Планирование деятельности на предприятии. Реферат. Менеджмент. 2011-06-12

ОМСКИЙ ФИЛИАЛ

НОУ «МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

Курсовая работа

по дисциплине:Производственный менеджмент

на тему: «Планирование производственной программы на
предприятии»

                                                      
Выполнил:   Ломакина Оксана
Анатольевна

                                               Группа
ЗФМ 211

Проверил: Арябкина И.

                                                                                             Оценка: ____________

                                                          
Омск 201  

Содержание

1

Введение

            В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя
на получение высоких конечных результатов, планирование приобретает на
наших  предприятиях новые
функции. Оно призвано сейчас, не только обеспечивать процесс производства
конкурентоспособной продукции, но и способствовать при этом достижению полной
занятости ресурсов, справедливому распределению доходов и росту качества жизни.Сущность
планирования в свободной рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим
образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и
продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом
использовании имеющихся ресурсов  могут
принести  предприятию
наибольший доход. Из этого экономического положения вытекают два важных в
теории планирования метода обоснования и максимизации плановой прибыли на
каждом предприятии: сокращение применяемых ресурсов и приращение используемого
капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения
затрат, а второй – на повышение результатов.Планирование на предприятии в условиях
рыночных отношений должно быть ориентировано на потребителя, носить прогнозный
характер, поскольку базируется на неполной информации. В процессе планирования
определяется глобальная цель развития предприятия, и все частные решения служат
условием для достижения поставленной цели.                                                                                                                                

          Цель исследования – изучить
теоретические основы планирования производственной деятельности, и их
практическое применение.

  Цель обуславливает постановку следующих
задач:

1.     Изучить теоретические основы планирования
производственной деятельности

2.     Проанализировать производственную
деятельность И. П. «Коденцев А. Н.»

3.     Предложить пути усовершенствования планирования
производственной деятельности ИП «Коденцев А. Н.»

  Объект исследования – ИП «Коденцев А.
Н.»

  Предмет исследования – планирование
производственной деятельности на производстве ИП «Коденцев А. Н.»

2

  Теоретической  и методологической базой
исследования послужили труды зарубежных и отечественных авторов по проблемам  общего
производственного менеджмента, периодические источники, Интернет источники.

  Имперической основой послужила
документация ИП «Коденцев А. Н.»

          Методы исследования: системный
анализ, логика, литературный поиск, наблюдение, изучение документов.

          Работа содержит: введение, 3
главы, заключение.

          В первой главе рассмотрены
теоретические аспекты планирования производственной деятельности предприятия.

          Во второй главе дан анализ производственной деятельности ИП «Коденцев
А. Н.»

          В третьей главе рассмотрено современное
состояние планирования производственной деятельности ИП «Коденцев А.Н.»,
предложено планирование безубыточной деятельности предприятия

3

Глава I.  Планирование
производственной деятельности предприятия

1.1.  Планы предприятия и их виды

Функционирование  любого  предприятия 
подразумевает взаимодействие  и  совместную  работу  нескольких  звеньев
(людей, отделов,  дивизионов  и  т.д.).  Для  того чтобы  их  деятельность 
была эффективной    и  слаженной  необходима  четкая  постановка  задачи  для
каждого звена, т.е. необходим план, который будет составлен на основе миссии и
целей предприятия. В  экономической  литературе  авторы  дают  разные 
определения термину «планирование».

–  «Планирование –  непрерывный  процесс 
установления  или уточнения  и  конкретизации  целей  развития  всей 
организации  и  ее структурных  подразделений,  определения  средств  их 
достижения, сроков  и  последовательности  реализации,  распределения (выявления)
ресурсов».

– «Планирование –  это  систематическая 
подготовка  принятия решений  о  целях,  средствах  и  действиях,  путем 
целенаправленной сравнительной  оценки  различных  альтернативных  действий  в
ожидаемых условиях».

–  Планирование представляёт собой не
единичный акт, а сложный многофазовый, многозвенный процесс, совокупность
последовательных  шагов  в  поисках  оптимального  решения.  Эти  шаги  могут
осуществляться  параллельно,  но  согласованно,  под  одним  общим
руководством.

 –   Планирование —  это,  прежде  всего 
процесс  принятия  решений, позволяющих  обеспечить  эффективное 
функционирование  и  развитие предприятия  в  будущем,  уменьшить 
неопределенность.  Обычно  эти решения образуют сложную систему, в рамках
которой влияют друг на друга,  поэтому  нуждаются  в  определенной  увязке, 
позволяющей обеспечить  их  оптимальное  сочетание  с  точки  зрения  улучшения
конечного результата. Решения, которые принято относить к плановым, могут быть
связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределения и
перераспределения ресурсов, определением стандартов, в  соответствии  с 
которыми  предприятие  должно  действовать  в предстоящем периоде.

Планирование  как  основной  процесс 
управления  включает разработку  и  реализацию  средств  воздействия: 
концепцию,  прогноз, программу, план. Каждое  из  средств  воздействия  имеет 
свою  специфику  и  условия использования. Планирование  предопределяет 
системное  осмысливание  ситуации, более  четкую  координацию,  точную  постановку 
задач  и  современные методы прогноза. Планирование  в  узком  смысле  слова 

4

сводится  к  разработке специальных 
документов-планов,  определяющих  конкретные направления предприятия по
достижению  стоящих перед ним целей на предстоящий период. Планом называется
официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в
будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его
отдельными подразделениями; механизмы  координации  текущей  деятельности  и 
распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

План  тесно  связан  с  конкретностью, 
т.е.  выражается  конкретными показателями, определенной величины или
параметрами. План  становится  основой  деятельности  предприятия  всех  форм собственности 
и  размеров,  так  как  без  него  невозможно  обеспечивать согласованность  в 
работе  подразделений,  контролировать  процессы, определять  потребность  в 
ресурсах,  стимулировать  трудовую активность  работающих.  Сам  процесс 
планирования  позволяет  более четко  формулировать  целевые  установки 
предприятия  и  использовать систему  показателей  деятельности,  необходимую 
для  последующего контроля  результатов.  Кроме  того,  планирование  укрепляет
взаимодействие  руководителей  различных  служб.  Планирование  в новых
условиях – это непрерывный процесс использования новых путей и  способов 
совершенствования  деятельности  предприятия  за  счет выявленных 
возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не  могут  быть  директивными, 
а  должны  меняться  в  соответствии  с конкретной ситуацией. В плане
разрабатываются задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на
один вид работы. Так  как  план  является  перспективным  документом,  для 
его  разработки сформулированы следующие требования:

–  преемственность стратегического и
текущего планов;

–  социальная ориентация:

–  ранжирование объектов по их важности;

–  адекватность плановых показателей;

–  согласованность с параметрами внешней
среды;

–  вариантность;

–  сбалансированность;

–  экономическая обоснованность;

5

–  автоматизация системы планирования;

 –  обоснованность плановых задач с точки
зрения системы прогрессивных технико-экономических нормативов;

–  ресурсное обеспечение;

–  наличие  разработанной  системы  учета, 
отчетности,  контроля,  ответственности за выполнение.

Планы  различают:  по  срокам  исполнения
–  стратегические, долговременные,  краткосрочные  текущие;  по  функциям 
назначения; уровню управления; принципам.   Стратегический план –
долговременный план на период 10-15 лет, в котором формулируются задачи, цели и
общая стратегия их достижения. В круг вопросов по организации стратегических
планов входят следующие:

–  разработка,  согласование  и 
утверждение  программы,  сетевого графика и программы реализации стратегических
планов,

–  организация учета и контроля выполнения
планов,

–  мотивация выполнения планов в
установленные сроки, требуемого качества и с наименьшими затратами,

–  регулирование  процесса  реализации 
стратегических  планов  при появлении изменений во внешней и внутренней среде
предприятия,

–  для обеспечения развития предприятия
стратегический план требует  выявления  рыночных  возможностей  в  сферах, 
где  предприятие будет иметь явное конкурентное преимущество.

Наконец, стратегические планы должны быть
разработаны так, чтобы  не  только  оставаться  целостными  в  течение 
длительных  периодов времени,  но  и  быть  достаточно  гибкими,  чтобы  при 
необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Современные  темпы  изменения 
производства  являются  настолько высокими,  что  стратегическое  планирование 
представляется единственным  способом  формального  прогнозирования  будущих
проблем  и  возможностей.  Формальное  прогнозирование  способствует снижению
риска при принятии решений. Одним из основных факторов качества планов является
обоснованность  плановых  показателей.  В  противном  случае  как

6

бы  хорошо предприятие  не  работало  на 
последующих  этапах,  результат  будет неудовлетворительным. Основные 
плановые  показатели  функционирования  и  развития предприятия  формируются 
на  стадии  стратегического  маркетинга,  на которой  должны  быть  даны 
ответы  на  следующие  вопросы:  что производить;  с  какими  конкретными 
показателями  качества  и ресурсоемкости объекта; для кого производить; по
какой цене; в каком количестве;  в  какие  сроки.  На  стадии  стратегического 
маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и
предприятия  в  целом,  учитывающие  использование  имеющихся стратегических 
конкурентных  преимуществ  предприятия, стратегические  параметры  товарных 
рынков,  базирующиеся  на  дереве показателей  эффективности  будущих  товаров 
и  дереве  показателей конкурентоспособности предприятия. После разработки
общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать
собственные планы маркетинга по товарам, маркам  и  рынкам.  Основными 
разделами  плана  маркетинга  являются: сводка контрольных показателей, изложение
текущей маркетинговой ситуации,  стратегии  маркетинга,  перечень  опасностей 
и  возможностей, задач  и  проблем,  обоснование  программы  действий, 
бюджета,  а  также порядок  контроля. В  разделе плана,  касающегося  бюджета
маркетинга, оптимизация  прибыли  может  быть  предусмотрена  либо  методом
установления  показателей  целевой  прибыли,  либо  методом  функции реализации
и сбыта.

Долговременный план – план,
разрабатываемый на несколько лет и нацеленный на решение отдельных
самостоятельных проблем стратегии предприятия.  Такой  план  чаще  всего 
является  составной  частью стратегического плана.

Текущий  план –  план,  в  котором 
объединяются  все  направления деятельности предприятия на текущий финансовый
год.

Оперативный план предназначен для решения
конкретных вопросов деятельности  предприятия  в  краткосрочном  периоде (1-2 
года),  имеет узкую направленность, высокую степень детализации и
характеризуется большим разнообразием используемых приемов и методов.

Составление  текущих  планов  является 
прерогативой функциональных руководителей. Существует  три  типа  текущих 
планов:  функциональные, единовременные и стабильные. Функциональные  планы 
необходимы  для  внедрения управленческих  решений  в  различных 
функциональных  сферах производства, подверженных стремительным изменениям. 
Функциональный  план  предусматривает  действия,  которые необходимо 
предпринять  в  ближайшем  будущем  в  конкретной  сфере. Например,  с 
помощью  данных 

7

функционального  плана  МТС анализируются  поступления 
материалов,  новых  технологий  и  их внедрение  в  производство. 
Функциональный  план  имеет  некоторые особенности:

–  разрабатывается на период от 1 до 2
лет;

–  по  содержанию  более  подробен, 
специфичен,  логичен, раскрывает способы достижения целей.

В  процессе  планирования  часто 
возникает  потребность  в  создании единовременных  планов,  разрабатываемых 
с  целью  контроля  за выполнением  какого-либо  проекта  или  программы 
внедряемых однократно.  Существуют  два  типа  единовременных  планов:
программный и проектный. Программный  план  создается  для  координации 
разнообразных видов деятельности,  являющихся  вспомогательными  при 
реализации  сложной  производственной  программы.  Программные  планы
составляются  в  следующих  ситуациях:  внедрение  новой  продукции,
установление  единой  системы  обмена  информацией,  реконструкция отделов
производства.  Проектные  планы  создаются  для  контроля  за  проведением 
менее сложных  мероприятий,  чем  программы.  Они  должны  содержать временные 
рамки  выполнения  и  быть  более  детальными,  чем функциональные планы.
Типичными проектными планами являются: план постройки нового офиса,  введение 
в  строи  производственных  мощностей,  внедрение проектов рекламных компании. 

 Стабильные  планы –  это  директивы, 
направленные  на  увеличение общей  эффективности  на  основе  соблюдения 
простейших  принципов предприятия.  Они  отличаются  от  функциональных 
планов  тем,  что практически  не  связаны  с  общей  стратегией  предприятия. 
Существует три вида стабильных планов:

а)  Политика –  это  положение,  в 
соответствии  с  которым устанавливаются  параметры  принятия  повторяющихся 
второстепенных решений.  Политика  дает  общие  указания  по  осуществлению
деятельности.  Например,  предприятие   может  придерживаться политики,  в 
соответствии  с  которой  на  службу  принимаются  люди только с определенным
уровнем образования.

б)  Стандартные  инструкции –  это  планы 
действий,  состоящие  из нескольких  этапов,  которым  необходимо  следовать 
при  выполнении отдельных  заданий  или  при  исполнении  определенных 
обязанностей. Стандартные  инструкции  более  специфичны  и  конкретны,  чем
политика.

8

в) Правила и рекомендации – это
предписания о том, какие действия должны  или  не  должны  быть  предприняты 
в  каждой  конкретной ситуации.  Такие  правила  избавляют  подчиненных  от 
необходимости принимать  решения  и  проявлять  свою  инициативу  в  конкретных
ситуациях.

На  основе  текущих  планов 
разрабатываются  оперативные. Оперативные  планы  разрабатываются  на  уровне 
производств  и предназначены  для  решения  конкретных  вопросов  деятельности
предприятия  в  краткосрочном  периоде.  Такие  планы  имеют  узкую
направленность,  высокую  степень  детализации.  При  разработке оперативного 
плана  производства  продукции  необходимо  располагать следующей информацией:

–  о конкурентоспособности продукции;

–  сведения о емкости рынка;

–  предложения и спрос продукции на рынке;

–  возможности предприятия с целью
удовлетворения потребностей

в продукции.

 Оперативный  план  конкретизирует  и 
детализирует  плановые задания,  установленные  в  текущих   планах  с 
распределением  их  по месяцам, декадам, дням. Основная  цель  оперативного 
плана –  обеспечение  слаженной, четкой  и  сопряженной  работы  всех 
подразделений  предприятия.  Эта цель  достигается  путем  согласованного 
ритмичного  хода  производств, бесперебойной  работы  всех  подразделений, 
планомерной  загрузкой оборудования,  сокращения  производственных  циклов  и 
объема незавершенного производства.  Планы  по  уровню  управления 
предприятием  подразделяются  на: общефирменные, цеховые, функциональных
отделов, участков, бригад.

При разработке плана производства
продукции необходимо соблюдать определенные правила, которые в планировании
называются “принципами”.  Выделяют  три  принципа  планирования – 
участия, непрерывности и холизма.

 Принцип  участия  подразумевает,  что 
любое  подразделение  предприятия  составляет  свой  план.  Оно  свободно  в 
выборе  плановых решений,  однако имеются  два  ограничения. Подразделение не 
должно: отрицательно  влиять  на  другие  подразделения;  требовать
дополнительных  ресурсов. 

9

При  этом  можно  использовать  две  схемы
составления  планов:  по  методу “сверху  вниз” (детализация  плана) 
и “снизу вверх” (укрупнение плана).

 Принцип  непрерывности  предусматривает 
внесение  уточнений  в составленный  план  и  его  продление.  Поскольку  при 
планировании необходимо  учитывать  прошлое,  настоящее  и  будущее,  то
непрерывность  может  выражаться  в  сочетании  планов  различной
продолжительности,  например,  текущего (краткосрочного), тактического
(среднесрочного), стратегического (долгосрочного).

 Принцип холизма состоит из двух частей:
координации и интеграции.  Координация  учитывает  необходимость  взаимной 
увязки  планов отдельных  частей  или  подразделений  предприятия.  Интеграция
предусматривает  порядок,  при  котором  планирование,  осуществляемое
независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективно, как
планирование во взаимозависимости на всех уровнях.

При  реализации  принципов  планирования 
должны  соблюдаться следующие правила.

 1.Связь уровней управления.                                                                                  –
Планирование “сверху вниз” (детализация плана)                                              –
Планирование “снизу вверх” (укрупнение плана)                                                –
Работа без плана (полное делегирование)                                                             –
Планирование в зоне результата (частичное делегирование)

2. Привязка к календарю.                                                                                         –
Объемное планирование по календарным интервалам                                                –
Жесткое планирование по датам завершения работ (по особым точкам)         –
Свободное планирование очередности работ

 3. Длина горизонта планирования.                                                                                –
Планирование на один интервал (дискретное планирование)                           –
Скользящее планирование (плановый  горизонт больше отчетного     периода)                                                                                                                      –
Остаточное планирование (уменьшающийся плановый горизонт)                     –
Гибкое планирование (с выбором планового горизонта)

4. Влияние предшествующего результата.                                                             –
Планирование с “нуля” (прошлые обязательства пропадают)                            –
“Возвратное” планирование (прошлые обязательства остаются)

10

 5. Переменное планирование.                                                                                 –
Планирование по заказам                                                                                          –
Планирование по группам продукции                                                                    –
Планирование по технико-экономическим показателям                                      –
Комбинированное планирование

 6. Связь между объектами планирования.                                                                      –
Планирование по “узкому” месту                                                                            –
Планирование “от выхода к входу”                                                                            –
Планирование “от входа к выходу”                                                                            –
Последовательная “проводка” единиц продукции

7. Потоки планирования:

а) Поток продукции.                                б)
Поток затрат.

               Сырье, материалы                     Затраты на
сырье, рабочую силу,

                                                                                    
оборудование

       Склад готовой продукции                                                                                                       

                                                                             
Стоимость готовой

                                                                                   
продукции              

                  Производство

                                                                                  Себестоимость

       Доставка покупателям                               Затраты
на реализацию                                   

 в) Денежный поток, оцениваемый с учетом                                                               –
объемов продаж                                                                                                      –
динамики цен                                                                                                           –
торговых и транспортных расходов                                                                        –
динамики накладных расходов                                                                                     –
цикла жизни продукта                                                                                                 –
соотношения прироста доходов и расходов

11

8. Организация плановой работы.                                                                           –
специализация плановой деятельности                                                                    –
разделение процессов планирования и корректировки плана                                
– разделение  нормативного  планирования  и  привязки  плана  к  календарным
срокам                                                                                                       –
взаимодействие  плановых  работников  через  компьютерную систему         – осуществление 
планирования  как  части  единой  горизонтальной структуры предприятия

Особо  следует  выделить  краткосрочные 
планы.  Краткосрочные планы  охватывают  годовой  период.  Они 
разрабатываются  на  уровне предприятия  в  виде  производственной  программы 
на  основе поступивших  заказов  или  результатов  маркетинговых 
исследований,  а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал или на
месяц. В сущности, такие планы содержат решения о том, как эксплуатировать
производственную  систему  в  зависимости  от меняющегося  рыночного спроса. В 
задачу  краткосрочного  планирования  в  связи  с  этим  входит обеспечение
производства продукцией с минимальными затратами. Цехи и подразделения
предприятия в процессе краткосрочного планирования  формируют  собственные 
производственные  программы  и задания  участкам  и  бригадам  с  учетом  их 
выполнения  на  каждом рабочем  месте.  В  них  входят  оперативно-календарные 
планы  запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания. Руководит процессом
планирования специальный орган – плановый комитет (отдел), функции которого во
многом определяются структурой предприятия,  степенью  специализации 
производственных  процессов, централизации управления и многим другим. Аппарат,
осуществляющий планирование производства,  состоит из работников  высшего 
звена  и  работников  функциональных подразделений  различных  уровней 
управления.  Высшее  звено подготавливает  решения  по  наиболее  важным 
проблемам  стратегии  и политики,  а  также  выполняет  технические, 
координационные  и аналитические функции, участвует в формулировании основных
целей и задач. Подготовленные предложения, рекомендации выносятся на совет
директоров (или  руководителей  высшего  звена)  и  после  проработки  и
одобрения включаются в перспективный план развития производства. План
производства продукции разрабатывается в четыре этапа. На первом  этапе дается
оценка  экономической и политической обстановки, в которой действует
предприятие, определяются ближайшие и перспективные  возможности  рынка, 
позиции  конкурентов,  потенциал, связанный с выпуском продукции и т.д. На
втором этапе формулируются конкретные задачи и утверждаются  сроки  их 
решения.  К  задачам  предъявляются  достаточно  жесткие требования.  Задачи 
должны  быть  согласованы  с  подразделениями, отчитывающимися  за  их 
выполнение,  соответствовать

12

обстановке, приспосабливаться к меняющимся
условиям. На третьем этапе планирования рассматриваются плановые предположения, 
т.е.  ожидаемые  характеристики  ситуации,  в  которых  должен выполняться план.
Четвертый этап планирования связан с выбором наиболее предпочтительного
варианта действий исходя из имеющихся альтернатив. Выбрав одну из альтернатив и
скорректировав ее на момент неопределенности,  предприятие  приступает  к 
осуществлению  главного  этапа планирования –  разработке  планов 
производства  продукции,  которые впоследствии детализируются. Планы
производства продукции разрабатываются как определенные задания для всех видов
деятельности, для каждого звена или на один вид работ. Главным  принципом 
разработки  плана  производства  продукции является перспективность,  а
основными  требованиями –  эффективность и  сбалансированность.  Эффективность 
плана  производства  продукции означает напряженность, реальность,
оптимальность и действенность. Под  обеспечением  действенности  плана 
развития  предприятия  понимается: обоснованность  плановых  заданий  системой 
прогрессивных технико-экономических норм; необходимость обеспечения ресурсами в
заданных пределах; обеспечение  разработанной  системой  учета,  контроля, 
стимулирования за его выполнение; назначение квалифицированного специалиста,
отвечающего за выполнение плана. Обоснованность и реальность плана оценивается
с трех позиций: степени  прогрессивности  применяемой  нормативной  базы;  степени  
эффективности  разработанных  мероприятий  по  результативным показателям;
конкретных  методов,  применяемых  для  обоснования  плановых заданий. В 
разработке  планов  на  предприятии  принимают  участие менеджеры различных
уровней управления и плановые отделы.

 При организации системы планирования на
предприятии решаются три комплекса вопросов:

состав и характер специализации органов
планирования;

формы координации работ по планированию;

характер формализации процессов
планирования.

1.2.         
Организация и
порядок разработки плана

При административно-командной системе
хозяйствования план производства  продукции  и  все  планируемые  показатели
разрабатывались и утверждались

13

вышестоящими организациями. В условиях
рыночной экономики предприятия обрели полную самостоятельность.  Однако 
существует  отличие  формирования  плана производства  продукции  для 
госпредприятий  и  негосударственного сектора.  Так  план  производства 
продукции  разрабатывается госпредприятием самостоятельно и, после утверждения,
представляется в  вышестоящую  организацию.  Негосударственные  предприятия 
тоже разрабатывают планы самостоятельно, но представляют в вышестоящий орган
сведения только об основных направлениях своей деятельности. При  разработке 
планов  используется  следующая  информация:  новые оптовые и закупочные цены;
новые тарифы; договорные и свободно складывающиеся на рынках цены; система
налогообложения, налоговые льготы  и  экономические  санкции;  порядок 
кредитования;  порядок осуществления  внешнеторговых  финансовых  операций; 
лимиты государственных централизованных капитальных вложений и основных видов
материально-технических ресурсов. Структура и содержание плана производства
продукции зависит от уровня  планируемых  звеньев,  объектов  и  продолжительности 
периода, на который составляется план. Содержание плана производства продукции
должно обеспечивать и обосновывать логичность всех его разделов, т.е. должна
быть выстроена последовательная  логическая цепочка;  включены  основные
показатели, регламентирующие  работу предприятия;  выделены  определенные  виды
лимитируемых ресурсов. Производственный план содержит следующие разделы:
исходные данные для планирования; портфель заказов; план производства и
реализации продукции; материально-техническое обеспечение; план по труду и
заработной плате; организационно-технические мероприятия; финансовый
(бюджетный); охрана окружающей среды; внешнеэкономические связи. Особое место
занимает раздел формирования портфеля заказов. Портфель заказов формируется отделами
сбыта на основе полученных заявок, составленных договоров. Полученные заявки
распределяются по срокам выполнения в такой последовательности:

– текущие заказы, обеспечивающие
бесперебойную работу, которые подкрепляются договорами;

– среднесрочные заказы, со сроком
исполнения 1-2 года и более;

– перспективные заказы, со сроком
исполнения 2-5 лет.

Важнейшим  моментом  при  формировании 
портфеля  заказов  является анализ заказов, который включает:

14

– оценку сделанных предложений – вид
деятельности заказчика, вид предполагаемых  услуг,  финансовые  условия, 
этапы  проведения переговоров и т.д.;

– определение  возможного  успеха  среди 
конкурентов,  по  данным маркетингового  анализа  и  количеству  программ  в 
среднесрочной перспективе;

– анализ  состояния  рынка  в 
среднесрочный  период  с  учетом ассортимента  и  объема  продаж,  сегментации 
рынка,  прогноза развития спроса;

– обоснованность  целей  и  стратегии 
работы  на  рынке  в соответствии с целями и стратегиями предприятия.

 На основании заключенных заказов
определяются: прямые издержки производства; потребность в рабочей силе;
количество производственных часов на каждый заказ; предполагаемые сроки
выполнения; потенциал каждого производственного заказа.

 Чем лучше сформирован портфель заказов
(функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта
(плановый, производственный  отделы  снабжения  и  маркетинга)  и  чем  выше 
доля реальных  заказов  по  сравнению  с  прогнозом,  тем  лучше
производственная программа. Для разработки проекта плана производства
специалистами по планированию  кроме  маркетинговых  прогнозов  необходимо 
располагать сведениями о наличии и структуре производственных мощностей; 
численном и профессиональном составе кадров;  финансовых средствах;  наличии и
потреблении оборотных средств.

Разработке  проекта  плана  производства 
предшествуют  предварительные этапы работы. Первый  этап  начинается  с 
углубленного  анализа  хода  выполнения текущего  плана  и  разработки 
мероприятий  по  устранению  потерь используемых ресурсов. Второй этап – работа
с поставщиками и потребителями. Третий  этап –  определение  объема, 
номенклатуры,  ассортимента продукции и комплектующих узлов и материалов.
Четвертый этап – заключение договоров с поставщиками и согласование  с 
потребителями  предварительных  объемов,  сроков  поставки, технических
условий. Пятый этап – определение объема новой продукции и снятие с производства
устаревшей, неконкурентоспособной продукции. Шестой этап – оценка проекта
плана. Оценку  проекта  плана  дают  работники  аппарата  управления. Процесс
оценки включает следующие виды работ:

–  анализ  проекта  плана  на  соответствие 
целям  и  задачам  предприятия;

15

–  оценку всех расчетных плановых
показателей и их увязка;

–  оценку  и  анализ  включенных  в  план 
технических  решений,  аттестации продукции;

–  оценку и анализ взаимодействия всех
систем управления;

–  оценку  уровня  напряженности  плана 
с  учетом  использованных производственных мощностей и качества выпускаемой
продукции;

–  корректировку  и  полную 
сбалансированность  по  материально-финансовым ресурсам и срокам исполнения.

Если предприятие ориентировано на 
высокую  степень  автоматизации  планово-учетных  работ,  то  часто 
используют  компьютерный  программный модуль, с помощью которого формируют план
производства несколькими способами:

– по сумме договоров на поставку
продукции;

– по сумме производственных затрат;

– по результатам прошлого распределения;

–  исходя  из  поквартальной  разбивки 
годового  плана  пропорционально количеству рабочих дней в месяце.

Модуль  позволяет  формировать  производственные 
заказы,  оценивать  объем  полуфабрикатов,  определять  потребность  в  сырье,
материалах, покупных комплектующих, трудозатратах. Программный модуль 
автоматизирует  все функции расчета фактических затрат за определенный период.
Функционирование модуля возможно при объединении работающего  модуля
‘Технико-экономическое  планирование”  и  бухгалтерского комплекса
“Галактика”. Закон  Российской  Федерации “О  поставках 
продукции  для  федеральных государственных нужд” определяет правовой и
экономический механизмы  формирования,  размещения  и  исполнения  на 
контрактной (договорной)  основе  заказов  на  покупку  и  поставку  продукции
предприятиями,  организациями  и  учреждениями,  расположенными  на территории 
РФ,  независимо  от  форм  собственности.  Федеральные государственные нужды —
это потребности в продукции, необходимой для решения  задач жизнеобеспечения,
обороны и безопасности страны, для реализации федеральных целевых программ и
межгосударственных целевых программ, в которых участвует РФ. Федеральные 
целевые  программы  финансируются  за  счет  средств

16

федерального бюджета, средств бюджетов
субъектов РФ, а также за счет привлечения средств внебюджетных источников.
Правительство РФ для выполнения работ утверждает государственного  заказчика.
Государственным  заказчиком может быть федеральный орган  исполнительной 
власти,  федеральное  казенное  предприятие  или госучреждение.  Госзаказчик 
заключает  государственный  контракт (договор) с предприятиями-поставщиками.
Продукция, поставляемая по государственному  контракту,  должна 
соответствовать  требованиям государственных  стандартов  и  особым  условиям, 
установленным  этим контрактом. В портфель  заказов плана предприятий  в
первую  очередь  включаются  изделия,  предусмотренные  госзаказом.  Далее 
включаются  заказы потребителей  и  заключенные  договора  о  поставках, 
которые формируются  путем  установления  прямых  длительных  связей.
Договорные связи устанавливаются на договорных началах без лимитов и фондов. На
основании всех поступивших заявок от потребителей отдел сбыта  представляет 
развернутую  номенклатуру (номенклатурный  план)  в планово-диспетчерский 
отдел  на  планируемый  период.  Из  отдела технической  документации 
необходимое  количество  экземпляров номенклатурного  плана  поступает  в 
планово-экономический  отдел  и, после  окончательного  согласования  и 
утверждения,  номенклатурный план доводится до исполнителей. Номенклатурный
план кроме перечня продукции с указанием количества содержит сроки выпуска продукции
с целью своевременного выполнения поставок продукции потребителям. В  условиях 
жесткой  конкуренции  тенденции  в  планировании,  следующие:  сокращение 
сроков  разработки  планов,  повышение  качества планов  за  счет  увеличения 
количества  соблюдаемых  принципов планирования,  применения  современных 
методов  оптимизации  и концепции маркетинга.

1.3.         
Особенности
разработки оперативно-календарных планов

Технологические  процессы  являются 
материальной  основой  текущего планирования, предусматривающего составление
краткосрочных и оперативных планов. Каждый производственный цех осуществляет
оперативное планирование, формируя  собственные  производственные  программы 
и  задания участкам,  бригадам  с  учетом  возможности  их  выполнения  на 
каждом рабочем  месте.  Разрабатываются  оперативно-календарные  планы
запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания. Оперативно-календарный 
план  определяет  последовательность  и сроки запуска, обработки и выпуска партий
изделий по дням недели, загрузку

17

технологических линий и отдельных единиц
оборудования и используется  как  основной  документ  для  разработки 
сменно-суточных заданий,  которые  представляют  собой  заключительный  этап
оперативного планирования в цехе. В сменно-суточном задании перечисляются
конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального
осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. На
основе данных  оперативного  учета  и  контроля  осуществляются  определенные
корректирующие  действия.  Процесс  разработки  сменного  задания является 
одновременно  и  процессом  регулирования  производственной деятельности.
Составление  оперативно-календарного  плана (ОКП)  запуска-выпуска  деталей 
для  цехов  серийного  производства –  сложная, трудоемкая  работа,  требующая 
предварительного  глубокого  анализа реальных условий производства в каждом
цехе, выявления характерных особенностей  и  рациональных  элементов  в 
сложившейся  системе планирования. В отличие от крупносерийного производства с
устойчивой номенклатурой  деталей,  здесь  речь  идет  о  деталях, 
производство  которых  в каждом  планируемом  месяце  может  носить  не  всегда 
стабильный характер.  Это  означает,  что  запуск  и  выпуск  каждой  партии 
деталей будет  подчинен  либо  требованиям  сборки  изделия,  либо  условиям поддержания
на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и
центральном складе. В серийном производстве для каждой партии деталей
определяется периодичность ее запусков в обработку или число запусков. Для
каждой партии  деталей  число  запусков  может  быть  различным:  от  единицы 
и более. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой
партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью 
запуска-выпуска,  добиваясь  равных  промежутков времени между выпусками партий
деталей одного наименования. Затраты времени на переналадку оборудования при
переходе от обработки  одной  партии  деталей  к  другой  должны  быть
минимальными. Это  достигается  строгим  закреплением  деталей  за  одними  и 
теми  же станками.  Иногда  для  сокращения  простоя  станка  устанавливают
определенную  последовательность  подачи  деталей  на  обработку, заменяя
наладку подналадкой. Важным  критерием  эффективности  ОКП  служит 
обеспеченность полной загрузки станков и занятость рабочих. Чтобы свести к
минимуму простои  оборудования  и  рабочих  применяют  многостаночное
обслуживание. Если в цехе обрабатываются все или основные виды деталей, то их
можно  разделить  на  ведущие  и  комплектующие.  Ведущие  детали отличаются 
от  других  наиболее  длительным  технологическим  циклом обработки  и  служат 
основой  для  сборки  отдельных  сборочных соединений и изделий. Поэтому всегда
необходимо  стремиться к  тому, чтобы обработка  ведущих деталей и их подача
на  сборку  выполнялись без задержек. В  условиях  стабильной  номенклатуры 
планирование  производства деталей  организуется  по 

18

принципу  подачи  их  в  кладовую  цеха, 
а  в некоторых случаях на центральный склад готовых изделий предприятия. Деталь
–  предмет,  который  не  может  быть  разделен  на  части  без разрушения
его.  Сборочная  единица (узел) –  разъемное  или  неразъемное  соединение
нескольких деталей. Комплект – соединение нескольких сборочных единиц и
деталей.  Партия – количество одинаковых предметов, обрабатываемых или
собираемых на операции непрерывно. Чтобы определить сроки начала обработки
каждой партии деталей, необходимо  знать  очередность  их  запуска.  Она 
зависит  от  заделов  на складе  и  потребности  цеха (участка)  в  этих 
деталях.  Чем  меньше готовых  деталей  в  заделе и  чем  больше  остаточный
производственный цикл, т.е. время, необходимое для обработки партии деталей,
тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот. Очередность
запуска может быть выражена рядом чисел, каждое из которых характеризует
обеспеченность процесса сборки изделия данной деталью  в  днях  к  моменту 
выхода  из  обработки  очередной  партии. Каждое  из  этих  чисел  отражает 
очередность  запуска  партии  деталей  в обработку.  Определение  показателей 
очередности  является  одним  из основных элементов разработки ОКП. ОКП  разрабатывается 
на  основе  подетальной  производственной программы и, в сущности, представляет
собой расписание работ по дням недели,  в  котором  каждая  партия  деталей 
имеет  конкретные  сроки запуска и выпуска из обработки. ОКП могут
разрабатываться с разной степенью детализации: укрупнено,  применительно  к 
партии  деталей  в  соответствии  с  расчетными циклами их обработки и
периодичностью запуска; дифференцированно, т.е.  применительно  к  каждой 
операции  в  отношении  каждой  партии деталей. ОКП  разрабатывается  до 
начала  очередного  планового  периода. К моменту  его  составления  в 
процессе  производства  всегда  находятся определенные партии деталей. Размеры
партий не всегда постоянны для разных  операций  технологического  процесса. 
Во  многих  случаях  они изменяются от операции к операции – чаще всего в
сторону уменьшения. Такие  партии  деталей  на  отдельных  операциях  могут 
вновь объединяться. Очередность запуска деталей в обработку является одним из
наиболее  ответственных  и  основных  этапов  работы  по  составлению
календарных планов. Принимая решение о запуске в обработку той или иной 
партии  деталей,  необходимо  руководствоваться “правилами
приоритетов”. Правила  приоритетов  способствует  построению  такой последовательности
работ, в которой они должны выполняться. Правила  приоритетов широко 
применяются  в  сложных маршрутах движения  потока,  в  которых  обработка 
ведется  партиями  различной величины производство ориентированно на
независимый спрос. Наиболее  популярными  правилами  приоритетов  признаны
следующие:

– первая поступившая работа выполняется
первой; 

19

– работа с ранней датой завершения
выполняется первой;

– кратчайшая по продолжительности работа
выполняется первой;

– очень важные и большие объемы работ выполняются
первыми. 

На  практике  применяются  также  сложные 
и  комплексные приоритеты.

Ji = ∑Kj fji  – комплексный
приоритет i – той детали

 где Кj – весовые коэффициенты значимости
элементарных приоритетов,  fji -значение j-того элементарного приоритета по
i-той детали. Для  массового  обслуживания  применяют  динамическое
“правило приоритета”,  т.е.  для  каждой  партии  деталей 
рассчитывается  индекс срочности или показатель очередности. В  настоящее 
время  наиболее  распространенной  формой  организации  производства  являются 
предметные  участки  и  поточные  линии. Создание  таких  участков  и  линий 
существенно  влияет  на  экономику цеха и предприятия в целом, поскольку  за
счет специализации рабочих мест  на  выполнении  определенных  детале-операций 
оказывается возможным существенно увеличить производительность труда, снизить
себестоимость  обработки,  сократить  длительность  производственного цикла 
обрабатываемых  деталей  за  счет  уменьшения  времени межоперационного прослеживания,
уменьшить производственные потери путем увеличения загрузки станков в смену. Метод
групповой обработки деталей состоит в том, что разработка технологического 
процесса  ведется  для  группы  сходных  между  собой деталей (операций), 
требующих  для  обработки  однотипного оборудования и оснастки. При 
организации  обработки  деталей  поточными  методами  можно использовать 
последовательный  и  параллельно-последовательный  вид движения. При
последовательном виде движения запускаемая в обработку партия деталей проходит
через все операции, не подвергаясь расчленению, так  что  на  каждую  операцию 
поступает  одновременно  целиком  вся партия,  а  передача  ее  на 
последующую  обработку  совершается  лишь тогда,  когда  закончена  предыдущая 
операция  над  всеми  деталями данной  партии.  Недостаток  последовательного 
вида  в  том,  что оборудование  вынуждено  простаивать,  если  длительность 
предыдущей операции больше последующей. Параллельно-последовательный вид
движения характеризуется тем, что детали переходят с одной операции на другую
порознь, по мере готовности,  то,  накопляясь  предварительно  на  предыдущей 
операции, причем  количество  накопленных  деталей  никогда  не  достигает 
общего количества  деталей,  образующих  данную  партию,  поэтому
обеспечивается  непрерывная  обработка  всей  партии  деталей  на следующей
операции. В  производстве  чаще  используется  параллельно-

20

последовательный метод движения, поскольку
он позволяет существенно сократить цикл и не имеет таких негативных сторон, как
последовательный.

1.4. Содержание плана производства
предприятия

            План производства определяет генеральное направление
перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль
плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также
главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления
производством. Планирование производствапродукции, товаров и услуг должно
удовлетворять на всех действующих предприятиях конкретные потребности покупателей,
заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разработкой общей
стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований,
проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и
реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной
деятельности. В современных условиях рынок требует производства адресной
продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления
товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок ресурсов,
планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления гибких
бюджетов и непредвиденных расходов. Гибкая производственная политика
предприятий или фирм может при планировании входить в конфликт с целями
отдельныхподразделений и функциональных служб, стремящихся к массовому
производству товаров (производственные службы), ограниченному числу видов
продукции (конструкторские отделы), постоянным бизнес-планом (плановые службы),
четко определенным бюджетам (финансовые службы), стандартизированным сделкам
(маркетинговые службы), пассивным действиям против конкурентов (юридические
службы). В этих условияхвысшие руководители – менеджеры должны
добиваться тесного взаимодействия функциональных подразделений своей
организации в выборе конкретной стратегии для каждого из них. В процессе
планирования производства и продажи продукции должен достигаться компромисс
между возможностями выпуска и сбыта товаров, способностью новой продукции
замещать старую, расходами на хранение и транспортировку ресурсов, инвестициями
и доходами, издержками и прибылью, потенциалом  развития и капиталовложениями,
освоением новых услуг и риском. Поэтому в процессе разработки планов
производства необходимо выработать общие цели и стимулировать контакты между
отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов,соединяющих
воедино технические, маркетинговые и экономические цели,

21

создавать межфункциональные рабочие группы
плановиков, разрабатывать комплексные программы развития производства с
учетом  конкретных задач
каждого подразделения [5]. Планирование производства и реализации продукции на
отечественных предприятиях представляет собой процесс разработки и выполнения
основных показателей годового плана, включающих предвидение потребностей рынка
на ближайшую и отдаленную перспективу. Для этого необходимы выбор и обоснование
важнейших направлений производственной и предпринимательской деятельности,
установление объемов производства и продажи товаров, расчет потребности  всех видов экономических ресурсов. В
свою очередь это предполагает обеспечение сбалансированности производственной
программы и производственной мощности, конкретизацию объемов и сроков
выполнения работ и услуг, оперативное регулирование производственной
деятельности и корректировку исходных плановых показателей.

  В годовом плане производства каждого
предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей:

1. Основная цель производственной
деятельности фирмы и ее отдельных подразделений на плановый период;

2. Объемы и сроки производства продукции,
работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей
по всей номенклатуре товаров;

3. Расчет производственной мощности
предприятия, цехов, и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми
объемами производства, равновесие спроса и предложения;

4.Определение потребности ресурсов
выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений,
расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;

5. Распределение планируемых работ по
основным цехам – исполнителям рыночных заказов, а также сроком изготовления и
поставки продукции на рынок;

6. Выбор средств и методов достижения запланированных  показателей, расчет объемов
незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического
оборудования и производственных площадей;

7. Обоснование методов и форм организации
производства запланированных товаров, работ и услуг и контроля выполнения
планов производства и реализации продукции.

22

  Как видно, планирование производства
продукции предусматривает систему взаимодействия комплекса экономических
ресурсов и внутрифирменных факторов, направляемых на достижение выработанной
стратегии и поставленных задач на основе полного использования технических,
организационных и иных имеющихся на предприятии резервов. Планирование служит
необходимым условием свободного выбора вида производственной деятельности,
своевременной подготовки материальных и трудовых ресурсов, технологического
оборудования и конкурирующих изделий для производства требуемых рынком товаров
и услуг. Поэтому каждая независимая производственная фирма должна
самостоятельно планировать свою производственную деятельность на несколько лет
вперед с учетом потребностей рынка и своих возможностей. План производства
продукции является для каждого предприятия в условиях рынка базой комплексного
социально-экономического планирования всей внутрифирменной деятельности. На его
основе разрабатываются социально-трудовые, снабженческо-сбытовые,
финансово-инвестиционные и другие разделы долгосрочного и текущего планов. На
современных предприятиях количество разделов или частей плана, а также их
название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимости от
формы собственности, концентрации производства, размера предприятия,
численности персонала, корпоративных особенностей и других факторов. Могут
изменяться также методика и порядок планирования: на частных фирмах планы
разрабатываются самостоятельно по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх». На
государственных и муниципальных предприятиях годовые планы задаются директивным
образом в виде заказов – нарядов. Однако содержание плановой работы в целом
мало зависит от существующих форм собственности. Каждое предприятие
разрабатывает и взаимоувязывает отдельные планы в единую комплексную систему и
обеспечивает сбалансированность плановых показателей, как по видам применяемых
ресурсов, так и по срокам выполнения планов. Планы производства должны быть в
свою очередь согласованы с планами по труду и инвестициям. Подобным образом
достигается полная сбалансированность комплексной социально-экономической
деятельности предприятия. Иначе говоря, создается динамичная система
взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационных,
социальных и других факторов, направленных на достижение общей цели
предприятия. В комплексном плане производства предприятия предусматриваются,
кроме того, общий порядок и очередность выполнения работ, устанавливаются
единые сроки постановки продукции, а также ответственные исполнители по всему
циклу проектно-конструкторских, производственно-хозяйственных,
планово-управленческих работ и другим видам деятельности. В планах производства
при необходимости можно также устанавливать основные источники и размеры
финансирования по каждому виду деятельности

23

предприятия, предельно допустимые затраты
по этапам и видам работ, конечные результаты по отдельным подразделениям, видам
потоков и срокам поступления денежных средств. В ходе внутрифирменного
планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают свои
планы производственной деятельности, которые затем увязывают с общим планом
предприятия. По уровням управления производственные планы бывают
общефирменными, цеховыми, бригадными и др. На малых предприятиях
разрабатывается, как правило, общий план производственно-хозяйственной
деятельности [6].

  Таким образом, полное совмещение планов,
а также методов учета и контроля хода их реализации достигается, как правило,
только на завершающем этапе производственной деятельности. 

1.5.Основные
показатели плана производства

  Производственная деятельность
предприятий характеризуется системой показателей. Важнейшим из них в условиях
свободных рыночных отношений являются такие, как спрос на продукцию и объем
производства, величина предложения и производственная мощность предприятия,
издержки и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и
общий доход. Спрос показывает количество товаров, которые потребители готовы и
в состоянии приобрести по действующим рыночным ценам в течение определенного
периода времени. А для предприятия или фирмы спрос определяет объем продукции,
который они могут продать на рынке в данное время и, следовательно, должны
произвести в планируемом периоде. Чтобы величины спроса имели существенное
экономическое значение в ходепланирования, они должны относиться к
определенному отрезку времени – дню, неделе, месяцу, кварталу, году и т.п.
Поэтому следует различать годовые, квартальные, месячные и другие показатели
спроса, необходимые для планирования соответствующих объемов производства и
продажи продукции. Коренное свойство спроса, как учит рыночная экономика,
заключается в том, что при неизменности всех прочих параметров снижение цены на
товар ведет к возрастанию величины спроса [2]. Именно поэтому существующая обратная, или отрицательная, связь
между ценой и величиной спроса, называется экономическим законом спроса, или
кривой спроса.

  Предложение можно определить как шкалу,
показывающую разные количества продукта, которые производитель желает и
способен произвести

24

и предложить к продаже на рынке по каждой
конкретной цене в течение определенного периода времени. Предложение
показывает, какие объемы или количества товаров будут предъявлены к продаже на
рынке по разным ценам, когда все прочие факторы остаются неизменными. С
повышением цен возрастает и размер предложения, а сокращение цен приводит к
соответствующему уменьшению предложения. Закон предложения, или кривая
предложения, показывает, что производители хотят изготовить и предложить к
продаже большее количество своего товара по высокой цене, а меньшее – по
низкой. Равновесие между величиной и ценой достигается в точке пересечения
кривой спроса с кривой предложения (точка равновесия). В этой точке при
равновесной цене совпадают планы производителей и потребителей по изготовлению
и покупке продукции.

  Равновесие определяет количество товара,
которое покупатели хотят приобрести, а производители предложить при
соответствующей рыночной цене, действующей в данное время. Когда цены достигают
равновесной величины, они определяют такой объем товаров, что все потребители,
которые хотят их покупать по рыночной цене, получают к ним свободный доступ. В
то же время производители, которые хотят продать свой продукт или услугу по
данной цене, также могут легко найти покупателя для своих товаров [4]. Таким
образом, точка равновесия отражает планы производителей товаров и запросы
потребителей, которые совпадают при действующих ценах и соответствующих объемах
производства и продажи товаров и услуг.

  Объем производства характеризует
количество и номенклатуру выпускаемой на предприятии продукции в планируемом
периоде времени. При определении объемов выпуска конкретной продукции и
включении ее в годовой план производства необходимо учитывать величину
существующего спроса, темпы его роста, уровень рыночных цен, размеры получаемой
прибыли, степень риска, влияние конкуренции, издержки производства, возможность
снижения себестоимости единицы продукции и другие факторы и условия
производства и сбыта изделий. Планируемая номенклатура выпускаемой продукции
должна  в целом обеспечивать
равновесие спроса и предложения, а также сбалансированность годового объема
выпуска с производственной мощностьюсоответствующего подразделения или всего
предприятия. Поэтому в процессе составления производственного плана необходимо
правильно выбрать используемые в расчетах измерители продукции [1]. Натуральные
измерители выражают физический объем конкретных видов выпускаемой продукции в
таких единицах, как штуки, тонны, метры, и служат основой для установления
трудовых и стоимостных измерителей. Однако на практике диапазон их применения
ограничен расчетами объемов выпуска только одной продукции. Трудовые измерители

25

являются универсальными и наиболее
распространены на производстве. Они характеризуют объем выпущенной продукции в
нормо-часах (человеко-часах, станко-часах), нормо-рублях и других нормируемых
показателях затрат труда или рабочего времени. Эти измерители являются базой
технико-экономического, социально-трудового, оперативно-производственного и
многих других видов внутрифирменного планирования [3]. Стоимостные
нормативы характеризуют объем производства продукции в денежном измерении. Они
позволяют на единой ценовой основе сопоставлять, анализировать, суммировать
объем выпуска разнородной продукции. Однако при этом надо учитывать
существующий уровень изменения рыночных цен при планировании и измерении
объемов выпущенной в разное время продукции. Поэтому сейчас в ходе планирования
производства продукции предприятию предпочтительнее применять натуральные и
трудовые нормативы, от которых легко перейти к стоимостному измерению объема
продукции, планируемой или выпущенной в соответствующем периоде времени.

  Коэффициент обновляемости продукции
характеризует соотношение новой и старой продукции в годовом плане
производства. Новой в мировом промышленном производстве считается такая
продукция, которая в современных динамичных условиях рынка выпускается в течение
одного – трех лет, но не более пяти. Коэффициент обновления продукции на многих
зарубежных промышленных фирмах задается как плановый показатель в общем объеме
производства и продаж [7].

  Следовательно, планирование производства
новой конкурентоспособной продукции должно обеспечивать высокий доход всем
предприятиям и фирмам. Это предполагает составление каждым предприятием
долгосрочных и краткосрочных планов производства и продажи продукции,
обновления номенклатуры выпускаемых товаров, а также расширение использования
новых плановых показателей, и в первую очередь оценочных или экономических [6].

1.6.  Формирование производственной
программы предприятия

Составной частью общего плана предприятия
является производственная программа. Производственная программа – это
развернутый и подробный план производства  и  реализации  продукции, 
отражающий  объем, номенклатуру, ассортимент и качество продукции. Через 
производственную

26

программу  реализуется  основная  задача
функционирования  любого  предприятия,  которая  состоит  в производстве
продукции и получении прибыли. Производственная  программа  предприятия
формируется  на  основе маркетинговых исследований. Предприятие должно вести
маркетинговые исследования в двух направлениях:  поиск  соответствующего 
сегмента  рынка  и  оценка возможности выпуска продукции. Номенклатура и
ассортимент продукции являются одним из основных показателей производственной
программы предприятия. Номенклатура продукции – это перечень различных изделий
в программе  предприятия,  определяющий  основные  направления производства и
его специализацию. Ассортимент продукции представляет расширенный (по сравнению
с  номенклатурой)  набор  разновидностей  продукции  определенного
наименования,  различающейся  технико-экономическими характеристиками
(типоразмерами, качеством, внешним видом и т. д.). Каждое предприятие выпускает
продукцию определенного ассортимента (номенклатуры) и определенной
ассортиментной структуры. С позиции производителей, чем уже ассортимент, тем
проще ассортиментная  структура  производимой  продукции,  тем  лучше  и  проще
организация  и  технология  производства,  тем  ниже  производственные
затраты,  и  выше,  при  прочих  равных  условиях,  рентабельность. То же
самое  относится  и  к  обновлению  ассортимента  и  номенклатуры выпускаемой
продукции. Потребитель  же,  напротив,  заинтересован  в  расширении  ассортимента
продукции, в его постоянном обновлении. Понятия  оптимизированного 
ассортимента,  оптимизированной структуры  выпускаемой  продукции  весьма 
сложные;  еще  сложнее задача  нахождения  оптимальных  вариантов 
ассортимента  и  структуры продукции. Планирование  выпуска продукции –  это 
систематическое принятие решений  по  всем  аспектам  разработки  и 
управления  продукцией предприятия,  включая  создание  торговой  марки  и 
упаковки.  Хорошо структурированный  план  позволяет  детально  разработать соответствующие 
программы  маркетинга,  скоординировать совокупность товаров. Программа (план) 
маркетинга –  это  оценочная  характеристика  тех средств,  которые 
планируется  использовать  в  производстве  в  течение определенного  периода. 
Маркетинг  начинается  с  потребителя  и заканчивается  потребителем. Итак,  в 
условиях  рыночной  экономики  производственная программа  предприятия  должна 
ориентироваться  на  потребителя  и исходить из результатов маркетинговых
исследований. Отдел маркетинга проводит комплексное изучение рынков, их проблем 
и  перспектив;  изучает  спрос  товарного  ассортимента,  с  учетом требований 
рынка  и  возможностей  предприятия;  анализирует  и прогнозирует экономическую
конъюнктуру; рекламирует продукцию. При  разработке  конкретной 
производственной  программы учитываются  сроки  и  объем  поставок  продукции 
на  рынок, максимальную,  равномерную  загрузку  производственных  мощностей,
платежеспособный спрос

27

населения. Формирование производственной
программы состоит из нескольких этапов. На  первом  этапе  вся  продукция 
ранжируется  с  учетом  интересов предприятия  и  возможностей  ее  сбыта. 
Для  этого  разрабатывается ранговая таблица на основе экспертных оценок
специалистов. На  втором  этапе  дается  оценка  параметров (показателей),
зависящих от назначения и конъюнктуры, например, вида, надежности в работе, 
экономичности,  безопасности,  эффективности,  соответствия моде, дизайну и
т.д. Величина  параметров  заносится  в  таблицу  в  той  последовательности,
по которой оценивает рынок. Оценка  качества продукции принимается  за  эталон,
которому присваивается величина, равная единице. Эксперты оценивают качество выпущенной
продукции и выставляют соответствующую оценку. На третьем этапе определяется
степень спроса продукции на рынке. Существует  четыре  степени  спроса: 
неограниченный,  ограниченный, эпизодический, нулевой.  Спрос –  это  экономическая 
категория,  характерная  для  товарно–рыночного  хозяйства  и  отражающая 
совокупную  общественную потребность  в  различных  товарах  с  учетом 
платежеспособности покупателей. На  четвертом  этапе  оценивается  продукция 
по  степени конкурентоспособности.  Эксперты  по  совокупности  факторов
оценивают  продукцию,  и  результаты  заносят  в  таблицу.

В рыночной системе действует объективный
закон конкуренции,  способствующий  неуклонному  снижению  цены  однородных
объектов,  не  допущению  на  рынок  и  до  потребителя  некачественной
продукции. Опыт показывает, что конкурентоспособную продукцию выпускают
стабильно  те  конкурентоспособные  предприятия,  которые  комплексно решают
вопросы управления качеством. Конкурентоспособность товара (продукции) – это
способность противостоять  на  рынке  другому  товару  или  другим  товарам 
того же  или аналогичного назначения. Конкурентоспособность определяется двумя
главными критериями:    качеством продукции и  ее ценой. Чем выше уровень
качества и   ниже цена,  тем  выше  конкурентоспособность  продукции. 
Потребитель, безусловно,  заинтересован в повышении уровня качества и в
снижении ее  цены.  При  определенном  уровне  качества   продукции  он  дает
высокую  оценку  более  низкой  цене,  а  не  наоборот.  Производитель, чтобы 
повысить шанс  реализовать  свою  продукцию  также  оказывается
заинтересованным  в  повышении  ее  качества   и  снижении  цены.  Чем выше 
конкурентоспособность  продукции,  тем  больше  объем  продаж, прибыль. 
Неконкурентоспособная  продукция  вообще  не  имеет  шанса быть 
реализованной.  Следовательно,  конкурентоспособность удовлетворяет
одновременно интересы производителей и потребителей. При  оценке 
конкурентоспособности  продукции  решаются следующие задачи:

28

1)  Определяется  номенклатура  готовой 
продукции,  исходя  из действующих производственных мощностей и требований
продукции на рынке;

2)  Выявляются  конкуренты,  выпускающие 
аналогичную продукцию;

3)  Определяются   технико-экономических 
показатели  для  оценки конкурентоспособности продукции, и выбирается метод
расчета;

4)  Рассчитывается  интегральный  общий 
показатель конкурентоспособности;

5)  Определяется номенклатура продукции с
позиции потребителя и производителя;

6)  Выявляются  требования к продукции на 
внутренних и  внешних рынках, т.к. часто требования не совпадают.

В  производственную  программу 
включается  продукция,  у  которой интегральный  показатель 
конкурентоспособности  выше  показателя аналогичного  продукта  у 
товаропроизводителя-конкурента.  Если интегральный показатель
конкурентоспособности  данного предприятия ниже,  чем  у 
товаропроизводителя-конкурента,  то  такая  продукция  не включается  в 
производственную  программу,  и  снимается  с производства. При условии равенства
уровней конкурентоспособности продукция может  включаться  в  производственную 
программу,  если  будет разработан план по повышению уровня качества. На 
пятом  этапе  изучают   факторы,  влияющие  на конкурентоспособность,  и 
сопоставляют  с  параметрами  факторов главных конкурентов.

Правильное определение в плане выпуска
продукции ассортимента, пользующегося спросом, обеспечивает устойчивое
положение на рынке. Формирование  производственной  программы  начинается  с 
использования  данных  перспективного  плана  выпуска  продукции,  с  учетом
“портфеля заказов”, изучения конъюнктуры рынка и сбыта продукции.

Эти  функции  формирования  производственной 
программы  выполняют руководители управления высшего звена. Здесь большое 
значение приобретает  стратегическое мышление руководителей  предприятия, 
которое  позволяет  обосновать  основное направление  развития  предприятия, 
придать  ему  целенаправленность  и гибкость в работе. Гибкость в работе должна
проявляться в том, чтобы заранее предусмотреть  возможности  дальнейшего 
развития  предприятия  в  связи  с изменением конъюнктуры рынка. Исходя из
этого, еще до формирования

29

производственной   программы  
разрабатываются   цели,   определяются мероприятия  по  реконструкции  или 
совершенствованию  организации  и управления  производством,  устанавливаются 
отношения  с  внешней средой,  заключаются  договора  на  поставку  материалов 
и комплектующих изделий. Производственная  программа  предприятия  формируется 
с  учетом объема  запаса  продукции  на  товарном  складе  и  остатка 
продукции  на стадии  комплектования  заказов,  упаковки  и  подготовки  к 
отправке потребителям. Объем  запаса  продукции  на  складе  зависит  от 
влияния  следующих факторов:  нестабильности  или  колебания  рыночного 
спроса; обеспечения  гарантийного  послепродажного  обслуживания  запасных
узлов,  деталей,  частей,  выходящих  из  строя,  замены  бракованных образцов
для удовлетворения неожиданного увеличившегося рыночного спроса. Размер  запаса
может  колебаться, и  его  величина  зависит  от планируемого объема продаж. В 
производственной  программе  необходимо  учитывать  запасы  полуфабрикатов  и 
незавершенного  производства.  Они  необходимы  для смягчения негативных
последствий неравномерных поставок. Объем запаса полуфабрикатов и незавершенного
производства должен  приближаться  к  оптимальному,  т.е.  обеспечивать 
ритмичную, бесперебойную  работу  всех  звеньев  производства,  в  то  же 
время,  не создавая чрезмерных запасов.

При  формировании  производственной 
программы  применяются натуральные,  условно-натуральные,  трудовые  и 
стоимостные  величины (показатели). Задания  по  производству  продукции  в
натуральном  выражении  устанавливаются в физических единицах измерения, с
учетом особенности потребления отдельных видов изделий. Установленные  в 
программе  единицы  измерения  продукции  обязательны для всех звеньев
планирования и управления производством. Это важно  для  выполнения 
производственной  программы  в  установленном ассортименте,  выполнения  плана 
кооперированных  поставок,  плана поставок  по  договорам  и  увязки 
производственной  программы  с показателями качества продукции. В  плане 
программы  предприятия  предусматриваются  задания  по снятию  с  производства 
устаревших  видов  изделий;  указываются конкретные  сроки  замены  устаревших 
изделий  и  производства  новых  видов изделий. На этапе планирования нового
вида изделия устанавливается график постепенного  прекращения  производства  и 
сбыта  устаревшей продукции.  В  него  включаются  этапы  работ  по 
переориентации предприятия  на  другой  вид  изделия,  перераспределения 
ресурсов  и перестройки сети сбыта. При выборе новой продукции важно обеспечить
устойчивую конкурентоспособность. Современная теория конкурентоспособности,
принадлежащая  профессору  Гарвардского  университета  Майклу  Портеру,
выделяет три типа конкурентных преимуществ:

30

1. Более низкие издержки.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование.

Под  более  низкими  издержками  понимается 
способность  предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар при меньших
затратах, чем конкуренты. Под  дифференциацией понимается  способность
удовлетворять особые потребности покупателей и получать  за это премиальную
цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Под 
фокусированием  понимается  ориентация  усилий  предприятия
(“фокус”)  или  на  какую-то  группу  потребителей,  или  на 
ограниченную часть  ассортимента  продукции,  или  на  специфический 
географический рынок. Управление производственной программой предприятия
включает: формирование  и  распределение  производственной  программы выпуска 
изделий  по  плановым  периодам  года  между  цехами;  расчеты
календарно-плановых  нормативов  движения  производства; формирование
номенклатурно-календарных планов  выпуска изделий по основным  цехам; 
формирование  производственной  программы  цеха  с распределением по участкам,
бригадам.

Таким образом, при  разработке 
производственной  программы  учитываются научные подходы, принципы и методы менеджмента.

31

Глава 2. Экономическая характеристика и
правовой статус предприятия

2.1. Правовой статус ИП «Коденцев А. Н.»  

            Согласно статье 23 п. 1 ГК РФ гражданин вправе заниматься
предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента
государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя.

Предприниматель Коденцев Андрей Николаевич
отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, за
исключением имущества, на которое в соответствии с законом не может быть
обращено взыскание (статья 24 ГК РФ).

Производство может быть признано банкротом
только по решению суда либо объявления индивидуальным предпринимателем о своем
банкротстве. Процедура ликвидации предприятия в случае объявления его банкротом
производится в соответствии со статьей 25 ГК РФ.

В данной курсовой работе рассматривается
деятельность ИП «Коденцев А. Н.» в сфере производства строительных керамзитоблоков.
Производство данного товара происходит в приобретенном предпринимателем производственном
помещении ст. Карбышево-2.

Производство происходит следующим образом:
изготавливают керамзиторастворную смесь с добавлением песка и цемента в
пропорциях 5:3:1,5. Для увеличения прочности керамзитоблоков используются
различные химические присадки. Готовая смесь направляется по транспортеру в
бункер формовочного станка. На станке при помощи оператора в матрице
автоматически формируются готовые блоки-сырец. Затем блоки-сырец поступают в
сушильную камеру и через 48 часов готовы к использованию. Это производство
требует финансовых вложений, так как исходные производственные ресурсы
полностью закупаются.

2.2.
Экономическая характеристика предприятия ИП Коденцев А.Н.

Предприятие ИП «Коденцев А. Н.» полностью
обеспечено ресурсами для производства строительных блоков, что обеспечивает
беспрерывное производство данного вида товара. Имеются соответствующее
оборудование,

32

здания для размещения оборудования и
хранения. Транспорт для транспортировки произведенного товара. Имеется
производственный и управленческий персонал. Заключены договора на поставку
исходных материалов с соответствующими поставщиками.

Для планирования производственной
деятельности нам потребуется изучить затраты на производство и реализацию
продукции. Для этого нам понадобятся исходные данные, изложенные в Приложении 1.

Имея исходные данные можно провести
исследование всех факторов производства и реализации строительных блоков. На
основе полученных данных можно будет охарактеризовать изменение в динамике
факторов и сделать прогнозы.

В первую очередь рассмотрим состав и
структуру основных производственных фондов (таблица 2.1).

Таблица 2.1. Состав и структура основных
производственных фондов

         Вывод: основные производственные
фонды за период с 2006 года по 2008 год в целом увеличились на 21,5%. При этом
наибольший удельный вес

33

занимают здания, например, к 2008 году они
составляют 62% от всех основных производственных фондов.

 Далее следует рассмотреть обеспеченность
и эффективность основных производственных фондов (таблица 2.2.)

Таблица 2.2. Обеспеченность и
эффективность основных производственных фондов

Вывод: Фондовооруженность, энергообеспеченность
и фондоотдача возрастают с каждым годом. Фондовооруженность с 2006 по 2008 год
увеличилась на 4865,2 руб., энергообеспеченность – на 0,24
л.с., фондоотдача – на 0,29 руб. В то время как фондоемкость уменьшается на
0,16 руб., вслед за  фондоемкостью
уменьшается и норма прибыли – на 1,2%.

Чтобы точно определить за счет чего
снижается норма прибыли, нужно просчитать показатели экономической
эффективности использования основных средств (таблица 2.3.), так как норма
прибыли может уменьшаться из-за неправильного или нерационального использования
основных средств.

Таблица 2.3. Показатели экономической
эффективности использования основных средств

 Вывод: за 3 года коэффициент
оборачиваемости в среднем увеличился на 0,4. Срок оборота товара варьирует от
113 до 129 дней. Материалоемкость варьирует от 0,43 до 0,67 руб.

Рассмотрим обеспеченность ИП «Коденцев А.
Н.» трудовыми ресурсами, обеспечивающими производство строительных блоков
(таблица 2.4.)

34

Таблица 2.4. Трудовые ресурсы

 Вывод:
ИП «Коденцев А. Н.» не полностью обеспечен трудовыми ресурсами, т.к. с каждым
годом численность работников уменьшается, однако, степень использования
рабочего времени повышается, исключая 2000 год, когда она снизилась на 4%.
Следовательно, рабочее время используется рационально, что повышает степень
производства.

Производство валовой продукции сильно
уменьшилось, в то время как оплата труда повысилась. Исходя из расчетов, оплата
труда должна была  уменьшиться,
т.к. снизилось производство. Исходя из таблицы исходных данных видно, что
выручка от реализации продукции за 3 года возросла на 16,5% при условии, что
себестоимость реализованной продукции возросла на 29%, отсюда следует, что ИП
«Коденцев А. Н.» больше потратил средств на производство, чем получил от
продажи товара. Убытки связаны именно с реализацией. ИП «Коденцев А. Н.» не
смог реализовать продукцию по цене, превышающей себестоимость. Следовательно,
данное производство убыточно.

35

Глава III. Современное состояние планирования производственной
деятельности ИП «Коденцев А.Н.»

3.1. Оценка возможных рисков

В настоящее время, когда экономическая
ситуация меняется очень быстро, и никто не застрахован от неожиданных неудач в
бизнесе, следует учитывать элементы риска. Во-первых, следует учесть возможный
риск от неплатежеспособности заказчика. Во-вторых, риск от падения спроса и
заинтересованности в нашем товаре (причиной может быль любой внешний фактор).
В-третьих, риск от появления абсолютно нового, более экономичного материала.
В-четвертых, риск от банкротства основного поставщика. В этом случае
понадобится время и дополнительные средства на поиск нового поставщика.
В-пятых, риск, связанный с доставкой наших строительных блоков до конечного
потребителя, т.е. транспортный риск.           В качестве мер по сокращению
минимизации рисков, возможно, использовать проведение строгой проверки
финансового положения и репутации, как будущего крупнооптового посредника, так
и нашего основного поставщика. Можно также частично перекладывать риски на
других партнеров, например, риск потери или повреждения товара на страховое
общество.

3.2. Планирование производства
строительных блоков

Так как планирование производственной
деятельности не может производиться, не основываясь на реальные факты, то мы не
должны упускать из виду опыт прошлых лет. Только рассмотрев наши затраты на это
производство в периоды прошлых лет, мы сможем сделать хоть какие-то прогнозы и
решить для себя: «Стоит ли нам продолжать производство данной продукции?» Рассмотрев
соотношение производительности и оплаты труда, видим, что с 2006 по 2008 гг.
снизилась трудоемкость с 10,7 чел/час до 9,7 чел/час, производство строительных
блоков увеличилось на 9,6 %, также возросла и оплата труда – на 14,1%. Что
касаемо затрат на производство строительных блоков и брусчатки: постоянные
затраты, в период с 2006 г по 2007 г, возрастают на6%, а с 2007
г по 2008 г, снижаются на 2%. Переменные затраты, в целом снижаются на
протяжении всего изучаемого периода с 2006
г по 2008 г на 4%. Это снижение составляет 6% с 2006
г по 2007 г., но с 2007 г по 2008 г переменные затраты возрастают на 2%.           
   Таким образом, с каждым годом возрастает объем производства строительных
блоков. Трудоемкость снижается примерно на  9%. Себестоимость одного строительного
блока с каждым годом снижается, в целом за 3 года это снижение составляет 11%.
Вместе с себестоимостью снижается и средняя цена реализации. Прибыль от
реализации возрастает, но

36

незначительно, примерно на 38%. Валовой
доход тоже возрос, но на 24%, в то время как чистый доход увеличился на 27%.
Отсюда можно сделать вывод, что производство строительных блоков рентабельно
для предприятия.

Основным путем улучшения использования
производственных мощностей состоят во вскрытии экстенсивных резервов, а также в
повышении общеобразовательного и технического уровня рабочих. Экстенсивные
резервы находят свое конкретное выражение в следующем:     увеличении
количества единиц установленного и фактически работающего оборудования, совершенствовании
организации ремонта оборудования, повышении сменности работы цехов и участков,
сокращении производственных циклов сборочно-монтажных работ, улучшении
складирования и рациональном использовании производственных площадей.

Экстенсивные резервы улучшения
использования оборудования должны использоваться в первую очередь, т.к.
вовлечение их в производство не требует больших капитальных вложений. Ведь эти
резервы являются конкретным содержанием такого фактора повышения экономической
эффективности производства, как совершенствование организации производства,
труда и управления. Надо сократить, прежде всего, количество бездействующего
оборудования, внедрить хорошо продуманную систему планово-предупредительного
ремонта оборудования, повысить сменность работы, особенно
высокопроизводительного оборудования, повысить уровень механизации
сборочно-монтажных работ, усовершенствовать организацию работ вспомогательных и
обслуживающих цехов и служб предприятия, увеличить удельный вес
производственной в общей площади предприятия, повысить коэффициент
использования производственной мощности за счет расширения кооперированных
связей как внутриотраслевых, так и межотраслевых. Все эти мероприятия могут
привести к росту фондоотдачи, эффективности производства, они легко реализуемы
в производственной и экономической деятельности предприятия.

Вторым направлением улучшения
использования производственных мощностей являются интенсивные резервы. Если
экстенсивные резервы имеют свои естественные границы, то интенсивные резервы
практически неисчерпаемы. Интенсивные резервы находят свое конкретное выражение
в следующем: совершенствовании конструкции выпускаемых изделий, расширении
унификации, нормализации и стандартизации изделий, обновлении и модернизации
оборудования, повышении технической оснащенности производства, внедрении
научной организации труда рабочих на местах.Более рациональному использованию производственной
мощности способствует установленный налог на имущество предприятия, куда входит
и стоимость производственного оборудования.

37

Таким образом, повышение эффективности
использования производственной мощности – проблема комплексная. Она охватывает
не только вопросы капитальных вложений (инвестиций) и использования
оборудования, но и тесно связана с вопросами организации, планирования,
технической подготовки и управления производством, а также повышения
заинтересованности предприятия в лучшем использовании оборудования.

3.3. Планирование безубыточной
деятельности предприятия

Ресурсы, использованные для изготовления
продукции, не отражают всего объема затрат на осуществление
производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме затрат, связанных
с производством продукции, предприятие несет расходы по ее сбыту и продвижению
на рынке. К ним относятся расходы по транспортировке изделий потребителям, на
проведение маркетинговых исследований, организацию рекламы и др. Выраженные в
денежной форме они представляют собой издержки реализации продукции.

Кроме того, предприятие платит налоги,
сборы, производит отчисления в различные целевые и внебюджетные фонды, которые
также относятся на себестоимость продукции. Сумма издержек производства и
реализации, налогов, сборов и обязательных отчислений в целевые внебюджетные
фонды образует издержки предприятия или полную себестоимость продукции.

Каждое предприятие стремится выбрать такой
технически эффективный процесс производства, который обеспечивал бы наименьшие
издержки производства.

Уменьшение затрат сырья и материалов
достигается за счет снижения норм их расходов, сокращение отходов и потерь в
процессе производства и хранения, использования вторичных материалов, внедрения
безотходных технологий. На величину издержек существенное влияние оказывает
изменение цен на сырье и материалы. При их увеличении издержки возрастают, а
при снижении – уменьшаются. Процент снижения величины издержек за счет
уменьшения материальных затрат и изменения цен на сырье и материалы, может быть
рассчитан по формуле:

 СИм
= (1–jH*jц)*Ум*100, где jH – индекс изменения норм расхода сырья и материалов
на единицу продукции; jц – индекс изменения цен на сырье и материалы; Ум –
удельный вес стоимости материальных затрат в издержках предприятия, (в
процентах).

38

Снижение издержек предприятия
обеспечивается за счет уменьшения затрат живого труда на единицу продукции и
опережающих темпов роста его производительности по отношению к темпам роста
средней заработной платы. Размер снижения издержек (в процентах) за счет роста
производительности труда можно определить по формуле:

СИзп = (1 – jзп/
jпт)*Узп*100,              где: jзп – индекс роста средней
заработной платы; jпт – индекс роста производительности труда; Узп – удельный
вес заработной платы в издержках предприятия, (в процентах).

Значительное снижение издержек
производства достигается в результате применения прогрессивных методов
организации производства. Примером служит разработанная в Японии и получившая
широкое применение во всем мире система организации производства
«точнововремя». Она снижает издержки производства за счет бездефектного
изготовления продукции. Сущность ее заключается в том, что комплектующие
изделия, детали поставляются потребителю в определенное место, в нужное время в
требуемом количестве. Если попадаются бракованные детали, производственный
процесс у потребителя останавливается, так как запасов на рабочем месте нет.

Применение системы невозможно без
обеспечения бездефектного изготовления продукции у поставщика. Поэтому первый
этап этой системы заключается в повышении качества у изготовителя до уровня
бездефектного изготовления. Японские предприятия в этих целях обучают всех
сотрудников методам контроля качества и т. д., повышают ответственность
производственных рабочих за качество, используют автоматические устройства для
контроля качества. В результате снижаются издержки производства, связанные с
вторичной обработкой бракованных изделий, затратами сырья и заработной платы.

В рамках системы «точнововремя»
разработаны и используются подсистемы (например «кабан»), кружки качества и т.
д., обеспечивающие экономию затрат при движении комплектующих деталей по заводу
в результате повышения ответственности за качество продукции у рабочих и
специалистов, облегчения управления производственным процессом. По расчетам
английских специалистов система «точнововремя» дает экономию затрат в размере
250 тыс. фунтов стерлингов.

39

Заключение

В результате проведенного исследования изучены
теоретические основы планирования производственной деятельности, и их
практическое применение. Все поставленные задачи выполнены. Изучены
теоретические аспектыпланирования производственной деятельности;
виды планов предприятия, организацию и порядок их разработки; особенности
разработки оперативно-календарных планов; содержание плана производства
предприятия; основные показатели плана производства; формирование
производственной программы предприятия.

Проведен анализ экономическая
характеристики и правового статуса предприятия ИП «Коденцев А. Н.»

Предложены пути
совершенствования  современного состояния планирования
производственной деятельности ИП «Коденцев А.Н.»; оценка возможных рисков; планирования
производства строительных блоков; планирования безубыточной деятельности
предприятия. Мы увидели, что,
прежде чем начинать производство, следует провести анализ рынка, выяснить, что
требует потребитель, изучить конкуренцию, т.е. спланировать будущее
производство. Только тогда наша продукция будет приносить прибыль, а не убытки.
Предприятию ИП «Коденцев А. Н.» следует искать новые пути снижения издержек
производства. Для этого нужно искать новые рынки сбыта продукции и приобретения
исходных материалов. Также нужно ввести новую систему оплаты труда, а то
получается такая картина, что чем хуже работаем, тем больше получаем. Нужно
стимулировать работников тем, что чем больше производишь, тем больше получаешь.
Этого можно достичь путем введения такой системы оплаты труда, как процент от
выручки. Это будет стимулировать работника к производству качественной продукции
в большем объеме.

В конечном итоге мы пришли к выводу, что
планирование производственной деятельности предприятия является важной и
неотъемлемой частью предпринимательской деятельности, в планировании нужно
учитывать не только свой опыт, но и опыт конкурентов, чтобы суметь найти
наилучший способ для получения прибыли от производства и реализации продукции.

40

Список литературы

Книги

Однотомное издание

1. Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения.
Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 1995. – 56с.                                                                     
2.  Басовский  Л.Е,  Протасьев  В.Б.,  Управление  качеством.,  М., ИНФРА. 2000
                                                                                                                                 3. 
Варакута С.А., Управление качеством продукции., М., 2001                              4. 
Веснин В.Р., Основы менеджмента., 1996                                                       5. 
Вершигора Е.Е., Менеджмент., М., ИНФРА. 2000                                              6. 
Волкова К.А., Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и
службах, должностные инструкции., М., Экономика. 1997                                           7. 
Гончаров  В.В.,  В  поисках  совершенства  управления. Руководство для высшего
управленческого персонала., М., МНИИ. 1996                                        8. 
Казанцев  А.К.,  Подлесных  В.И.,  Серова  Л.С.,  Практический менеджмент  в 
деловых  играх,  хозяйственных  ситуациях,  задачах  и тестах., М., ИНФРА.
1999.                                                                                            9. 
М.,Козловский  В.А,  Маркина  Т.В.,  Макаров  В.М., Производственный  и 
операционный  менеджмент.,  СПб., Спецлитература. 1998                              10. 
Кибанов  А.Я.,  Управление  персоналом  организации.,  М., ИНФРА. 2001                                                                                                                            11.
Минаев  Э.С.,  Агеева  Н.Г.,  Аббата  Дага  А.,  Управление производством и
операциями., М., ИНФРА. 1999                                                   12.
Макаренко М.В., Махалина О., Производственный менеджмент., М., 1998 13. Макконел
К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2-х т./Пер. с англ.
– М.: Республика, 1992. – 400с.                                              14.
Производственный  менеджмент.,  под  редакцией  Ильенковой  С.Д., М., ЮНИТИ.
2000                                                                                                             15.
Румянцева  З.П.  и  др.,  Общее  управление  организацией: принципы и
процессы., М., ИНФРА. 1999                                                                                     16.
Развитие рыночного механизма управления персоналом. Материалы республиканской
научно-практической конференции/Под ред. М.И.Бухалкова. – Самара: СамГТУ, 1995.
– 104с.                                                    17. Саломатин 
Н.А.,  Формирование  производственной  программы для  обрабатывающих  цехов 
машиностроительного  предприятия.,  М., ГАУ. 1993                                                                                                                                  18.
Саломатин  Н.А.,  Фель  А.В.,  Шалашова  Н.Г.,  Новые информационные 
технологии  в  управлении  производством.,  М.,  ГАУ. 1996                                19.
Смолин А.Н., Менеджмент:  основы  организации., М., ИНФРА. 1999                   
20. Управление  организацией.,  под  ред.   Поршнева  А.Г., Румянцевой З.П.,
Саломатина Н.А., 2-е изд., М., ИНФРА. 1999

21. Фомин  В.Н.,  Квалиметрия.  Управление  качеством.
Сертификация., М., ИНФРА. 2000                                                                                                              22. Хайман Д.Н. Современная
микроэкономика: анализ и применение. В 2-х т./Пер. с англ. – М.: Финансы и
статистика, 1992. – 384с.                                       23. Эванс Д.Р.,
Берман б. Маркетинг/Сокр. Пер. с англ. – М.: Инфра – М, 1997. – 350с.                                                                                                                
24. Экономика предприятия. Учебник/Под ред. О.И.Волкова. – М.: Инфра – М, 1997.
– 416с.                                                                                                              25.
Ясинский А.И., Смирнов В.М., Фрезе В.И. и др. Ускорение
социально-экономического развития объединения: Опыт АвтоВАЗа. – М.:
Машиностроение, 1998. – 264с.

Приложение 1

Исходные данные