Культура Беларуси в XlV-XVI вв. — История Беларуси

Культура Беларуси в XlV-XVI вв. - История Беларуси Реферат

Рационально-прагматическая концепция организационной культуры.

В рамках этого подхода постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации.

Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной — формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контроллируемый процесс.

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».

Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования организации и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая организация с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой организации, поскольку «сущность» организации, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых организацией представлений, называемых культурой.

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования [14, c.214], приведены в Таблице 7.

Таблица 7

Уровни корпоративной культуры

АртефактыПровозглашаемые ценностиБазовые представления

Форма одежды

Речь

Архитектура

Символика

Ритуалы

Обряды

Высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам.

«Глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации.

Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, ритуалы и обряды организации.

Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть.

Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге.

Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений [15, c.78].

Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися.

Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность.

Базовые представления представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры.

Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы.

Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень [16].

Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.

Возникновение альтернативного подхода в теории организаций может быть датировано примерно началом 70-х гг. ХХ в. В качестве наиболее ярких представителей данного подхода можно назвать К. Вейка, Р. Гринвуда, А. Петтигрю, С. Роббинса, Б. Роуэна, С. Рэнсона, В. Скотта, Д.

Сильвермана, Б. Хайнингса и др. В России он в наиболее последовательном виде представлен в работах Т М. Дридзе, В.С. Дудченко, Н.Ф. Наумовой. Основное внимание уделяется изучению поведения малой целевой, динамичной, контактной, организованной группы, которая часто и рассматривается как синоним организации и отдельного человека (актора), наделенного способностью к постановке цели, выбору мотивов и направлений деятельности, а также к мотивации действий, феноменологическая концепция имеет ярко выраженный субъективистский, антисистемный и антидетерминистский пафос.

При данном подходе подчеркивается, что организации как социальные образования принципиально отличаются от природных систем способностью к самоизменению, выбору будущего. Им свойственны также несамотождественность, самопроизвольная активность, невозможность их адекватного описания и понимания в рамках естественнонаучных детерминистских моделей организации.

С позиций феноменологической концепции основной недостаток системных моделей заключается в том, что организация рассматривается как самостоятельное целостное образование, имеющее свои цели и ориентированное на выживание, логика функционирования и развития которого может быть понята вне природы отдельных людей, их действий, целей и мотивов.

При этом в системном подходе, как и в некоторых психологических (бихевиористских) концепциях развития организации, поведение человека трактуется как детерминируемое внешними факторами (технология, внешние воздействия (стимулы), культура, потребности человека и др.), игнорируются активность и свобода выбора отдельного человека (группы). В.системных моделях (естественная и искусственная версия) используются ложные биологические аналогии, а организациям приписывается стремление к выживанию.

По мнению представителей данного подхода, люди не рассматриваются как активные, творческие и мотивированные субъекты. Сам же человек — носитель определенного типа поведения и деятельности — трактуется как «марионетка культуры». Его роль как творца культуры в этих моделях не учитывается.

Они также критикуют психолого-организационные теории, в которых внимание сосредоточивается на объективных детерминантах мотивации человека, т е. его потребностях. Основоположники феноменологической концепции (Д. Сильверман) предлагают следующие постулаты, определяющие природу организации: организация — вторичное образование по отношению к человеческой деятельности, искусственно создаваемое и постоянно переконструируемое в ходе деловых коммуникаций; мотивы и цели менеджеров высшего уровня не должны рассматриваться как идентичные целям организации в целом; любые цели, мотивы, проекты, создаваемые разными людьми в каждом из секторов организации, способны влиять на логику ее структурного изменения и могут рассматриваться лишь в качестве оснований торга, компромисса и организационных игр; предлагается изучать не организацию как целостность, не группу и даже не отдельного человека, а человеческую деятельность.

В этом случае организация рассматривается как результат изменяющихся, сознательно конструируемых и переконструируемых в ходе коммуникаций усилий и мотивированной деятельности всех членов организации. Кроме этого, можно выделить еще ряд общих для сторонников данного подхода представлений о человеке и природе организации:

Организация есть совокупность сознательно действующих людей, а также продукт взаимодействия этих людей, мотивирующих свои действия, пытающихся решить свои собственные проблемы и преследующих свои цели; человек — активный субъект целенаправленной деятельности, носитель и создатель отношений и без него не может быть создана организация; деятельность человека должна стать центральным элементом и отправной точкой анализа организации, она носит сознательный и мотивированный характер, связанный с достижением личных целей; человек строит свое поведение и деятельность не на непосредственном контакте с элементами внутренней и внешней среды, а на определенном субъективном восприятии ситуации, которое представляет собой нерасчлененное целое, включающее его мышление, переживания и действия; ключевая проблема управления – это перевод личных целей и представлений в плоскость представления других авторов путем формирования сходного восприятия реальности, которое зависит от целей и мотивов субъекта, его биографии и близкого окружения, представлений, сложившихся в группе, в которой он действует, а также от истории организации.

Характерно, что вместо понятия «объективность» предлагается использовать понятие «интерсубъективность» и, характеризующее конвенционально принятые коллективно-субъективные представления о реальности. Поведение и деятельность людей и групп в организации рассматриваются как обусловленные мотивами, целями и интересами, опытом личности.

При этом постановка цели и выбор средств, формирование структуры взаимоотношений связаны с восприятием и личностной (групповой) интерпретацией ситуации нa основе символов, системы значений и смыслов, а также интроспекции и анализа контекстуальных значений — знаковых конструкций.

Хотя представления о ролевых ожиданиях и предписаниях обычно не отрицаются в рамках данного подхода, организация не рассматривается как совокупность системы статусов. Управление в феноменологической концепции рассматривается как «навязывание» менеджерами организации определенного порядка.

Проблема контроля в организации обусловлена тем, что менеджеры пытаются копировать и воспроизводить прошлые события и тем самым делать предсказуемыми и контролировать будущие события. Характерно, что хотя ряд специалистов (К. Вейк) придают большое значение стратегическим планам, однако они рассматриваются не как события, предопределяющие реальное развитие организации, а как инструмент, связывающий эти события воедино в умах людей таким образом, что люди ведут себя так, будто существует некая объективная логика, предопределяющая их.

Способ побуждения руководителем других действующих лиц к достижению определенных целей связан с изменением системы значений, от которой зависит восприятие реальности — «управление на символическом уровне» (мифология, идеология, ритуал). Согласно тезису Д.

Сильвермана организация не имеет четкой структуры и общеорганизационных целей, которые являются не более чем равнодействующей целей различных индивидов и групп. Она вообще не может рассматриваться в качестве самостоятельного объекта изучения и представляет собой среду (фон), в которой протекают универсальные социальные процессы [17].

По-видимому, одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные учёные, рассуждая об организационной культуре, имеют в виду различные её аспекты, в зависимости от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

2 Анализ формирования корпоративной культуры на предприятиях Республики Казахстан (на примере АО «Казкоммерцбанк»)

2.1 Краткая характеристика исследуемого объекта

АО «Казкоммерцбанк» (далее – Банк) берет свое начало от Медеу Банка, который был создан 12 июля 1990 года в виде открытого акционерного общества в соответствии с законодательством Казахской Советской Социалистической Республики. После обретения Казахстаном государственного суверенитета Медеу Банк был перерегистрирован в ОАО «Казкоммерцбанк» и получил лицензию Национального банка Республики Казахстан № 48 от 21 октября 1991 года на проведение банковских операций. Этот день и считается официальным днем рождения Банка [32].

Банк имеет свидетельство о регистрации, выданное Министерством юстиции РК. И Банк, и его головной офис зарегистрированы по адресу: г.Алматы, пр. Гагарина, 135ж.

В апреле 1994 года Банк объединился с другим казахстанским коммерческим банком — «Астана Холдинг». С этого времени Банк присутствует во всех основных деловых и населенных центрах страны через свою филиальную сеть, включающую в настоящее время 22 отделения, 51 расчетно-кассовый центр и 12 центров персонального обслуживания.

С 1994 года Банк участвовал в ряде специальных программ, подготовленных и спонсируемых Нацбанком РК и Министерством финансов РК, а также международными финансовыми институтами — такими, как Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), Исламский банк развития, Kreditanstalt fur Wiederaufbau и Азиатский банк развития.

В 1995 г. Казкоммерцбанк в качестве официального консультанта Правительства РК принимал активное участие в экономически и политически значимом процессе реструктуризации и приватизации предприятий нефтегазовой отрасли.

Весь 1996 г. Банк посвятил достижению своей основной, на тот момент, цели – соответствию международным стандартам банковской деятельности. Так, Казкоммерцбанк стал одним из первых казахстанских банков, получившим полное международное аудиторское заключение (от фирмы «Deloitte & Touche»).

В апреле 1997 г. Казкоммерцбанк первым из казахстанских банков начал при поддержке французского банка CCF (Credit Commerciale de France) осуществление программы «твиннинг», финансируемой ЕБРР и нацеленной на ускоренное институциональное развитие.

Важным достижением 1997 году для всего банковского сектора Казахстана стало утверждение Банка в качестве заемщика Немецкой государственной экспортной страховой компанией «Hermes», которая до того признавала в качестве заемщика только Правительство РК. В том же 1997 г. Банк привлек свой первый международный синдицированный кредит.

В мае 1998 г. Банк первым из казахстанских корпоративных эмитентов выпустил еврооблигации – на сумму 100 млн. долларов США и сроком на 3 года. Всего за последующие годы Банк выпустил внутренних и международных облигаций на сумму более 1,5 млрд. долларов США.

В 2001 г. Банк первым в стране привлек напрямую (без правительственной гарантии) долгосрочный кредит от международного финансового института — на 7 лет от немецкого банка DEG.

В 2002 году Казкоммерцбанк приобрел 74% акций Кыргызавтобанка, впоследствии переименованного в Казкоммерцбанк Кыргызстан.

В мае 2005 г. Казкоммерцбанк получил в доверительное управление 60,04% долей в уставном капитале КБ «Москоммерцбанк» (ООО) (бывшего Межрегионального банка развития предпринимательства), c 2002 г. выступающего доверенным лицом и стратегическим партнером Казкоммерцбанка в Российской Федерации.

В 2003 году ЕБРР подписал с Казкоммерцбанком Соглашение об участии в акционерном капитале и в последующем выкупил 15% выпущенных простых акций Банка.

В июне 2004 г. при поддержке Казкоммерцбанка создан Благотворительный фонд «Кус Жолы», ставящий своей целью внедрение эффективной филантропии, а также реализацию стратегии банка как социально-ответственного финансового института.

В январе 2005 г. Казкоммерцбанк первым в Казахстане запустил в эксплуатацию банкоматы (мультибанки), обладающие функциями приема денег (Cash-in), безналичного перевода денег между счетами клиента и оплаты счетов провайдеров различных услуг (коммунальных, связи и т.д.).

Рефераты:  Романтизм : Реферат : Культура и искусство

В апреле 2005 г. Казкоммерцбанк стал первым банком на территории СНГ, который вошел в новый индекс Доу-Джонса для развивающихся рынков (Dow Jones CDX.EM Diversified Index).

В мае 2005 г. Казкоммерцбанк выпустил первую в Казахстане международную кредитную карточку с возможностью накопления премиальных бонусов – GoCard.

В июне 2005 г. ЕБРР передал Казкоммерцбанку все полномочия самостоятельно руководить процессом кредитования малого и среднего бизнеса в рамках специальной программы ЕБРР.

В июне 2005 гг. председатель Правления Казкоммерцбанка Нина Жусупова удостоена от ЕБРР и журнала Emerging Markets одной из трех наград «Женщины в бизнесе и правительстве» по итогам 2005 года в регионе Центральной и Восточной Европы и стран СНГ.

В июле 2005 г. Казкоммерцбанк и ABN AMRO достигли договоренности о продаже последним Банку своей компании по управлению пенсионными активами и 80.01% доли участия в накопительном пенсионном фонде «ABN AMRO КаспийМунайГаз» (ныне – АО «ГРАНТУМ НПФ»).

В июле 2005 г. Казкоммерцбанк поднялся с 718 места в 2004 году на 626-е место в составленном журналом The Banker списке 1 000 крупнейших банков мира по размеру собственного капитала первого уровня.

В октябре 2005 г. Казкоммерцбанк стал первым в Казахстане коммерческим банком, чей сайт обрел равнозначные по наполнению и функционалу версии как на государственном (казахском) языке, так и на основном языке межнационального общения (русском).

В ноябре 2005 г. финансовый интернет-портал Казкоммерцбанка Homebank.kz стал победителем конкурса сайтов «Казахстанская интернет-премия AWARD-2005» в номинации «Сетевые сервисы». На сегодняшний день — это единственный в мире интернет-банкинг для физических лиц, имеющий равноценные по содержанию и функционалу версии на казахском, русском, английском и немецком языках.

В декабре 2005 г. Казкоммерцбанк открыл в Алматы первый в Казахстане круглосуточный Центр банковского самообслуживания, позволяющий его клиентам оперировать своими денежными средствами без участия банковских работников, лишь посредством новейшего оборудования.

В декабре 2005 г. Казкоммерцбанк подписал соглашение о синдицированном займе в 1,3 млрд. долларов, заключив крупнейшую среди аналогичных сделок не только в Казахстане, но и во всем регионе Центральной и Восточной Европы и СНГ. Авторитетные международные издания Trade Finance и Global Trade Review одновременно назвали ее «сделкой 2005 года».

В феврале 2006 г. третий год подряд Казкоммерцбанк признается «Компанией с наилучшей репутацией» по результатам опроса казахстанского журнала «Exclusive».

В марте 2006 г. Казкоммерцбанк восьмой год подряд побеждает в номинации «Лучший банк на развивающихся рынках: Казахстан» по итогам ежегодного исследования международного журнала Global Finance. Кроме того, он побеждает также в номинациях «Лучший банк в торговом финансировании» и «Лучший банк на валютном рынке».

Высшим органом коммерческого банка является общее собрание акционеров, которое проходит не реже одного раза в год. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка.

Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов.

Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка. При правлении банка создан кредитный комитет и ревизионная комиссия.

В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих установленные лимиты); рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием, ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы.

Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка.В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает операции от имени банка и в пределах полномочий, предоставленных ему банком.

Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, расположенным вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий.

Согласно статье 1 Закона РК «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» банк представляет собой «юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, которое в соответствии с настоящим Законом правомочно осуществлять банковскую деятельность.

Основной целью деятельности коммерческого банка является получение прибыли. Прочие цели определяются Уставом АО «КАЗКОММЕРЦБАНК». К числу операций, осуществляемых АО «КАЗКОММЕРЦБАНК» относятся:

— привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады до востребования и на определенный срок;

— размещение указанных средств от своего имени и за свой счет;

— открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

— кредитование юридических и физических лиц;

-осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в т.ч. банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

— кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

— купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной форме (доллар США, евро, российский рубль);

— операции с ценными бумагами;

— прочие операции.

Миссия Банка — Казкоммерцбанк работает для того, чтобы повысить качество жизни людей, открывая для них широкие возможности мира финансовых и банковских услуг, позволяющих осуществить планы, надежды и мечты с пользой для себя, своей семьи, своей компании, бизнеса, общества и страны.

Рассмотрим организационную структуру Карагандинского филиала АО «Казкоммерцбанк» (Рисунок 4). Структура данного предприятия является линейно-функциональной структурой управления и состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Рисунок 4. Организационная структура Карагандинского филиала

АО «Казкоммерцбанк»

КАЗКОМ – является одним из крупнейших банков в Казахстане и Центральной Азии. Активы банка на 30 сентября 2009 составили 2 787,1 млрд. тенге.

В дополнение к основному банковскому направлению (розничному и корпоративному), КАЗКОМ имеет дочерние компании, работающие в сферах управления пенсионными и финансовыми активами, страховании и брокерских услугах. КАЗКОМ также имеет дочерние банки в Российской Федерации, Кыргызстане и Таджикистане.

Основными акционерами Казкоммерцбанка являются: АО «Центрально-Азиатская инвестиционная компания», г-н Нуржан Субханбердин, АО «Alnair Capital Holding», АО «ФНБ «Самрук-Казына», Европейский Банк Реконструкции и Развития.

Предшественник КАЗКОМа, Банк Медеу был основан в июле 1990 года, и перерегистрирован как Казкоммерцбанк в октябре 1991 года. КАЗКОМ первым из банков СНГ завершил IPO в форме ГДР на Лондонской Фондовой Бирже в ноябре 2006 года, на общую сумму 845 млн. долларов. Акции Банка размещены на Казахстанской фондовой Бирже.

Основанный на базе Банка Медеу в 1991 году, АО «Казкоммерцбанк» в настоящее время является крупнейшим частным финансовым институтом Казахстана по размеру активов, ссудного портфеля, чистой прибыли и капитала.

Так, активы банка, рассчитанные по международным стандартам финансовой отчетности, на 30 сентября 2009 года составили 2 787,1 млрд. тенге, причем, 87% от этого объема, то есть, 2,434,9 млрд. тенге занимают ссуды клиентам.

За девять месяцев 2009 года банк заработал чистую прибыль, относящуюся к акционерам материнской компании, в размере 14,6 млрд. тенге. Собственный капитал банка, рассчитанный в целях обеспечения достаточности капитала, по состоянию на 30 сентября 2009 года составил 384,5 млрд. тенге.

Коэффициент адекватности капитала, рассчитанный на основании консолидированной отчетности, на 30 сентября 2009 года составил 18% – против 17,7% на 31 декабря 2008 года, а коэффициент адекватности капитала первого уровня составил 13,7% – по сравнению с 13,5% на 31 декабря 2008 года.

Существенным источником привлечения средств остаются банковские депозиты, которые составляют примерно треть в общем объеме фондирования. За 9 месяцев 2009 года объем клиентских депозитов достиг 1172,635 мрд. Тенге. Таким образом, Казкоммерцбанк является одним из крупнейших банков в Казахстане по объему привлеченных депозитов.

Помимо приема депозитов и предоставления ссуд и кредитов в тенге и иностранной валюте, банк также предлагает широкий спектр услуг по обслуживанию текущих счетов клиентов, таких как платежи, дебетные и кредитные карточки, инкассация, а также розничный банкинг.

По состоянию на 30 сентября 2009 г., помимо головного офиса, банк располагал в Казахстане 22 универсальными филиалами и 161 операционным отделением (понятие ОО объединило прежние РКО (Расчетно-кассовые отделы) и ЦПО (Центры персонального обслуживания).

Банк также имеет дочерние банки в Кыргызстане (ОАО «Казкоммерцбанк Кыргызстан»), в России (OOO КБ «Москоммерцбанк») и в Таджикистане (ЗАО «Казкоммерцбанк Таджикистан»).

По состоянию на 1 января 2021 года в обращении находилось более 1 миллиона 130 тысяч карточек, эмитированных (выпущенных) банком. Казкоммерцбанк выпускает карточки платежных системVisaInc., MasterCardWorldwide и является единственным в Казахстане банком, выпускающим карточки American Express® Gold Card и The Platinum Card® от American Express, номинированные в тенге, евро и долларах США.

Кроме того, Казкоммерцбанк был первым в Казахстане банком, перешедшим на смарт-карты, комбинирующие магнитную ленту и чип и пока единственный банк, предлагающий клиентам кредитные бонусные карты — GoCard.

Казкоммерцбанк инициировал и первым полностью завершил процедуру перехода на самую современную и надежную технологию по обслуживанию платежных карточек в виртуальной (интернет) среде — 3-D Secure (Verified by Visa) и аналогичную ей MasterCard SecureCode».

Банк располагает разветвленной сетью банкоматов, так, на 1 января 2021 года их количество составляло 1020 штук, из них банкоматов с функцией приема денег (кэшины 168). Кроме того, процессинговый центр банка обслуживает 210 интернет-киосков, 10 200 POS-терминалов, установленных в предприятиях торговли и сервиса, в том числе более 4,4 тысяч штук у партнеров Бонусной программы.

Казкоммерцбанк является ведущим в Казахстане банком на рынке удаленного банковского обслуживания. В конце 2009 года число зарегистрированных пользователей финансового портала для физических лицHomebank.kz превысило отметку 230 000 человек, среди которых не только клиенты Казкоммерцбанка, но также и владельцы платежных карточек АО «Казинвестбанк», АО «Ситибанк Казахстан» и ДБ АО «Сбербанк России».

Банк предоставляет самые разные продукты и услуги преимущественно средним и крупным казахстанским и международным компаниям, осуществляющим свою деятельность в Казахстане, включая торговое и проектное финансирование, финансирование инвестпроектов, управление активами, а также краткосрочное кредитование и другие общие банковские услуги.

В соответствии с политикой банка по поддержанию высокого уровня ликвидности, он обычно предоставляет кредиты со средними сроками до 18 месяцев для корпоративных клиентов, а также предоставляет долгосрочное финансирование в зависимости от доступных в настоящее время ресурсов.

Кроме собственно банковских услуг, банк оказывает и прочие финансовые услуги. Являясь одним из основных участников рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана, он предоставляет компаниям услуги управления денежными ресурсами, включая валютно-конверсионные операции, операции на денежных рынках, операции с ценными бумагами.

Согласно генеральной Банковской лицензии, банк имеет право проводить сделки (продажу, покупку и хранение) с ценными металлами, включая золото и серебро. С 2001 г. банк предоставляет своим корпоративным и розничным клиентам трастовые услуги, преимущественно, доверительное управление денежными средствами и активами.

Летом 2007 года, когда степень и вероятность влияния мирового кризиса на банковскую систему страны и экономику Казахстана в целом были еще не так очевидны, руководство Банка приняло своевременное решение о внесении корректировок в стратегию развития ОАО «Казкоммерцбанк» на период кризиса.

— Качество портфеля. В целях противодействия влиянию кризиса и обеспечения устойчивости Банка, приоритетным направлением стратегии является работа с существующей клиентской базой и обеспечение адекватного сегодняшним реалиям уровня качества активов. Продолжая совершенствовать системы управления рисками, Банк продолжит усиливать работу с проблемными кредитами на индивидуальной основе и будет развивать сотрудничество с клиентами по оздоровлению их бизнеса для обеспечения возвратности кредитов.

— Управление ликвидностью. Банк намерен усилить работу по привлечению внутренних источников фондирования: основной задачей остается удержание корпоративной депозитной базы и сохранение доли рынка по розничным депозитам. В 2021 году у банка нет погашений по еврооблигациям или синдицированным займам.

— Контроль за расходами. Поддержание расходов на низком уровне, как один из важных стабилизирующих факторов, является приоритетной задачей банка. По итогам 2009 года, Казкоммерцбанк является наиболее эффективным банком среди сопоставимых банков.

— Участие в государственных стабилизационных программах.С момента запуска первых программ по стабилизации экономики в конце 2007 года, Банк считает участие в таких программах важной частью своей стратегии. Банк участвует в антикризисных программах для поддержки дольщиков, корпоративных клиентов, субъектов МСБ, заемщиков ипотеки.

Рассмотрим основные результаты деятельности банка за 2008 г. По сравнению с 2007 г. [33] (Таблица 8).

Таблица 8

Результаты деятельности за 2008 год АО «Казкоммерцбанк»

2007 г.

млн.тенге

2008 г.

млн.тенге

Изменение,

%

Чистый процентный доход74 74048 81534,7
Чистый непроцентный доход33 2062 15593,5
Операционные доходы107 94650 97052,8
Операционные расходы-31 200-34 0499,1
Формирование страховых резервов и резервов на обесценение по прочим операциям-1 238-2 718119,5
Формирование резервов по гарантиям и прочим внебалансовым обязательствам-3 186856126,9
Доля в доходе зависимых компаний1 333-3 585368,9
Прибыль до налогообложения73 65511 47484,4
Налог на прибыль-15 9048 690154,6
Чистая прибыль57 75120 16465,1

Относящаяся к:

Акционерам материнской компании

Доле меньшинства

55 963

1 788

21 805

-1 641

61,0

191,8

Коэффициенты прибыльности
ROA2,1%0,7%
ROE19,5%6,5%

За 2008 год получена прибыль, относящаяся к материнской компании в сумме 21 805 млн.тенге, что на 61,0 % ниже уровня 2007 года. Низкий уровень прибыли по сравнению с прошлым годом, обусловлен, главным образом, двумя причинами:

— ростом ассигнований в резервы по ссудам (на 115,4 %) в результате консервативной политики Банка по начислению резервов, а также глобального финансового кризиса;

— значительным объемом нереализованной отрицательной переоценки по справедливой стоимости своп-операций в результате сильной волатильности на валютном рынке.

Чистый процентный доход за 2008 год составил 48 815 млн. тенге, снизившись на 34,7% по сравнению с 2007 годом. Показатель чистой процентной маржи после формирования резервов на обесценение процентных активов к средним процентным активам снизился с 3,1 % в 2007году до 1,9 % в 2008 году. Данное снижение обусловлено ростом на 115,4 % ассигнований в резервы по ссудам.

Чистый процентный доход до формирования резервов на обесценение процентных активов за 2008 год увеличился на 37,9% и составил 199,5 млрд. тенге — по сравнению с 144,7 млрд. тенге за 12 месяцев 2007 года. Данное увеличение стало возможным за счет роста средней доходности процентных активов с 13,3% в 2007 году до 15,2% в 2008 году, при несущественном — с 7,36% в 2007 году до 7,58% в 2008 году — росте средней стоимости процентных обязательств [33].

Показатель чистой процентной маржи до формирования провизий на возможное обесценение процентных активов к среднему объему процентных активов за 12 месяцев 2008 года составил 8.0% — в сравнении с 6,1% за 12 месяцев 2007 года.

Таким образом, АО «Казкоммерцбанк» имеет богатую историю ведения банковского бизнеса, предоставления банковских услуг. Банк является одним из лидеров банковского сектора, повсеместно работает над самосовершенствованием, развитием корпоративной культуры в организации, улучшением качества предоставляемых услуг.

Рефераты:  доклад на тему: декоративно-прикладное искусство - Школьные

2.2 Исследование корпоративной культуры предприятия

Руководством АО «Казкоммерцбанк» была проделана огромная работа по формированию корпоративной культуры. В данной компании большое внимание уделяется корпоративной культуре. Основой успеха Банка руководство считает корпоративные ценности и стандарты Банка.

Они внушают доверие и уважение бизнес сообществу, партнерам, представителям государственной власти и самое главное — клиентам, то есть всем, от кого зависит успех и процветание Банка. Эти ценности порождают в сотрудниках Банка чувство гордости и стремление достигать наилучших результатов в своей работе.

Для достижения этих целей Руководство Банка уделяет особое внимание корпоративной культуре Банка, важным инструментом которой является Кодекс деловой этики. Кодекс деловой этики АО «Казкоммерцбанк» разработан в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан, с учетом признанных мировых стандартов делового поведения и корпоративного управления, модельных рекомендаций Совета эмитентов и Ассоциации финансистов Казахстана, на основании Устава и иных внутренних документов Банка. Кодекс отражает видение и понимание Банком и его акционерами принципов деловой этики и корпоративных ценностей Банка.

Миссия Банка — Казкоммерцбанк работает для того, чтобы повысить качество жизни людей, открывая для них широкие возможности мира финансовых и банковских услуг, позволяющих осуществить планы, надежды и мечты с пользой для себя, своей семьи, своей компании, бизнеса, общества и страны.

Видение – Руководство и сотрудники Банка видят себя безусловным лидером казахстанского банковского сектора по качеству предоставляемых услуг и уровню развития банковских технологий. Инновационность — ключевое конкурентное преимущество Банка, позволяющее клиентам выбирать именно АО «Казкоммерцбанк» для решения своих финансовых вопросов.

Корпоративные ценности Банка:

1. Компетентность и профессионализм. Будучи лидером казахстанского банковского сектора, Руководство, сотрудники Банка гордятся своими знаниями, уникальным опытом, следят за всеми изменениями в банковской системе в мире и предоставляют клиентам безупречные профессиональные услуги. В первую очередь, от профессионализма зависит результат работы.

2. Честность и порядочность – фундамент Банка, его деловой репутации и главные принципы этичного взаимодействия с партнерами и конкурентами по бизнесу, качественной работы с клиентами, выстраивания правильных отношений с акционерами и сотрудниками. Руководство и сотрудники Банка осознают и не допускают конфликта между личными интересами и профессиональной деятельностью. Обман, умалчивание и ложные заявления не совместимы со статусом сотрудника Банка.

3. Ответственность — гарантия качества банковской деятельности. Банк принимает ответственность по взятым обязательствам, установленным требованиями законодательства, договорных отношений, обычаев делового оборота и морально-нравственных принципов. Каждый сотрудник Банка несет высокую ответственность перед клиентами за качество предоставляемых услуг.

4. Доступность. Руководство и сотрудники Банка хотят быть клиенториентированным, доступным банком как для крупных компаний, так и для мелкого бизнеса, как для состоятельных, так и для людей с не очень высоким достатком. Руководство и сотрудники Банка считают клиентов партнерами, работают не для них, а вместе с ними.

5. Информационная открытость. Банк стремится к максимальной открытости и надежности информации о Банке, структуре основных акционеров, услугах и достижениях Банка, результатах финансовой деятельности. В то же время Банк следит за неразглашением сведений, составляющих охраняемую законом тайну.

6. Независимость. Банк равноудален от политических, общественных и религиозных объединений, не участвует в политической жизни. Банк является казахстанским финансовым институтом, работающим по международным стандартам. Банк уважает закон, выполняет требования регуляторов рынка, сотрудничает с государственными органами и профессиональными объединениями по совершенствованию законодательства и рыночных условий, однако решения, касающиеся собственной стратегии, вопросов ведения бизнеса принимает самостоятельно, ориентируясь исключительно на рынок, запросы клиентов и главное право акционеров – получение прибыли.

7. Человеческая личность. Все клиенты и сотрудники Банка имеют право на честное и справедливое отношение, независимо от расы, цвета кожи, языка, политических и религиозных убеждений, половой, национальной и культурной принадлежности.

8. Патриотизм. Казкоммерцбанк является казахстанским банком, большинство сотрудников Банка является гражданами Республики Казахстан. Лидерство в банковском секторе страны и осознание собственной социальной ответственности побуждают Руководство и сотрудников Банка направлять свою деятельность во благо Казахстана, его настоящего и будущего.

Принципы сотрудников Банка:

1. Доверие. Сотрудники Банка строят банковский бизнес на основе доверия. Доверие к Банку основывается на деловой репутации, ответственном ведении бизнеса, прозрачности, принципах профессиональной деятельности и правовых нормах, определенных законодательством Республики Казахстан.

2. Уважение. Уважение к клиентам и конкурентам, инвесторам и акционерам позволяет Банку строить отношения с ними на доверительной основе. Уважение к личности дает возможность привлекать и удерживать талантливых, профессиональных и лояльных сотрудников.

Каждый член команды создает и защищает репутацию и авторитет Банка, своим поведением формирует в обществе мнение о Банке. Банк нацелен на постоянное совершенствование системы поощрения персонала с учетом конкретных результатов и оценки вклада каждого сотрудника.

3. Высокий стандарт качества. Любой результат работы должен соответствовать миссии Банка — быть лучшими в своем деле и оправдывать ожидания бренда КАЗКОМ (Казкоммерцбанк).

4. Специализация и сотрудничество. Широчайший спектр вопросов, возникающих в деятельности Банка и банковской группы, их территориальная обособленность требуют разграничения специализации по условным блокам вопросов. С этой целью Банк разделен на филиалы, департаменты, управления и отделы.

При наличии кросс-функциональных задач, входящих в компетенцию нескольких подразделений, Руководство и сотрудники Банка работают как одна сплоченная команда. Сотрудники Банка солидарны в стремлении к достижению совершенства качества работы Банка. Девиз Банка «МЫ ВМЕСТЕ» должен работать на всех уровнях.

5. Постоянный процесс обучения и самообучения. Знания и опыт неизбежно устаревают. Изменения, происходящие в мире на глобальном и локальном уровне, в бизнесе и технологиях, законодательстве, принципах менеджмента и деловой практике, оказывают существенное влияние.

Ко всем этим изменениям необходимо быстро и качественно приспосабливаться. Банк имеет возможность предложить обучение сотрудникам, сотрудники сами должны предложить себе самообучение — искать хорошие семинары и тренинги, читать специализированную литературу, отслеживать новости, спрашивать, понимать, совершенствоваться. Не останавливаться на достигнутом.

6. Позитивная атмосфера в коллективе. Сотрудники Банка:

— стремятся к созданию и поддержанию атмосферы, располагающей к качественной и плодотворной работе;

— поощряют инициативу и креативность, поддерживают инновации;

— доброжелательно и с уважением относятся друг к другу;

— понимают, что каждый сотрудник выполняет важную, сложную и ответственную работу и вносит свой весомый вклад в работу Банка;

— с радостью делятся накопленным опытом;

— ценят справедливость, профессионализм, конструктивную позицию и доверительные отношения;

— стараются избегать бюрократических барьеров в общении между подразделениями;

— осуждают создание конфликтных ситуаций.

7. Понимание ценности работы в Банке. Каждый сотрудник осознает важность, значимость и ответственность своей работы. Сотрудники Банка работают с лучшими и уважаемыми в стране профессионалами банковского дела, приобретают уникальный опыт, не только профессиональный, но и личный. Профессиональное мнение каждого сотрудника имеет значение для Банка.

8. Приверженность заключается в следовании принципам и ценностям Банка, это дает возможность:

— понять стратегическое значение собственной работы;

— усилить личную ответственность в своей деятельности;

— повысить мотивацию работы;

— гордиться тем, что делает каждый сотрудник, и получать от этого моральное удовлетворение;

— внести в работу позитивный эмоциональный оттенок;

— повысить качество работы и учиться новому каждый день, что в итоге позволит соответствовать миссии Банка и быть лучшей в стране командой профессионалов в области финансовых услуг.

В отношении сотрудников Банк берет на себя следующие обязательства:

— обеспечивать приём на работу, установление оплаты труда и продвижение по службе, руководствуясь личными качествами, компетентностью, эффективностью и профессионализмом сотрудников, исключая какие-либо проявления дискриминации по половым, расовым, политическим, религиозным и другим подобным мотивам;

— оценивать и поощрять инициативные идеи и предложения сотрудников, реализация которых имеет положительный эффект для Банка;

— организовать конкурентоспособную систему оплаты труда в соответствии с внутренними документами Банка, условиями Коллективного и индивидуального трудового договоров, обеспечить своевременную выплату заработной платы;

— обеспечивать все меры гарантирования безопасности и охраны труда, предусмотренные действующим законодательством, а также создавать условия труда, способствующие профессиональному росту сотрудника, обеспечению его личной безопасности;

— обеспечивать неразглашение конфиденциальной информации, касающейся сотрудников, в пределах, установленных законодательством;

— обеспечивать страхование гражданско-правовой ответственности работодателя в порядке и размере, установленных законодательством;

— обеспечивать справедливое и честное отношение к сотрудникам, рассматривать конфликты и случаи возможного нарушения сотрудниками своих обязанностей на основании проверенных фактов и достоверной информации;

— обеспечивать условия для того, чтобы сотрудники в случае возникновения сомнений по поведению в той или иной ситуации свободно обращались с непосредственному или вышестоящему руководству, а также сообщали ему о потенциальных или выявленных случаях нарушения законодательства, внутренних документов Банка и настоящего Кодекса;

— обеспечивать надлежащие условия и поощрять обучение и самообучение сотрудников всеми доступными методами обучения (наставничество, ротации, дистанционное обучение, корпоративные семинары, магистратура, участие на внешних семинарах, круглых столах и тренингах в Республике Казахстан и за рубежом, стажировки, стимулирование изучения казахского и английского языков и пр.) в порядке и на условиях, предусмотренных внутренними документами Банка;

— создавать благоприятные условия Комитету представителей работников Банка для выполнения своих функций и задач;

— соблюдать все иные требования трудового законодательства, условия коллективного и индивидуального трудового договоров.

При приёме на работу в Банк сотрудники принимают на себя определенные обязательства перед Банком, заключающиеся в следующем:

— добросовестно следовать принципам Банка, соблюдать требования индивидуального трудового договора, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и иные внутренние нормативные документы Банка, а также осознавать свою персональную ответственность за их нарушение или несоблюдение;

— профессионально, эффективно и беспристрастно исполнять свои должностные обязанности, руководствуясь исключительно интересами и приоритетами Банка;

— не разглашать неуполномоченным лицам любую конфиденциальную информацию и избегать обсуждения такой информации в любом месте, где её могут услышать неуполномоченные лица;

— в рабочее время иметь аккуратный внешний вид, отвечающий общепринятому деловому стилю и установленный для отдельных категорий сотрудников, работающих с клиентами, внутренними нормативными документами Банка;

— защищать корпоративные ресурсы Банка (включая, но не ограничиваясь: имущество, деньги, интеллектуальная собственность, репутация, права, привилегии, информация и их источники, документация, средства и каналы связи, программное обеспечение и пр.), пользоваться ими эффективно и бережно, не использовать их для личного обогащения, выгоды или любой другой деятельности, не связанной с Банком;

— не допускать в отношении коллег, клиентов и партнеров дискриминации по половым, возрастным, расовым, политическим, религиозным и другим подобным мотивам;

— вежливо и с уважением относиться к коллегам, клиентам и партнерам Банка, быть терпимыми к чужому мнению, не допускать в общении экспрессивных выражений и ненормативной лексики;

— не допускать публичных выступлений, высказываний или интервью на любые темы от имени Банка без прямого разрешения руководства Банка или прямо предоставленных полномочий;

— при занятии личной общественной деятельностью – никоим образом не подчеркивать свою принадлежность к Банку в связи с такой деятельностью;

— воздерживаться от любых действий, допускающих или поощряющих создание неадекватных конфликтных ситуаций, проявление агрессии, угрозы, насилия и пр.;

— не допускать любого конфликта между личными интересами и должностными обязанностями, соблюдать требования Банка в отношении конфликта интересов при работе с клиентами, партнерами, поставщиками, конкурентами и иными третьими лицами;

— уведомлять непосредственное руководство и Департамент безопасности о попытках посторонних лиц получить доступ к конфиденциальной информации, а также об утрате или недостаче конфиденциальной информации, её носителей, служебных удостоверений, пропусков, ключей и прочих фактах, которые могут привести к несанкционированному разглашению конфиденциальной информации;

— не допускать нарушения законодательства или внутренних нормативных документов Банка, уведомлять непосредственное руководство или Управляющего по контролю за стандартами о ставших известными им фактах такого нарушения другими сотрудниками или клиентами Банка;

— соблюдать иные обязанности, предусмотренные внутренними документами Банка.

Руководители Банка, включая членов Совета Директоров и Правления, а также руководителей структурных подразделений всех уровней, должны принимать управленческие решения, соответствующие требованиям Кодекса деловой этики. Руководители должны стремиться личным примером показывать приверженность положениям Кодекса, уделять время созданию кадрового резерва Банка, консультированию и наставничеству, сплочению коллектива в команду, объединенную общей миссией, ценностями и принципами.

Информационный обмен в Банке предполагает:

— внутренние коммуникации (как вертикальные, так и горизонтальные) в Банке должны быть четкими и ясными, исключающими возможность искажения, неправильного толкования или свободных интерпретаций;

— все руководители и сотрудники Банка должны развивать навыки общения для четкой формулировки сообщения, которое они хотят довести до своих коллег, подчиненных, руководителей, клиентов и партнеров;

— руководителям высшего ранга необходимо постоянно упоминать в своих выступлениях (в том числе, публичных) о важной роли корпоративной культуры Банка, о необходимости разделять миссию и ценности Банка, о необходимости следования нормам Кодекса и приверженности им; для информирования сотрудников Банк использует корпоративный информационный вестник «Kazkommerts News», корпоративный веб-сайт www.kkb.kz и иные способы коммуникации.

Банк предоставляет сотрудникам средства связи (стационарные и мобильные телефоны, персональные компьютеры, голосовую и электронную почту, факс, доступ в Интернет и пр.) исключительно для выполнения служебных обязанностей в Банке, хотя допускается их использование в личных целях, которое не противоречит Кодексу деловой этики.

Электронные средства связи и все сообщения/файлы являются собственностью Банка. Банк оставляет за собой право контролировать использование средств электронной связи, осуществлять доступ к электронным сообщениям сотрудников, включая приложения, и контролировать их содержание.

Пользуясь электронными средствами связи, сотрудники соглашаются с тем, что любая информация, содержащаяся во всех хранимых электронных файлах, может контролироваться и просматриваться Банком. Пользуясь средствами связи, сотрудники не должны пытаться получить к ним доступ в обход прав доступа или системы контроля руководства.

В случае создания сотрудником служебного произведения, являющегося объектом авторского права (произведение, созданное в порядке выполнения служебных обязанностей или служебного задания Банка), личное неимущественное право принадлежит сотруднику – автору, имущественные права на использование служебного произведения принадлежат исключительно Банку в течение срока, установленного законодательством.

Соблюдение и защита прав акционеров и инвесторов Банка являются одними из основных приоритетов. При принятии решений топ-менеджмент Банка должен руководствоваться интересами акционеров.

Решения, принимаемые общим собранием акционеров, являются стержнем развития Банка. Разработка данных решений осуществляется органами управления Банка (Советом Директоров и Правлением), а их реализация является ответственностью руководителей всех уровней [34].

Банк принимает на себя обязательство надлежащим образом исполнять все требования Кодекса корпоративного управления, утвержденного общим собранием акционеров, который определяет основные принципы взаимоотношений с акционерами и инвесторами.

Банк ориентирован на предоставление услуг широкому кругу клиентов. Стратегия направлена на постоянное расширение клиентской базы и повышение качества оказываемых финансовых услуг. Проявление внимания к индивидуальным потребностям каждого клиента – основа политики Банка. Банк нацелен на стабильное, долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество.

Банк обеспечивает клиентов и партнеров достоверной информацией о Банке и его услугах средствами корпоративного информационного вестника «Kazkommerts News», корпоративного веб-сайта www.kkb.kz, регулярно публикуемой финансовой отчетности, составленной международными аудиторами, и иных вариантов связи.

Сотрудники Банка не допускают в своей деятельности предоставления клиентам и партнерам необоснованных и не предусмотренных законодательством льгот, привилегий и преференций, использование которых может негативно сказаться на репутации Банка.

Выбор партнеров и поставщиков товаров, работ, услуг осуществляется Банком на открытой конкурсной основе (как правило, через электронную торговую площадку) и основывается на предпочтении лучшей цены, качества и условий, а также деловой репутации контрагента.

Руководство и сотрудники Банка придерживаеютя честной и свободной конкуренции и осуждают все проявления недобросовестной конкуренции, которые могут не только негативно сказаться на репутации Банка, но и подорвать доверие клиентов ко всему банковскому сектору страны.

В отношениях с государством Банк и его работники:

— соблюдают требования действующего законодательства, полно и своевременно соблюдают законные требования государственных органов;

— строят отношения с органами государственной власти и государственными служащими как с единомышленниками в работе на благо и процветание страны;

— не допускают нарушения антикоррупционного законодательства в части взяточничества и вымогательства, предоставления государственным служащим каких-либо подарков, услуг, денег и других противоправных действий.

Отношения с регулирующим органом по надзору за финансовым рынком Банк строит на принципах партнерства и уважения, понимая, что все инициативы регулирующего органа и Банка должны быть направлены на конструктивное развитие и дальнейшее укрепление финансовой системы страны.

Банк придает огромное значение формированию корпоративной социальной ответственности в бизнесе. Стремление к взаимной выгоде в работе с партнерами, ответственность за сервис и производимый продукт перед клиентами и бережное отношение к сотрудникам – три основные составляющие, на которых держится политика корпоративной социальной ответственности Банка.

Рефераты:  Гаспаров М. Л. Цицерон и античная риторика.

Банк считает своим гражданским долгом принимать участие в общественных процессах, происходящих в стране и мире, посредством реализации социально ориентированных программ государства, а также собственных инициатив. Основываясь на собственном опыте, Банк пришел к выводу, что филантропия эффективна только при совпадении желаний и активных действий, в связи с чем с 2004 года благотворительная деятельность Банка осуществляется через специально созданный Общественный благотворительный фонд «Кус Жолы».

Публичным заявлением о понимании Банком роли корпоративной социальной ответственности на международном уровне является присоединение Банка к Глобальному договору ООН по корпоративной социальной ответственности.

Банк поддерживает инициативы по охране экологии и стремится, чтобы все проекты, финансируемые Банком, удовлетворяли требованиям действующего законодательства об охране окружающей среды. В деятельности Банка руководство и сотрудники следуют принципам максимально бережного и рационального отношения к окружающей среде.

Банк следит за соблюдением высоких этических стандартов в отношениях с общественностью и средствами массовой информации. Банк не допускает распространения недостоверной информации, сокрытия и/или искажения фактов в публичных выступлениях руководящих работников, своих информационно-рекламных материалах или других мероприятиях по связям с общественностью.

Правом публично выступать, комментировать события Банка или делать какие-либо заявления от имени Банка в средствах массовой информации (включая Интернет) вправе следующие работники (далее – «спикеры»):

— Председатель Совета Директоров, Заместитель Председателя Совета Директоров и Председатель Правления – по любым вопросам;

— Члены Правления, Управляющие и Исполнительные Директора – по работе курируемых подразделений или по вопросам своей компетенции, указанной во внутренних документах Банка;

— Пресс-служба Банка – по вопросам своей компетенции в виде сообщений в СМИ или пресс-релизов, согласованных в установленном порядке с заинтересованными подразделениями и/или должностными лицами;

— Департамент финансовых институтов и Корпоративный секретарь – при направлении согласованных текстов пресс-релизов на фондовые биржи и/или при общении с инвесторами/акционерами;

— Уполномоченные сотрудники Банка – в виде сообщений и ответов на вопросы на корпоративном веб-сайте Банка или в корпоративном информационном вестнике «Kazkommerts News»;

— Иные сотрудники Банка – исключительно при согласовании с непосредственным руководством и курирующим Управляющим или Исполнительным Директором следующих вопросов:

— самого факта выступления;

— конкретной аудитории и СМИ, в котором будет сделано выступление;

— тематики выступления и позиции выступающего.

При выступлении от имени Банка работники обязаны соблюдать общепринятые нормы профессионального поведения и деловой этики, распространять только достоверную информацию, а также не допускать разглашения конфиденциальной информации.

Сотрудники Банка проявляют солидарность в борьбе против мошенничества, недобросовестной конкуренции и иных противозаконных деяний.

Банк со всей серьезностью относится к противодействию отмыванию денег и финансированию терроризма (далее — ПОД) и рассчитывает, что каждый сотрудник сделает все от него зависящее, чтобы:

— Банк обеспечил надлежащее исполнение требований законодательства Республики Казахстан в части ПОД;

— Банк не пострадал от противоправной деятельности лиц, занимающихся ПОД;

— продукты и услуги Банка не использовались в деятельности, связанной с ПОД.

Банк берет на себя обязательство отказываться от сотрудничества с юридическими и физическими лицами, имеющими сомнительную репутацию.

Конфиденциальной информацией Банк признает:

— любые сведения, составляющие банковскую, коммерческую, служебную или иную охраняемую законом тайну в отношении Банка и всех его клиентов;

— любые сведения в отношении технологий, продуктов и ноу-хау Банка и банковской группы, включая внутренние нормативные документы Банка, не предназначенные для внешнего пользования;

— любые сведения о персонале Банка и заработной плате;

— любые сведения о любой деятельности служб, обеспечивающих охрану, безопасность, информационно-техническую защиту Банка, его помещений, коммуникаций и пр.;

— любые сведения о программном обеспечении и иных технических особенностях автоматизированных банковских систем.

Любые сведения конфиденциального характера, которыми располагают сотрудники (включая руководящих работников), хранятся в тайне, если законодательством Республики Казахстан прямо не предусмотрено иное. Сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации о Банке или клиентах, не должны разглашать ее другим сотрудникам, не обладающим доступом к такой информации, а также любым третьим лицам вне Банка.

Конфликт интересов определяется как столкновение личных интересов руководителя или сотрудника и его обязанностей по отношению к Банку. Конфликт интересов может иметь негативные последствия, если сотрудник позволяет любому интересу или действию извне влиять на его суждения и действия от имени Банка, конкурировать против Банка в любых бизнес операциях, снижать эффективность, с которой сотрудник выполняет свои обычные обязанности, наносить вред финансовой или профессиональной репутации Банка.

Все сотрудники Банка (включая членов Совета Директоров и Правления) несут ответственность за принятие прозрачных и взвешенных решений, свободных от действия конфликта интересов. В этих целях акционеры Банка осознают значимость эффективной работы независимых директоров в составе Совета Директоров и тщательно подбирает кандидатуры, имеющие должный профессиональный опыт, безупречную деловую репутацию и высокий уровень персональной этики.

Банк не стоит на месте, он растет и развивается, с каждым годом меняется и его корпоративная культура, ставятся новые цели и они достигаются. Одним из элементов корпоративной культуры является логотип компании, торговая марка (бренд). В 2007 году Банк принимал стратегию развития розничного бизнеса, согласно которой, оставаясь лидером в корпоративном банкинге, банк намеревался занять лидирующие позиции в секторе обслуживания населения, а также малого и среднего бизнеса.

Изменения, которые проводит Казкоммерцбанк, называется выводом на рынок новой торговой марки (бренда) КАЗКОМ. Для этого была проведена большая работа.

В связи с новой стратегией было принято решение обновить фирменный стиль банка, сделать его более привлекательным, дружелюбным, более современным.

Появление торговой марки с логотипом КАЗКОМ стало сигналом для людей — мы стали проще, доступнее, дружелюбнее.

Эти качества отражает и новые цвета лого КАЗКОМ. Они более яркие и насыщенные, чем в старом логотипе (Рисуноки 5,6).

КАЗКОМ — сокращенное название от Казкоммерцбанк.

Рисунок 5. Логотип Банка

Рисунок 6. Логотип Банка

Форма квадрата сохраняет преемственность от основного логотипа банка.

Однако название банка переместилось в квадрат, а круг (солнышко) преобразовалось в кольцо более насыщенного оранжевого оттенка, заменив букву «О» в слове КАЗКОМ, и стало центральным и очень существенным элементом нового знака.

Кольцо ассоциируется с очертанием солнца, золотой монеты, с другой стороны кольцо — само по себе является глубоким символом объединения, единства, гармонии, завершенности форм.

Название КАЗКОМ не придумано искусственно, оно пришло из «народа». В последнее время года банк все чаще называли этим более теплым и коротким именем – КАЗКОМ.

Обновление фирменного стиля, появление специальной торговой марки КАЗКОМ означает то, что Банк выделяет розничные услуги в целое направление своего бизнеса со своим логотипом и цветом.

Одним из проявлений корпоративной культуры является проведение корпоративных мероприятий, праздников, когда весь коллектив собирается вместе (Новый год, Наурыз, День работников финансовой сферы), также в Банке проводятся тренинги, тим-билдинги для сплочения коллектива, для поддержания корпоративного духа.

Как мы видим Банк повсеместно работает над своим самосовершенствованием как в любой сфере своей деятельности, так и в сфере развития корпоративной культуры. Ежегодно Департамент по работе с персоналом совместно с Юридическим Департаментом и Департаментом по связям с общественностью проводят анализ основных элементов, основных составляющих корпоративной культуры и определяют необходимость их обновления.

3 Основные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятиях Республики Казахстан

3.1 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому “механистическому” устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды “спокойного существования рынка” корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном “механизме.

” “Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге “Перестройка управления” Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей”.

В современных условиях развития рыночной экономики “мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью…”
[35, с.7].

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к “механизму”, а к работникам как к взаимозаменяемым “винтикам” — это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху — человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции “корпорация — сообщество” в противовес подходу “корпорация — машина”.

Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: “Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft — огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит.

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией “Dell” входящей по рейтингу журнала “Fortune” в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: “Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить.

Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать “прогореть” энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию”
[37, с.12].

Создание именно сообществ, а не систем “механизмов” дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции “корпорация — машина”. Д.Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами “корпорации — машины” являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат.

Концепция “корпорация — машина” заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: “Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания”.

Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания “IBM”, один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании “Маккинзи.

1. внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;

2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;

3. весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. “Вертикальный менеджмент” необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины”, считает Надя Крылов, консультант из США.

“Вертикальный менеджмент — это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления”, полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества.

Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти “золотую середину” между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, “перетягивание одеяла на себя”.

Представители компании “Рибок” в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании “ПепсиКо
” М.

К сторонникам вертикального менеджмента нельзя отнести коммерческого директора агентства дизайна и рекламы “Contradesign” А.Ватушина, который высказывает следующее мнение: “Дизайнер — это скорее вольный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто гибельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе и экспериментах; …а вопрос об ответственности решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги”. При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине.

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник.

Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на “нет”.

Поэтому, автор считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств.

Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме.

Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании “Крафт” претендент проходит три, а в американской фирме “3М” — шесть собеседований.

Требования к кандидатам — стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов.

Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника — не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу.

При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Оцените статью
Реферат Зона
Добавить комментарий