управления, определяя в то же время строгие требования, согласно которым создаются, совершенствуются и развиваются необходимые условия, достаточные для успешной служебной деятельности исполнителей (организационных звеньев). Они конкретизируют характерные особенности управления.
Несоблюдение принципов управления приводит, как правило, к возникновению различного рода управленческих проблем.
Последние постоянно разрешаются руководителями с помощью управленческих решений в ходе практической реализации функций управления.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие закономерности управления в правоохранительных органах, по Вашему мнению, наиболее важны для руководителей организационных звеньев?
2. Какие принципы управления в правоохранительных органах, на Ваш взгляд, наиболее важны для руководителей организационных звеньев?
3. Какие проблемы управления в правоохранительных органах, по Вашему мнению, наиболее важны для руководителей организационных звеньев?
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основы управления были созданы на базе традиционного подхода к управлению в правоохранительных органах с учетом достижений теории и практики управления в различных социальных сферах жизнедеятельности.
Впервые удалось создать логически обоснованную и внутренне непротиворечивую систему взаимообусловленных основных управленческих категорий: сущность, назначение, типы, цели, методы, средства, процессы, результаты, звенья, функции, технология, культура, закономерности, принципы и проблемы управления в правоохранительных органах.
Используя в качестве методологической основы и развивая научные положения авторитетных ученых, специалистов в сферах социального и государственного управления, были обоснованы и определены сущность и назначение управления в правоохранительных органах.
В соответствии с ними сформирована система целей управления в правоохранительных органах, методов, средств и процессов их достижения, а также ожидаемых результатов.
Подробно описаны организационные звенья в правоохранительных органах, их формальные и неформальные виды, строение и функционирование формальных звеньев.
В четком соответствии с сущностью, назначением и целями впервые сформирована система закономерностей, принципов и проблем управления в правоохранительных органах.
Применяя как методологическую основу научные подходы известных ученых – специалистов в сфере социального управления, процессы управления в правоохранительных органах описаны с точек зрения содержания, организации и технологии.
В строгом соответствии с целями выделены и охарактеризованы одиннадцать функций управления в правоохранительных органах, включая описание методик их реализации. Последние, несомненно, важны для практики.
Технологическая характеристика содержит описание этапов формирования, применения и оценивания управленческих решений.
Культура управления включает в себя следующие разновидности: административно-правовую, социально-психологическую, этико-эстетическую, аналитическую и документационную, а также культуру руководителей.
Дальнейшее совершенствование и развитие основ управления будет осуществляться путем привлечения теоретических управленческих нововведений в различных сферах общественной деятельности, обобщения передового практического опыта руководителей различных организационных звеньев в правоохранительных органах, учета накапливаемого опыта преподавания в учебных заведениях.
Примечания
К главе 1
1 Структура (лат. зггисШга – строение) – строение и внутренняя форма организации системы, выступающая как единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, а также законов данных взаимосвязей (см.: Философский словарь /Под ред. И.Т. Фролова М.: 1991. С. 437). Нередко структура понимается как совокупность элементов и связей между ними. В этом случае понятие “структура” оказывается тождественным понятию “система”.
2 О формальных и неформальных образованиях см., например: Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М.: 1977. С. 171-177; Пригожий А.И. Современная социология организаций. М.: 1995. С. 90-126; Беляев А.А., Коротков Э.М. Систе-мология организации. М.: 2000. С. 48-49.
3 См., например: Пригожий А.И. Социология организаций. М.: 1980. С. 86-109.
4 См., например: Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.: 1980. С. 17-19.
5 См., например: Ковалевский С. Руководитель и подчиненный /Пер. с польс. М.: 1973. С. 12, 135; Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. Теория и практика формирования. М.: 1983. С. 299; Кнор-ринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: 1999. С. 177-180.
6 Обычно такие организационные звенья обозначаются термином “программно-целевые”, хотя многие специалисты считают его не совсем удачным,так как практически любые звенья являются целевыми и функционируют, как правило, в соответствии с теми или иными планами (программами). Термин “проблемно-целевые” в большей степени отражает практическое назначение таких организационных звеньев.
7 О различных типах строения организационных звеньев см., например: Омаров А.М. Социальное управление: Некоторые вопросы теории и практики. М: 1980. С. 132-179; Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: 1983. С. 42-52; Мильнер Б.З. Теория организации. М.: 2002. С. 93-125.
8 О таких типах организационных звеньев см., например: Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: 1983. С. 40-42; Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: 2002. С. 79-80; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: 2002. С. 20-21, 336-339.
9 См., например: Пригожий А.И. Социология организаций. М.: 1980. С. 109-133; Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: 2002. С. 76-78.
К главе 2
1 Туманов Г.А. Организация управления в сфере охраны общественного порядка. М.: 1972. С. 35.
2 Основы управления в органах внутренних дел /Под ред. А.П. Коренева. М.: 2000. С. 8.
3 Основы таможенного дела /Под общ. ред. В.Г. Драганова М.: 1998. С. 44.
4 Лазарев Б.М. Государственное управление на этапе перестройки. М.: 1988. С. 150.
5 Маркс К. Капитал. Критика политической экопомни. М.: 1978. Т.1. Кн.1. С. 342.
6 Там же. С. 342.
7 См., например: Теория управления в сфере правоохранительной деятельности /Под ред. В.Д. Мал-кова М.: 1990. С. 14; Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн.: 2002. С. 37-38; Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. Мн.: 2002. С. 9.
8 Съедин С.И. Основы управления. М.: 1995. С. 29.
9 См.: Словарь русского языка. М.: 1983. Т.П. С.529.
10 См.: Философский энциклопедический словарь. М.: 1983. С. 707.
11 Афанасьев В.Г. Научное управление обществом. (Опыт системного исследования). М.: 1973. С. 160.
12 Кунц Г., О’ Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций /Пер. с англ. М.: 1981. Т. 1. С. 39.
13 Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М.: 1990. С. 31.
14 См.: Философский энциклопедический словарь. М.: 1983. С. 707.
15 См.: Маркс К. Капитал. Критика политической экономии. М.: 1978. Т.1. Кн.1. С. 333-347.
16 См., например: Пригожий А.И. Социология организаций. М.: 1980. С. 41-44; Он же. Организации: системы и люди. М.: 1983. С. 6-25; Он же. Современная социология организаций. М.: 1995. С. 47-50.
17 Крылов И.А. Лебедь, рак и щука //Русская басня. М.: 1986. С. 385.
18 См.: Трапезников В.А. Вопросы управления экономическими системами //Наука и жизнь. 1969. № 1.С. 15-17.
К главе 3
1 Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т.23. С. 189.
2 Существуют и иные подходы к выделению методов управления (см., например: Основы таможенного дела /Под общ. ред. В.Г. Драганова М.: 1998. С. 57-62; Основы управления в органах внутренних дел /Под ред. А.П. Коренева М.: 2000. С. 71-102; Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. Мн.: 2002. С. 96-101).
3 О классификациях управленческих решений см., например: Мамиконов А.Г. Принятие решений и информация. М.: 1983. С. 83-104; Ременни-ков В.Б. Разработка управленческого решения. М.: 2001. С. 14-20; Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: 2002. С. 48-55.
4 См., например: Основы управления в органах внутренних дел /Под ред. А.П. Коренева М.: 2000. С.18.
5 Существует множество точек зрения относительно понимания, выделения и классификации функций управления (см., например: Теория управления в сфере правоохранительной деятельности/Под ред. В.Д. Малкова М.: 1990. С. 126; Основы таможенного дела /Под общ. ред. В.Г. Драганова М.: 1998. С. 52-53; Основы управления в органах внутренних дел /Под ред. А.П. Коренева М.: 2000. С. 12-18).
6 Общепризнанный подход к выделению технологических этапов осуществления действий, связанных с управленческими решениями, пока еще не разработан (см., например: Теория управления в сфере правоохранительной деятельности /Под ред. А.Д. Малкова М.: 1990. С. 163; Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: 2001. С. 68-84; Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. Мн.: 2002. С. 276-278).
7 До сих пор не разработан общепризнанный подход к пониманию и определению эффективности управления (см., например: Афанасьев В.Г., Урсул А.Д. Эффективность социального управления: системно-деятельностный подход //Информация и управление. Философско-методологические аспекты. М.: 1985. С. 5-27; Управленческие процедуры /Отв. ред. Б.М. Лазарев М.: 1988. С. 16; Основы социального управления / Под ред. В.Н. Иванова М.: 2001. С. 170-173).
К главе 4
1 Об “организационном порядке” см., например: Пригожий А.И. Социология организаций. М.: 1980. С. 59-71; Он же. Организации: системы и люди. М.: 1983. С. 80-105; Он же. Современная социология организаций. М.: 1995. С. 72-74.
2 Подробнее о методике создания формальных организационных звеньев см.: Приложение 1.
3 Подробнее о методике поддержания формальных организационных звеньев см.: Приложение 2.
4 Подробнее о методике развития формальных организационных звеньев см.: Приложение 3.
5 Подробнее о методике подбора исполнителей служебной деятельности см.: Приложение 4.
6 Подробнее о методике подготовки исполнителей служебной деятельности см.: Приложение 5.
7 Подробнее о методике активизации исполнителей служебной деятельности см.: Приложение 6.
8 Подробнее о методике обеспечения ресурсами исполнителей служебной деятельности см.: Приложение 7.
9 Подробнее о методике оценки исполнителей служебной деятельности см.: Приложение 8.
10 Подробнее о методике планирования служебной деятельности см.: Приложение 9.
11 О сетевом планировании см., например: Ахь-юджа X. Сетевые методы управления в проектировании и производстве /Пер. с англ. М.: 1979; Яцуш-ко А.Н. О совершенствовании управления процедурами таможенных режимов экспорта и переработки товаров на таможенной территории на основе сетевых моделей //Экономические и правовые проблемы таможенной деятельности. Сб. науч. трудов. М.: 1999. 4.2. С. 303-335.
12 См., например, Кунц Г., О’ Доннел С. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций/Пер. с англ. М.: 1981. Т.2. С. 375-383.
13 Подробнее о методике контролирования служебной деятельности см.: Приложение 10.
14 Подробнее о методике подведения итогов служебной деятельности см.: Приложение 11.
К главе 5
1 Данный этап нередко обозначается терминами “подготовка и принятие управленческих решений”, “разработка управленческих решений”, “выработка управленческих решений”.
Термин “формирование новых управленческих решений” в большей мере соответствует характеру действий руководителей, составляющих содержание этого технологического этапа.
2 По мнению Я.Р. Рейльяна, в “… последнее время все яснее проступает понимание того, что выявление и описание проблемы есть анализ причин возникновения проблемы …” (Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1989. С. 25).
3 О таких таблицах см., например: Мамиконов А.Г. Принятие решений и информация. М.: 1983. С. 48-51.
4 О разработке вариантов предстоящей деятельности см., например: Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект. М.: 1977. С. 80-82; Основы управления в органах внутренних дел /Под ред. А.П. Коренева М.: 2000. С. 171-173; Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. Мн.: 2002. С. 277.
5 О выборе лучших вариантов предстоящей деятельности см., например: Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект. М.: 1977. С.82- 120; Основы управления в органах внутренних дел /Под ред. А.П. Коренева М.: 2000. С. 173-174; Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. Мн.: 2002. С. 278.
6 Для обозначения данного этапа процессов управления нередко используются термины “реализация управленческих решений”, “выполнение управленческих решений”, “исполнение управленческих решений”.
Термин “применение принятых управленческих решений” в большей степени соответствует характеру действий руководителей, составляющих содержание этого технологического этапа.
7 О барьерах см., например: Елчанинова О.В. Роль социальной информации и математических методов в выработке управленческих решений //Научное управление обществом. М.: 1969. Вып.З. С. 238-239; Коган В.З. Человек в потоке информации. Новосибирск: 1981. С. 100-113.
8 О доведении управленческих решений, инструктировании, детализации и корректировке управленческих решений см., например: Основы управления в органах внутренних дел /Под ред. А.П. Коренева М.: 2000. С. 196-209; Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. Мн.: 2002. С. 281-283.
9 Наличие именно такого заключительного технологического этапа процессов управления во многом способствует повышению качества и усилению ответственности руководителей за формирование и применение управленческих решений.
Кроме того, это создает условия для накопления опыта разрешения различных управленческих проблем.
К главе 6
1 См., например: Сорокин В.Д. Метод правового регулирования. Теоретические проблемы. М.: 1976. С.114-128.
2 Регламентировать – подчинить (подчинять) установленным правилам (См.: Словарь русского языка. М.: 1984. Т. Ш. С. 694).
3 См., например, Сергиенко Л.А. Правовая регламентация управленческого труда. М.: 1984. С. 14-15; Алехин А.П., Кармолицкий А.А., Козлов Ю.М. Административное право Российской Федерации. М.: 1997. С. 23-38; Овсянко Д.М. Административное право. М.: 2001. С. 7-40.
4 Нередко в качестве самостоятельной выделяется также группа актов, регламентирующих служебное время в организационных звеньях (См., например: Сергиенко Л.А. Правовая регламентация управленческого труда. М.: 1984. С. 65-81; Бачило И.Л., Катрич С.В., Сергиенко Л.А. Обеспечение порядка в управлении производством. М.: 1986. С. 51-78).
5 О положениях см., например: Организация работы с документами /Под ред. В.А. Кудряева М.: 2002. С. 80-83; Делопроизводство (Организация и технологии документационного обеспечения управления) /Под ред. Т.В. Кузнецовой М.: 2003. С. 148-150; Кирсанова М.В., Аксенов Ю.М. Курс делопроизводства: Документационное обеспечение управления. М.-Новосибирск: 2003. С.84-85.
6 См., например: Новый регламент ФСБ России /Авт.-сост. А.Ю. Шумилов М.: 1998. С.21-33.
7 См.: Чичелов Ю.В., Сомик К.В. Информационно-аналитическая работа в федеральных органах налоговой полиции. М.: 2000. С.302-305.
8 О должностных инструкциях см., например: Должностные инструкции /Ред.-сост. Н.Р. Усмано-ва М.: 2001; Организация работы с документами /Под ред. В.А. Кудряева М.: 2002. С. 83-84; Делопроизводство (Организация и технологии документационного обеспечения управления) /Под ред. Т.В. Кузнецовой М.: 2003. С. 155-156.
9 См.: Должностные инструкции /Ред.-сост. Н.Р. Усманова М.: 2001. С.83-85.
10 См.: Ковалевски С. Научные основы административного управления /Пер. с польс. М.: 1979. С. 19-40.
11 Об инструкциях см., например: Организация работы с документами /Под ред. В.А. Кудряева М.: 2002. С.86; Делопроизводство (Организация и технологии документационного обеспечения управления) /Под ред. Т.В. Кузнецовой М.: 2003. С. 155-156; Кирсанова М.В., Аксенов Ю.М. Курс делопроизводства: Документационное обеспечение управления. – М.-Новосибирск, 2003. С.85-86.
12 См.: Правовые основы службы в таможенных органах Российской Федерации /Авт.- сост. Ю.А. Кожанков, А.Н. Яцушко М.: 1999. С. 166-170, 456-486.
К главе 7
1 О правилах и “законах” эффективного управленческого общения см., например: Панасюк А.Ю. Управленческое общение: практические советы. М.: 1990. С. 18-38; Курбатов В.И. Искусство управлять общением. Ростов н / Д.: 1997. С. 86-98.
2 См., например: Панасюк А.М. Управленческое общение: практические советы. М.: 1990. С. 40-96; Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. М.-Новосибирск: 1998. С.146-153.
3 О барьерах общения см., например: Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. М.-Новосибирск: 1998. С.76-91; Фомин Ю.А. Психо<</div>
