Система
мотивации в социальной политике организации

Внутрикорпоративная социальная политика все в большей степени
становится объектом внимания со стороны властных структур, работодателей и
наемных работников. Для формирования позитивного мнения о компании уже
недостаточно создания рабочих мест, выпуска качественной продукции, выплаты
заработной платы и налоговых отчетностей, соблюдения законов.

К предприятиям
предъявляются требования, касающиеся проведения мер по охране окружающей среды
и заботе о сотрудниках. Социальная политика организации формируется в
соответствии с позицией руководства. Степень свободы бизнеса в решении данных
вопросов велика, тем не менее направление и формы внутрикорпоративной
социальной политики не отличаются большим разнообразием.

В то же время можно
выделить достаточно повторяющийся набор шагов, которые отличаются друг от друга
в крупном, среднем и малом бизнесе. В наибольшей степени социально защищены
работники крупных предприятий. Причем проявляется тенденция нарастания
дифференциации социальной защищенности работников крупных, средних и малых
организаций. Еще более резко обозначаются различия между так называемыми
старыми и новыми компаниями.

Старые компании, выросшие на базе советских предприятий и
успешно работающие в условиях рыночных отношений, располагают, как правило,
значительными ресурсами и могут позволить себе сохранение сложившихся традиций
в проведении социальной политики и поисках новых направлений, отвечающих
запросам времени.

Новые компании более ориентированы на соотношение своих
вложений с быстро достигаемыми и ощутимыми результатами. Главным
дифференцирующим фактором социальной политики новых предприятий является
уровень бизнеса. В малом и даже среднем бизнесе среди персонала компаний редко
встретишь представителей групп социального риска: людей с плохим здоровьем, лиц
с девиантным поведением (например, пьющих), пожилых людей, одиноких или
многодетных матерей.

Малый бизнес чаще всего или не имеет социальных программ
для персонала, или имеет их в суженом масштабе, по сравнению со старыми
предприятиями (ограниченный набор льгот, отсутствие дополнительного пенсионного
страхования, нет четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы).

Мотивирование осуществляется в основном за счет
“конкурентоспособного”, т.е. достаточно высокого, уровня основной
оплаты. Работников привлекает сама возможность получения работы, более высокая
степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для
получения работы в солидных фирмах. Внутрикорпоративная социальная политика в
малом бизнесе отличается локальностью, ситуативностью, отсутствием системности.

Инвестиции во внутрикорпоративную социальную политику
рассматриваются не как текущая забота о коллективе, а как необходимое условие
развития компании в будущем. Поэтому даже ведущие российские компании с богатым
советским прошлым реализуют комплекс программ внутрикорпоративного характера,
не столько опираясь на ожидания своего коллектива, сколько решая задачи
выживания компании в долгосрочной перспективе.

Основные признаки системы мотивации и стимулирования
человеческих ресурсов, базирующейся на корпоративной концепции, перечислены
ниже.

Развитие всех способностей человека как социального субъекта,
т.е. тех способностей, которые необходимы для высокой активности и
соответственно продуктивности человека в различных социально-экономических и
производственных условий. Инновационность и диктуемые ею различного рода
нововведения требуют развития у персонала своего рода широкой профессиональной
готовности к реализации нововведений.

Стабилизация персонала. Развитие требует вложений средств в
персонал, в наращивание его профессиональных качеств, поэтому стабильность
персонала становится одной из важнейших задач управления, которая решается в
первую очередь посредством различного рода стимулов.

Формирование у персонала предпринимательской активности. В
качестве основной причины постоянного роста отдельных организаций считается
развитие у персонала духа предприимчивости и организационно – деятельной
самостоятельности. С этой формируется система мотивации и стимулирования,
специально ориентирующая, поощряющая самостоятельность не только в выполнении
профессиональных обязанностей, но и организационного поведения на каждом
рабочем месте.

Практика управления выявила в настоящее время перспективные
мотивационные комплексы предприимчивости: поощрение энтузиастов; создание
внутрифирменной конкурентной среды, поощряющей персональные достижения;
создание условий для интенсивного общения персонала; создание условий,
поощряющих одновременно развитие индивидуализма и коллективизма.

Консолидация персонала вытекает непосредственно из концепции
социального партнерства, способствующей ослаблению влияния профессиональных
союзов и других подобных организаций, препятствующих реализации корпоративных
принципов построения организации.

На поведение компании все в большей степени влияют процессы
глобализации. Международные образы ведения бизнеса становятся определяющими в
осознании тех или иных приоритетов внутренней социальной политики.

Анализ внутрикорпоративных практик, реализуемых сегодня
российскими компаниями, позволяет выделить основные ее направления, обычно не
выходящие за рамки следующего перечня:

·        развитие персонала, повышение
профессионально – квалификационного уровня работников;

·        формирование
корпоративной культуры;

·        оздоровление и рекреация работников,
включая членов семей;

·        привлечение и поддержка молодежи, в том
числе в образовательных проектах;

·        спортивные
программы;

·        оказание
материальной помощи;

·        помощь
ветеранам;

·        реализация
разнообразных детских программ.

Основные усилия во внутрикорпоративной политике компаний
направлены на воспроизводство и развитие качественной рабочей силы, воспитание
квалифицированного менеджмента и развитие корпоративной культуры. Поставленные
задачи достигаются различными путями, которые находят отражение в системе
мотивации персонала организации.

Система мотивации персонала компании состоит из
взаимосвязанных стратегии, политики, процессов и процедур вознаграждения
сотрудника в зависимости от его вклада в достижение целей компании, умений и
компетенций, с учетом занимаемой должности и ее стоимости ее на рынке труда.

Формирование мотивационной политики организации включает в
себя:

)        согласование интересов руководства и сотрудников
относительно способов достижения корпоративных частей через реализацию
индивидуальных способностей;

2)      формирование инновационной направленности действий
руководства и сотрудников;

)        создание возможности для развития организации за
счет повышения конкурентоспособности персонала.

В основе мотивационной политики лежит необходимость поощрения
соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных
требований (рис.1.1).

Рис. 3.1 Общая стратегическая основная система мотивации
труда

Общие нормативные требования ко всем работникам организации
(требования дисциплины и корпоративной культуры) – это нормативные рамки, общие
для всех членов организации включая руководство. Более того, для руководства
желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим
можно задавать желаемый образец менее сознательным членом организации.

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и
исполнительской (для исполнителей) деятельности. Исполнительская дисциплина –
залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие –
источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддержать
исполнительскую дисциплину через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально – функциональные нормы. У каждого сотрудника
на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач и
каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики
решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны
способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников,
пониманию ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных
взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела –
необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в
целом. Не менее важен отлаженный механизм взаимодействий между сотрудниками
разных отделов, что возможно только при наличии нормативной определенности
деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам.

Правила межличностных отношений. Для успешной деятельности
организации велика значимость поддержания мотивационной системой
“теплых” межличностных отношений, так как очень немногим работникам
удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшие
средства поддержания нормальных межличностных отношений:

·        включение в корпоративную культуру
ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри
организации;

·        поддержание мотивационных условий
порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Мотивационная политика должна учитывать требования
мобильности рынка труда, предполагающей готовность работников к профессионально
– квалификационными изменениями и адаптации к новой социально – экономической
среде. Это требует разработки системы мотивации, позволяющей быстро и с высокой
эффективностью включать людей в новые направления деятельности и формы организационного
поведения.

Окружающая нас среда экономическая среда меняется с
нарастающей интенсивностью, поэтому в новых условиях будут выживать лишь
структуры, могущие наладить эффективный механизм адаптации к происходящим
переменам. Ключевое звено этого механизма – система мотивации персонала,
способная ориентировать его на достижение высоких результатов в трудовой
деятельности.

Создание системы мотивации предполагает теоретическое
осмысление проблемы, методологическую разработку модели, наличие условий для ее
практической апробации. Изменчивость социально – экономических условий требует
постоянного совершенствования мотивации. Комплексная программа
совершенствования средств мотивации персонала включает следующие элементы.

Миссия программы: создание эффективной системы мотивации
персонала, обеспечивающее повышение деловой активности работников на основе
раскрепощения их личностного потенциала.

Главные цели программы:

·        повышение заинтересованности персонала в
высокопроизводительном труде;

·        развитие системы компенсационных выплат и
льгот персонала.

Ожидаемые результаты в области оплаты труда:

·        увязка материального поощрения работника с
его вкладом и конечный результат;

·        повышение гибкости и разнообразия форм
материального вознаграждения работников за счет развития системы дополнительных
льгот;

·        увеличение доли непрямых компенсаций и
нетрадиционных вознаграждений.

Ожидаемые результаты в области оценки персонала:

·        увеличение роли руководителей линейных
подразделений в оценке своих подчиненных;

·        повышение уровня объективности оценки
работников на основе комплекса методических средств;

·        повышение стимулирующей роли оценки
персонала.

Ожидаемые результаты в сфере производительности труда:

·        повышение
качества работы персонала;

·        рост ответственности работников не только
за индивидуальные, но и групповые результаты труда;

·        повышение инициативности работников,
развитие состязательности как между ними, так и между подразделений
организации.

В рамках программы предусматриваются следующие главные
направления деятельности:

·        Создание новой мотивационной среды,
содействующей выявлению резервов у работников как основного ресурса внутреннего
развития организации; разработка основных организационных, нормативных и
методических документов по формированию программы;

·        Оказание методической помощи руководителям
подразделений в формировании нового мотивационного механизма;

·        Организация широкой пропаганды целей и
задач программы;

·        Анкетирование и опрос персонала для
уточнения целей и задач программы.

Управление мотивацией и стимулированием труда выполняет
специфические функции, приведенные в таблице 1.2.

Специфические функции управления и мотивации и стимулированием
труда.

Технология формирования системы мотивации и стимулирования
труда персонала предполагает последовательность действий по подготовке,
разработке и внедрению данной системы (рис.3.2).

Однако не одна система мотивации не может существовать вечно.
Она должна меняться под воздействием различных факторов. Мною был проведен
опрос 20 работодателей, в ходе которого выяснились основные причины смены
мотивационной системы. Так, с проблемой смены мотивации сталкивались 84%.
основная причина введения новой системы – отсутствие связей между прежней
системой оплаты и результатами труда (т.е. устаревание именно материальной
мотивации) (37%), на втором месте – желание резкого увеличения эффективности
работы персонала, на третьем – несоответствие прежней системы мотивации новый
бизнес – стратегией.

Срок жизни мотивационной системы составляет в среднем два
года. Повышение заработной платы мотивирует работника на срок не более 2 – 3
месяцев, по истечению этого периода работник привыкает к данному уровню
зарплаты, поэтому необходимо изменять мотивационную систему. Для эффективной
мотивации необходим систематический мониторинг и внесение изменений. При этом
должны:

·        предусматриваться различия в мотивации
сотрудников различных сфер деятельности и их влияние на процесс и результат;

·        учитываться этапы жизненного цикла
организации, в том числе внутренние факторы (уточнение или изменение стратегии,
становление системы бюджетирования, введение системы KPI и прочих элементов
современной организации), а также изменение внешних условий деятельности, а так
же должна быть сопоставимость различных мотивационных моделей в зависимости от
иерархии в управления в организации.

Рис.3.2 Последовательность действий по подготовке, разработке
и внедрению системы мотивации стимулирования труда персонала организации.

Система мотивации трудовой деятельности находит отражение в
компенсационном и социальном пакетах организации. При этом необходимо
учитывать, что трудовая деятельность работников осуществляется в определенном
правовом поле.

Основные структурные элементы компенсационного пакета
получили отражение в трудовом кодексе РФ (ТК РФ). В соответствии со ст.164 ТК
РФ компенсации – это денежные выплаты, установленные в целях возмещения
работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей,
предусмотренных настоящим Кодексом и другими федеральными законами.

Наряду с компенсацией ТК РФ предусмотрены: гарантии, т.е.
средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление
предоставленных работникам прав в области социально – трудовых отношений; общие
компенсации и гарантии. К их числу относятся основные государственные гарантии
по оплате труда работников, в систему которых включается:

·        величина минимального размера оплаты труда
в РФ;

·        величина минимального размера тарифной
ставки (оклада) работников организаций бюджетной сферы в РФ;

·        меры обеспечивающие повышение уровня
реального содержания заработной платы;

·        ограничение перечня оснований и размеров
удержания из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров
налогообложения доходов от заработной платы;

·        ограничение оплаты труда в натуральной
форме;

·        обеспечение получения работникам
заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его
неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами;

·        государственный надзор и контроль за
полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных
гарантий по оплате труда;

·        ответственность работодателей за нарушение
требований, установленных ТК РФ, законами, иными нормативными правовыми актами,
коллективными договорами, соглашениями;

·        сроки и очередность выплаты заработной
платы.

Помимо общих компенсаций и гарантий, предусмотренных ТК РФ,
работникам предоставляются компенсации:

·        при направлении в служебные командировки;

·        при переезде на работу в другую местность;

·        при исполнении государственных или
общественных обязанностей;

·        при совмещении работы с обучением;

·        при вынужденным прекращении работы не по
вине работника;

·        при предоставлении ежегодного
оплачиваемого отпуска;

·        в некоторых случаях прекращение трудового
договора;

·        в связи с задержкой по вине работодателя
выдачи трудовой книжки при увольнении работника.

При предоставлении компенсаций соответствующие выплаты
производятся за счет работодателя.

При направлении работника в служебную командировку ему
гарантируют сохранение места работы и среднего заработка, а также возмещение
расходов, связанных со служебной командировкой. В случае направления в
служебную командировку работодатель обязан возмещать работнику:

·        расходы по
проезду;

·        расходы по найму жилого помещения;

·        дополнительные расходы, связанные с
проживанием вне места постоянного жительства (суточные);

·        иные расходы, произведенные работником с
разрешения или ведома работодателя (ст.168 ТК РФ)

При переезде работника по предварительной договоренности с
работодателем на работу в другую местность работодатель обязан возместить
работнику:

·        расходы по переезду работника, членов его
семьи и провозу имущества;

·        расходы по обустройству на новом месте
жительства (ст.169 ТК РФ)

Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с
обучением, предоставляются при получении образования соответствующего уровня
впервые.

Компенсационный пакет включает материальные и моральные
компенсации, предусматривает внутренние и внешние вознаграждение. Внутри
компенсационного пакета выделяется социальные льготы и выплаты, воспринимаемые
работниками как социальный пакет. Внутренние компенсации работник получает для
удовольствия свих внутренних духовных потребностей, а внешние компенсации
включают прямые и косвенные материальные компенсации и нематериальные
вознаграждения.

Организация обеспечивает работников и косвенными материалами
компенсациями (страхованием, различными формами обслуживания), которые обычно
представляются работникам независимо от их трудового вклада и достижений. В
этом случае мотивационное воздействие не оказывается. Компенсация может
оплачивать членство в престижных клубах не для всех представителей среднего и
высшего уровня, а только для тех, кто показывает особые успехи в работе (это
уже мотивирующий фактор). Если компания предоставляет компенсации работникам
(пользование автомобилем) в зависимости от их положения, то эту форму тоже
можно рассматривать как мотивирующий фактор, стимулирующий продвижение по
карьерной лестнице.

При построении системы мотивации целесообразно учитывать
особенности состава персонала организации. Наиболее важных из них:

·        уровень общего и профессионального
образования;

·        возрастной
состав работников.

Высокообразованный персонал мотивируется более сложной
структурной композицией стимулов, в которой в большей степени представлены
морально – психологические, ориентированные на удовлетворение потребности в
самореализации или группы духовных потребностей. При низком профессиональном
уровне персонала стимулируется прежде всего повышение профессиональной
квалификации.

На выбор используемых в организации стимулов влияет
возрастной состав персонала, способствуя формированию либо мотивационной
структуры, ориентированной на сохранение сложившихся качеств и свойств
персонала, либо мотивационной структуры, ориентированной на изменение основных
свойств и качеств персонала, непосредственно связанное с возрастом. Средний
возраст персонала по основным профессиям превышает указанные возрастные
пределы, выстраивается система мотивации, призванная повысить привлекательность
рабочих мест, требующих молодых людей или хотя бы людей 35-40 лет. Такая
система мотивации имеет более сложную структуру. При ее построении в целом сила
каждого стимула будет меньшей, чем в мотивационной системе первого рода, что
предполагает ориентацию на пополнение штатного персонала специалистами молодых
и средних возрастов.

Система мотивации, отражающая особенности персонала
организации, должна учитывать:

·        ситуацию на
рынке труда;

·        состояние
инфраструктуры предприятия.

В условиях дефицита рабочей силы и высокой конкурентной
борьбы за нее корпоративно организованные предприятия ориентированы на построение
сложных и динамичных систем мотивации, в которых постоянно меняется соотношение
стимулов, но сохраняется тенденция к обогащению системы мотивации новыми
стимулами, ориентированными на удовлетворение разнообразных потребностей и на
дифференцированный характер удовлетворения одной и той же потребности
различными группами персонала.

Сильным стимулирующим средством выступает состояние и
развитие социальной инфраструктуры предприятия. Развивая социальную
инфраструктуру, предприятия могут значительно снизить затраты на материальное
стимулирование.

При разработке системы мотивации необходимо учесть
возможность появления неожиданных эффектов мотивации. Основные причины их
появления:

·        мотивационные комплексы не отражают
потребностей тех групп персонала или в целом персонала, на который они
ориентированы;

·        мотивационные комплексы неспособны
преодолеть порог безразличия у групп персонала;

·        мотивационные комплексы по своему составу
вызывают различные по направленности эффекты поведения.

В результате поставленная цель может быть достигнута лишь
частично или же может произойти нечто противоположное ожидаемому событию. Это
потребует решения управленческой проблемы, связанной с корректировкой
неожиданных эффектов мотивации.

В настоящее время система мотивации персонала должна
действовать в рамках идеологии стандартов ИСО серии 9000, что способствует
максимальному удовлетворению требований всех заинтересованных в качестве
сторон, решению проблем, обеспечивающих положительный результат деятельности
организации. Основополагающим принципом построения системы материального
стимулирования персонала с позиции системного подхода к качеству следует
считать принцип приоритетности предотвращения и оперативного устранения любых
несоответствий качества на ранних стадиях производства и стимулирования
персонала, т.е. осуществление превентивных действий.

Залогом действительности системы мотивации персонала является
учет при ее создании требований всех заинтересованных сторон (табл.1.4.)

Через соответствие этим требованиям обеспечивается качество
самой системы мотивации.

Таб. 1.4 Требования заинтересованных сторон к системе
мотивации персонала на предприятии.

Проектирование системы мотивации в организации

В современных организациях внутрифирменная система мотивации
работников направляется на поощрение производительности, качества труда, признание
творчества, исполнительности и инициативы – всех тех качеств, которые
способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических
целей организации. И вместе с тем на создание условий для развития потенциала
каждого сотрудника. Система мотивации как инструмент управления трудом должна
заинтересовать работников организации в повышении качества обслуживания
потребителей, побуждать специалистов к развитию и росту их профессионализма.
Поэтому проектирование правильной и эффективной системы мотивации работников,
соответствующей современным условиям функционирования бизнеса, – одна из
основных задач руководства. Особую актуальность эта функция приобретает на
современном этапе развития экономики России, когда появление новых предприятий
и функционирование уже существующих зачастую сопровождается отсутствием
традиций и технологий разработки или совершенствования системы мотивации
персонала, адекватной и адаптированной к рыночным отношениям. Оптимально
сбалансированная система мотивации сможет привести как к высокой
результативности трудовой деятельности, так и к повышению темпов развития
организации. Чтобы система мотивации как механизм управления поведением
персонала была эффективной, она должна разрабатываться при соблюдении
основополагающих принципов, отвечать основным целям мотивации, а также
учитывать влияние определенных факторов.

На практике трудности создания, внедрения и реализации
системы вознаграждения определяются большим количеством факторов – внешней
среды, организации, самого индивида, – которые необходимо учитывать, используя
различного рода вознаграждения.

Система вознаграждения должна соответствовать конкретной
ситуации функционирования предприятия.

Основания для вознаграждения должны выбираться с учетом вида
деятельности, что имеет особое значение при построении современных систем
мотивации, так как специфика деятельности напрямую влияет на выбор критериев и
метода оценки.

Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент
является ключевым при выборе эффектной структуры системы мотивации. Так, если
бизнес развивающийся, следует устанавливать низкую или среднюю постоянную часть
заработной платы, а остальные выплаты – умеренные краткосрочного характера.
Быстрорастущему бизнесу для обеспечения набора и удержания сотрудников
необходимо делать ставку на конкурентоспособную часть постоянной оплаты и
высокое ежегодное переменное вознаграждение. Зрелый бизнес должно обеспечивать
как высокую часть заработной платы, так и другие вознаграждения, которые будут
носить долгосрочный характер. При спаде или обновлении бизнеса для привлечения
и удержания сотрудников важно использовать высокую конкурентоспособную
постоянную заработную плату, а переменная может носить долгосрочный характер,
но быть значительной по размеру.

Тесная взаимосвязь должна осуществляться между системой
мотивации и стратегии организации, которая влияет на деятельность организации в
целом, ее структуру, критерии оценки персонала, род занятий работников, а
значит и на принимаемую политику мотивации. В свою очередь, грамотно
выстроенная система мотивации начинает сама работать на стратегические цели
организации. Система мотивации работников также обязательно должна
соответствовать организационной культуре, быть частью общей системы
организации, а не отдельным чужеродным элементом.

Мощный потенциал системы мотивации реализуется при правильном
ее проектировании и организации, с учетом особенностей и условий мотивационного
воздействия разных форм и видов вознаграждения. Влияние системы мотивации на
научение организационному поведению зависит от многих переменных, в том числе
субъективного характера. Поэтому выбор оптимальной системы мотивации работников
должен опираться на анализ конкретной ситуации.

Каждая организация разрабатывает и использует собственную
систему мотивации, в которой будет отражаться идеология организации, стоящие
передней цели, традиции и учитываться находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В
связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить эффективную
систему мотивации. Следует также учитывать, что и созданная система мотивации
работников рано или поздно устареет, т.е. не будет отвечать стратегическим
целям и ситуации на рынке. Появится необходимость в создании новой системы
мотивации. В итоге проектирования системы мотивации – непрерывный процесс. В
данном случае творческий подход и системное мышление специалиста в области
управления человеческими ресурсами поможет представить недостатки реальной
системы и их возможное воздействие на функционирование организации с целью их
нейтрализации; осознать ограничение существующей системы мотивации работников;
постоянно ее совершенствовать.

Все эти изменения в сфере мотивации должны быть хорошо
продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне
чувствительная область, непосредственно затрагивающая интересы сотрудников, в
которой величина ошибки чрезвычайно велика.

Построение или совершенствование системы мотивации
предполагает разработку определенной методики, которая представляет собой
некоторую последовательность выполнения этапов.

Предпосылками создания или совершенствования системы
мотивации работников в организации могут быть какие – либо негативные
изменения, касающиеся деятельности внутри организации или вызванные условиями
внешней среды, а также наличие проблем в области управлением персоналом:

·        снижение заинтересованности работников в
текущем состоянии и перспективах организации;

·        нечеткие требования со стороны
руководства, недозагрузка, отсутствие доверия и делегирования полномочий сверху
вниз;

·        нездоровый морально-психологический климат
в коллективе, конфликтность, потеря доверия персонала;

·        текучесть кадров, уход наиболее
квалифицированных специалистов;

·        отсутствие
партисипативности в управлении.

Необходимость изменений в области мотивации персонала может
быть вызвана планомерным периодическим пересмотром системы с целью ее
корректировки. Данному процессу предшествует мониторинг мотивации работников,
который должен постоянный характер в организации. Такие исследования должны
стать частью системы управления персонала, так как служат индикаторами
изменений. Их осуществление позволяет:

·        исследовать динамику изменения мотивов и
потребностей сотрудников;

·        сравнить их с предыдущими показателями;

·        оценить
принимаемые стратегические решения;

·        получить дополнительную информацию
руководству организации;

·        заранее
определять существенные проблемы;

·        принимать
адекватные управленческие решения.

Система мотивации должна предусматривать улучшение социально
– экономического содержания труда, создания условий, позволяющих полнее использовать
интеллектуальные, творческие, организаторские и нравственные качества человека;
содействовать раскрытию творческих способностей работника и его
удовлетворенности. Это предполагает улучшение деятельности по следующим
направлениям: организация труда и его содержательность, признание труда,
безопасность и условия труда, социально – бытовая инфраструктура предприятия,
профессиональный рост и уверенность в будущем, отношения работника с коллегами,
место работы в жизни человека и его правовая защищенность в организации.

Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению
работников, предлагаемые в рамках системы мотивации, ориентируют, как правило,
на дифференцированный подход к оплате разных групп занятых, профессий и
категорий работников, а также постоянное изменение средств материального
вознаграждения в зависимости от меняющихся условий.

Современная система мотивации работников, чтобы быть
эффективной, должна учитывать возможность профессионального роста и важность
для работника уверенности в будущем.

В условиях невысокого жизненного уровня населения наиболее
действенным способом воздействия на персонал является использование денежной
мотивации, позволяющей изменить ситуацию в краткосрочном периоде.

Между зарплатой и достигнутыми трудовыми результатами
работников должна быть ощутимая взаимосвязь, оплата труда должна производиться
по конечному результату. Заработная плата становится мотивирующим фактором лишь
при выполнении данного условия. Одна часть зарплаты, рассматриваемая как
постоянная или основная, выплачивается за выполнение четко определенных
должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными
обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая ежегодно регулируемая
дополнительная часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости
жизни, ее получают все работники организации. Третья дополнительная часть
зарплаты, являющейся переменной, определяется достигнутыми индивидуальными
результатами работника, его влиянием на деятельность организации.

В условиях рыночной экономики организации в целях достижения
конкурентоспособности устанавливают уровень заработной платы в соответствии с
ситуацией, складывающейся на рынке труда, и с учетом государственной политики в
области распределительных отношений.

Рыночное регулирование, осуществляемое под воздействием
спроса и предложения на рынке труда, выявляет требования к профессионально –
квалификационным характеристикам персонала и конкурентному уровню заработной
платы.

Основными элементами организации оплаты труда являются
нормирование, премирование, тарифная система, формы и системы оплаты труда.

Алгоритм расчета заработной платы работников при
распределенном ее регулировании

Заключение

По окончании исследовательской работы я поняла что при
проектировании методики взаимодействия систем мотивации персонала
устанавливаются связи между соответствующими перечнями оснований и видами
вознаграждения. Что в основания вознаграждения входят: квалификация персонала,
процесс и результат деятельности. С учетом выбора той или иной системы оплаты
труда и определенного спектра вознаграждений рабочей группой четко определяется
расчетная система связи полученных итогов с конкретным видом и размеров
вознаграждения. Такая схема использует математический расчет соотнесения оценки
конкретного сотрудника с размером его материального вознаграждения и набора
нематериальных выплат. В ходе выполнения работы уяснила для себя что
перечисленные выше процедуры требуют утверждения нормативными документами:
положением о проведении оценки персонала и положением об организации системы
мотивации персонала.

Также что мониторинг эффективности новой системы мотивации
является отдельным этапом. Система мотивации работников должна сработать
неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и
направлять свое поведение и усилия в запланированное русло. Необходимо не
только измерять и отслеживать объективные показатели деятельности работников,
но и периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями
системы мотивации. Результаты мониторинга системы мотивации должны приводить к
ее корректировке и модификации.

Оценить эффективность современной системы мотивации персонала
можно по ее вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности
работы системы управления человеческими ресурсами, по повышению качественного
уровня деятельности работников и росту их удовлетворенности. Эффективность и
действенность системы мотивации во многом зависит от понимания целей и механизма
ее построения, соблюдения принципов, внешних и внутренних факторов, а также
последовательности процедур построения. Поэтому создание системы мотивации
адекватной современным условиям функционирования организаций – процесс сложный,
трудоемкий и часто дорогостоящий, но необходимый с точки зрения эффективности
управления человеческими ресурсами организации.

Список
литературы

1.       Одегов
Ю.Г., Федоченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности под изд.
“Альфа – Пресс” 2009г.

2.       Алексис
Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию. 2005

.        Алехина
О.Е. Стимулирование развития работников организации // управление персоналом.
2002

.        Добролюбов
Е.А. система материального и нематериального стимулирования мотивации персонала
// Банковские технологии 2002

.        Дульзон
А.А. Мотивация персонала Томск: Чародей, 2003

.        Журавлев
П., Пакулин В., Организация мотивационного механизма работников в
предпринимательской деятельности // Нормирование и оплата труда в
промышленности. 2005

.        Комаров
Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом //
управление персоналом 2002

.        Коноваленко
М.Ю. Мотивировать или заставлять? // Управление персоналом 2003

.        Мастеров
Б., Тумашкова Н. Психологические аспекты вознаграждения персонала // Кадры
предприятия 2001

.        Машков
В.Н. Психология управления: учеб. пособие. СПб.: издательство Михайлова В.А.,
2000

.        Одегов
Ю.Г., Федоченко А.А. Роль государства в регулировании оплаты труда и доходов
работников // Нормирование и оплата труда в промышленности 2006

.        Полякова
О.Н. Оценка деятельности работников: учеб. пособие. Воронеж: Издательство
Воронежского государственного университета, 2004

.        Свергун
О.М. и др. HR – практика. Управление персоналом; как это есть на самом деле/
СПб.: Питер, 2005.

.        Спивак
В.А. Концепция “развивающее управление персоналом” и сфера
компетенции менеджмента // Управление персоналом. 2004

.        Тополя
И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление
персоналом. 2004.

.        Цветаев
В. Ориентиры трудовой мотивации в современной России // Персонал – микс. 2005.

.        Чемеков
В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд. 2002

.        Одегов
Ю.Г., Руденко Г.Г., Аленько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала, Москва
“Альфа – Пресс” 2021 элек. вар.

Приложения

Приложение №1

Анкета для руководителя

Уважаемый коллега!

С целью выявления удовлетворенности работой в
диагностическом центре и совершенствования управления персоналом предлагаем
принять участие в анонимном опросе. Выделите выбранные Вами
ответы галочкой.

1.      Испытываете ли вы чувство гордости за то,
что работаете в центре:

1)      да, испытываю;

2)      нет;

)        затрудняюсь ответить.

2.      Как вы оцениваете в целом отношения с
руководителями других подразделений:

А) медицинскими:

1) хорошие, характеризующиеся взаимопониманием и поддержкой;

)”переменного характера” (периодически бывают то
хорошими, то плохими);

) напряженные, характеризующимися относительно частыми
столкновениями мнений и неготовностью к взаимопониманию;

) конфликтные (имеют место быть конфликтные ситуации и
конфликты между коллегами);

Б) немедицинскими:

1) хорошие, характеризующиеся взаимопониманием и поддержкой;

)”переменного характера” (периодически бывают то
хорошими, то плохими);

) напряженные, характеризующимися относительно частыми
столкновениями мнений и неготовностью к взаимопониманию;

) конфликтные (имеют место быть конфликтные ситуации и
конфликты между коллегами);

3.      Что больше всего Вас привлекает в Вашей
работе, что удерживает на данном месте (отметьте не более 3 вариантов):

1)      размер заработной платы;

2)      занимаемая должность;

3)      сама работа (по своему содержанию и характеру);

)        возможность совмещения работы руководителя и врача;

)        быть работником диагностического центра
(принадлежать к организации);

)        возможность профессионального роста (продвижение по
службе);

)        социальные гарантии занятости (полное соблюдение
норм трудового законодательства);

)        отношение между людьми в организации;

)        возможность наиболее полно реализовать свои
профессиональные знания и умения;

10) постоянное профессиональное развитие (обучение,
командировки, научная деятельность);

) другие причины (укажите, пожалуйста, какие).

______________________________________________________

4.      Как вы оцениваете стиль управления,
характерный в целом для высшего руководства центра:

1)      жесткий/авторитарный (ориентация на выполнение
требуемых результатов без учета вашего мнения);

2)      мягкий/либеральный (полное невмешательство,
отстранение от решения каких – либо проблем – организационных и социальных);

)        демократический (учет ваших мнений по определенному
кругу вопросов);

)        гибкий/организаторский (выполнение всех поставленных
задач и учет вашего мнения по определенному кругу вопросов, характер управления
здесь зависит от ситуации);

5)      затрудняюсь ответить.

5.      Какую заработную плату должны получать
руководители вашего уровня с учетом прилагаемых вами усилий (оцените реальную
стоимость Ваших трудовых затрат):

1)      От 15 000 до 20 000;

2)      От 20 000 до 25 000;

)        От 25 000 до 35 000;

)        Свыше 35 000.

6.      В какой степени Вы удовлетворены
различными сторонами Вашей трудовой деятельности (оцените от 0 – полная
неудовлетворенность до 5 – полная удовлетворенность).

7.      Распределите по степени значимости для
Вас от 1 (max) до 8 (min) следующие трудовые стимулы (представленные
стимулы не должны быть одинаково значимы):

1)      Оплата
труда____________________________________

2)      Условия
труда___________________________________

)        Социальные гарантии
_____________________________

)        Престижность
организации_________________________

)        Отношения в
коллективе___________________________

)        Карьера__________________________________________

)        Сама
работа______________________________________

8)      Профессиональное развитие (обучение, повышение
квалификации) ____________________________________

8.      Что чаще всего вызывает у Вас напряженное
или стрессовое состояние (отметьте не более 3 причин):

1)      несправедливость вознаграждения в сравнении с
руководителями других подразделений;

2)      низкая оплата труда;

3)      разногласия или конфликты с руководителями других
подразделений в центре;

4)      высокая степень ответственности;

5)      напряженность взаимоотношений между подчиненными в
отделе;

)        критика и выговоры со стороны руководства;

7)      перегруженность работой;

)        невозможность сделать карьеру;

9)      работа в условиях постоянных изменений (внешних или
внутренних) и нововведений;

10) организационный бюррократизм (длительное принятие и
реализация управленческих решений)

) неясность задач, которые ставит перед Вами руководитель;

12) другие (пожалуйста, напишите)
________________________ __________________________________________________________________

9.      Вы ясно представляете от чего именно
зависит размер Вашей заработной платы:

1)      да, я четко представляю, от чего именно зависит
каждая составляющая заработной платы;

2)      да, но не совсем;

)        совсем не представляю.

10.    Хотели бы Вы уйти работать в другую
организацию (если появятся возможность):

1)      да;

2)      нет;

)        затрудняюсь ответить.

11.    Если да, то по какой причине:

1)      в связи с возможностью карьерного роста;

2)      из – за более высокого уровня оплаты;

)        чтобы работать в коммерческой медицине;

)        чтобы работать в другом коллективе;

5)      другое ______________________________

12.    Оцените частоту возникнвения конфликтов в
Вашем подразделении по тем или иным причинам (оцените от 0 – никогда до 5 –
очень часто):

.        Какие из перечисленных ниже методов стимулирования
вы считаете наиболее действенными и какие из них Вы чаще используете (отметь не
более 3 вариантов).

14.    По Вашему мнению, такие методы
стимулирования способствуют тому, что (не более 2 ответов):

1)      работники с большим энтузиазмом стремятся к успеху;

2)      сотрудники выполняют запланированную работу в
установленные сроки;

)        работники стремятся к конструктивному сотрудничеству
при решении проблем;

)        сотрудники готовы добровольно брать на себя
ответственность.

15.    По Вашему мнению, нововведения в центре
привели к положительным результатам для организации в целом?

16.    Напишите, пожалуйста, Ваши предложения по
улучшению организации работы с персоналом и созданию благоприятного морально –
психологического климата в Вашем подразделении и в центре в целом
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение №
2

Анкета для сотрудника отдела.

Уважаемый коллега!

С целью выявления удовлетворенности работой в
диагностическом центре и совершенствования управления персоналом предлагаем
принять участие в анонимном опросе. Выделите выбранные Вами
ответы галочкой.

1.      Испытываете ли вы чувство гордости за то,
что работаете в центре:

1)      да, испытываю;

2)      нет;

2.      Как вы оцениваете в целом отношения с
коллегами, с которыми Вы работаете на одном рабочем пространстве, в одном
кабинете (ежедневную рабочую обстановку):

1) хорошие, (дружелюбные взаимоотношения, способствующие
хорошему настроению);

) деловые (сдержанные взаимоотношения, основанные на
профессиональном взаимодействии);

) напряженные (присутствует стресс, коллеги эмоционально
напряжены);

) конфликтные (имеют место конфликты между колегами);

3.      Что больше всего Вас привлекает в Вашей
работе, что удерживает на данном месте (отметьте не более 3 вариантов):

1)      оплата труда;

2)      самостоятельность в работе (рамках выполняемых
функциональных обязанностей);

3)      творческая, интересная работа;

4)      возможность профессионального роста (продвижение по
службе);

)        социальные льготы/соцпакет (материальная помощь,
пенсионное страхование, бесплатное медицинское обслуживание, наличие столовой и
доплат на питание, оздоровление сотрудников и детей в санаториях и т.д.);

)        отношение между людьми в организации;

)        возможность реализовать свои профессиональные знания
и навыки;

10) постоянное профессиональное развитие (обучение,
командировки, научная деятельность);

) другие причины (укажите, пожалуйста, какие).

______________________________________________________

4.      Как вы оцениваете стиль управления
руководителя поразделения:

1)      жесткий/авторитарный (ориентация на выполнение
требуемых результатов без учета мнения трудового коллектива);

2)      мягкий/либеральный (полное невмешательство в ход
событий в отделе, отстранение от решения каких – либо проблем – организационных
и социальных);

)        демократический (учет мнений коллектива по
определенному кругу вопросов);

)        гибкий/организаторский (выполнение всех поставленных
задач и учет мнения персонала по определенному кругу вопросов, характер
управления здесь зависит от ситуации);

5)      затрудняюсь ответить.

5.      Достаточно ли эффективно используются в
центре Ваши знания, способности (трудовой потенциал)? Мой трудовой
потенциал используется:

1)      менее чем на 30%

2)      на 30 – 60%

)        на 60 – 80%

)        на 80 – 100%

6.      Сколько, на Ваш взгляд, должны получать в
центре работники за Вашу работу (оцените реальную стоимость Ваших трудовых
затрат):

1)      от 3 000 до 6 000;

2)      от 6 000 до 9 000;

)        от 9 000 до 12 000;

)        от 12 000 до 15 000;

5)      От 15 000 до 20 000;

6)      От 20 000 до 25 000;

)        От 25 000 до 30 000;

)        Свыше 30 000.

7.      В какой степени Вы удовлетворены
различными сторонами Вашей трудовой деятельности (оцените от 0 – полная
неудовлетворенность до 5 – полная удовлетворенность).

8.      Определите степень важности для Вас
следующих характеристик трудовой деятельности (все характеристики не должны
быть одинаково важны):

.        Что Вам мешает работать в центре лучше
(выберите только 3 причины):

1)      низкая оплата труда;

2)      несправедливость вознаграждения;

3)      разногласия или конфликты с другими подразделениями в
центре;

)        жесткость руководителя подразделения (постоянная
критика с его стороны);

5)      напряженность взаимоотношения в
коллективе;

)        перегруженность работой;

)        невозможность сделать карьеру;

8)      “стоячая” работа (медленно принимаются
решения);

)        неясность задач, которые ставит перед Вами
руководитель подразделения;

10)     другое (напишите, пожалуйста)
____________________________

_____________________________________________________________

10.    Хотели бы Вы перейти на аналогичную должность
в другое подразделение центра:

1)      да (если да, то в какое _________________________);

2)      нет;

)        затрудняюсь ответить.

11.    Хотели бы Вы уйти работать в другую
организацию (если появится возможность):

1)      да;

2)      нет;

)        затрудняюсь ответить.

12.    Если да, то по какой причине:

1)      чтобы работать в другом коллективе;

2)      из – за более высокого уровня оплаты;

3)      чтобы сменить специальность;

4)      в связи с возможностью карьерного роста;

5)      другое
_______________________________________________

13.    Оцените частоту возникновения конфликтов в
Вашем подразделении по тем или иным причинам (оцените от 0 – никогда до 5 –
очень часто):

.        Что чаще всего вызывает у Вас
напряженное или стрессовое состояние (отметьте не более 3 причин):

1)      низкая оплата труда по сравнению с коллегами (по
одинаковой должности);

2)      несправедливость оценки результатов Вашего труда;

)        частые разногласия или конфликты с коллегами других
подразделений в центре;

)        критика и выговоры руководителя отдела;

)        плохие взаимоотношения в коллективе отдела;

6)      перегруженность работой;

7)      повышение требований со стороны администрации центра;

8)      преобразование, нововведения в центре;

)        однообразная работа;

10)     плохая организация труда в учреждении
(противоречивость целей организации, недоинформированность, медленное принятие
решений);

)        неясность задач, которые ставит перед Вами
руководитель подразделений;

12)     другие (пожалуйста, напишите)
________________________ __________________________________________________________________

15.    Вы ясно представляете от чего именно
зависит размер Вашей заработной платы:

1)      да, я четко представляю, от чего именно зависит
каждая составляющая заработной платы;

2)      да, но не совсем;

)        совсем не представляю.

16.    От каких из нижеперечисленных параметров,
по Вашему мнению, в большей степени зависит размер заработной платы:

1)      от результатов Вашей личной трудовой деятельности;

2)      от результатов деятельности организации в целом;

)        от результатов деятельности подразделения (отдела);

)        от субъективного мнения руководителя о Вашем
трудовом вкладе;

)        от уровня Вашего образования и опыта работы;

7)      затрудняюсь ответить.

17.    Как часто Вы вносите предложения на
собраниях отдела следующего характера;

.        По Вашему мнению, нововведения в центре
привели к положительным результатам для организации в целом?

19.    Напишите, пожалуйста, Ваши предложения по
улучшению “внутреннего климата” в Вашем подразделении
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение №
3

Кодекс этнических норм работника диагностического
центра.

Тюменский клинический консультативно – диагностический центр
для воплощения миссии и достижения стратегических целей уделяет большое
внимание корпоративной культуре, важным фактором развития которой является
корпоративная этика. Кодекс этнических норм способствует формированию
благоприятного морального климата в коллективе, основанного на принципах
приверженности к общечеловеческим ценностям, уважения и взаимной поддержки.
Организация исходит из того, что деятельность и поведение работников при любых
обстоятельствах будут соответствовать высоким профессиональным стандартам и
моральным ценностям.

. Цель и задачи кодекса этических норм.

Целью кодекса этических норм является создание атмосферы
взаимоуважения и доверия в трудовых коллективах и в организации в целом,
содействующей эффективной деятельности и перспективному развитию организации.

Кодекс транслирует ценности организации всем работникам и
ориентирует их на единые корпоративные цели, повышая корпоративную
идентичность.

Определяет личные качества работников и нравственные нормы,
которыми они будут руководствоваться при исполнении должностных обязанностей.

Способствует формированию доверия со стороны внешнего
окружения, а, следовательно, повышению инвестиционной привлекательности.

.        Личные качества и этнические нормы поведения
работника

Работник стремится проявлять такие качества, как:

·        приверженность миссии и целям организации;

·        уважение традиций и корпоративных
ценностей организации;

·        высокий профессионализм и широкий кругозор;

·        стремление быть эталоном профессиональной
компетенции;

·        умение и готовность работать с
максимальной отдачей;

·        умение строить отношения с пациентами и
партнерами;

·        инициативность в поиске новых решений;

·        способность и готовность к обучению;

·        стремление к
самосовершенствованию;

·        нацеленность на достижение поставленных
задач;

·        ответственность и дисциплинированность в
работе;

·        умение
сохранять конфиденциальность информации;

·        умение самостоятельно принимать решения в
экстренных ситуациях;

·        честность, порядочность и аккуратность при
исполнении своих должностных обязанностей и в соблюдении правил по охране
труда;

·        доброжелательность в отношении с коллегами
и готовность оказать им поддержку и прийти на помощь;

·        стремление решать проблемы бесконфликтно,
честно и объективно;

·        стремление развивать, совершенствовать и
поддерживать комфортный морально – психологический климат;

·        содействие формированию духа сплоченной
команды;

Работники в своих поступках и решениях руководствуются
следующими этическими нормами:

·        честность, добросовестность и
объективность при выполнении должностных обязанностей. При выполнении своих
должностных обязанностей работник действует в строгом соответствии с законом и
только в интересах своей организации;

·        корректное поведение. Работник организации
доброжелателен, тактичен, вежлив и эмоционально терпим во взаимоотношениях с
пациентами, коллегами по работе и другими лицами. При решении спорных вопросов
справедлив, не прибегает к каким либо формам дискредитации оппонентов и не наносят
вред их профессиональной репутации;

·        лояльность. При исполнении своих
обязанностей работник отстаивает права и интересы своей организации, избегая
участия в конфликтах, которые способны дискредитировать организацию, а так же
предпринимает все возможные усилия для формирования положительного имиджа
организации;

·        конфиденциальность информации. Работник
организации не раскрывает третьей стороне информацию, полученную в ходе
профессиональной деятельности, которая не разрешается к разглашению, за
исключением случаев, предусмотренных законом.

Отношения в коллективе основываются на уважении и доверии.
Работник организации не допускает дискриминации к людям по следующим признакам:
расовая принадлежность, религия, язык, пол, возраст, национальность, инвалидность,
убеждения, социальное происхождение и имущественное положение.

Работники не курят в неустановленных местах, никогда не
употребляют алкогольные напитки при исполнении должностных обязанностей.

Работники бережно относятся к имуществу организации и поддерживают
свои рабочие места в чистоте и порядке.

Работники не допускают использование средств и имущества
организации во вне служебных целях, если это не разрешено локальными
нормативными актами.

.        Этнические нормы общения сотрудников между собой и с
пациентами.

Все работники организации соблюдают утвержденные стандарты
общения с пациентами и стандарты ответов на телефонные звонки. На рабочем месте
не употребляют ненормативную лексику, разговаривают не громко и спокойно. Работник не
использует рабочее время для обсуждения личных проблем.

.        Разрешение конфликтных ситуаций.

Каждый работник организации во взаимоотношениях с другими
лицами пытается предотвратить конфликтные ситуации, которые могут нанести ущерб
организации.

При возникновении конфликтной ситуации работник ведет себя
достойно, сдержанно и руководствуется своими должностными обязанностями.

Для разрешения конфликта работник в первую очередь привлекает
своего непосредственного руководителя. Если участие непосредственного
руководителя не приводит к разрешению конфликта, то работник может обратиться к
руководителю следующего уровня.

4.       Взаимоотношения с внешними
организациями.

Работник содействует поддержанию и укреплению деловой
репутации и имиджа организации и стремится не наносить ущерб данной репутации.
Следовательно, при исполнении своих профессиональных обязанностей соблюдает
законодательство, условия трудового договора и следует правилам и этическим
нормам, принятым в организации.

Работник объективен и честен при взаимодействии с внешними
организациями, не злоупотребляет влиянием организации.

Работник не допускает того, чтобы перспектива другой работы
вне организации привела к конфликту. При любом конкретном предложении
дополнительной работы принимает решение о совместимости данного предложения с
дальнейшей работой в организации и несет за это персональную ответственность.

Приложение №4

Программа мотивации. Особенности разработки и
внедрения.

Создание четко сфокусированной стратегии мотивации персонала
требует времени: проект надо тщательно подготовить и правильно “ввести в
эксплуатацию”. Самой распространенной ошибкой является усложнение идеи.
Да, непременно должны фигурировать такие элементы, как повседневные признание
за выдающиеся трудовые достижения, за выслугу лет. Нужны подарки уходящим на
пенсию, а так же благодарности, награды и презенты по случаю торжественных
событий, праздников и юбилеев организации. При этом “программа
мотивации” должна быть простой и понятной, не содержать излишних критериев
и уровней для выдвижения кандидатов.

Поддержка руководителей всех рангов, включая высшее
руководство компании, обязательна. Но и это не самое главное. Идея не
срабатывает без уверенности всех членов трудового коллектива в справедливости
системы. Чтобы нововведение не встретило сопротивления, необходимо своевременно
информировать людей о происходящем и учитывать их предложения. При внедрении
я обратила внимание на следующие моменты:

·        Вовлечение. Начать программу лучше всего с
семинаров – презентаций для менеджеров.

·        Обучение. Надо объяснить сотрудникам,
почему признание и благодарность жизненно важно и как следует использовать
программу. Административное обеспечение программы возлагается на специалистов
службы персонала, но понимать механизм ее действия должен каждый.

·        Награждение. Тщательность в планировании
процедуры не вероятно важна. Задача мероприятия – подчеркнуть значимость для
компании (в лице руководителей более высокого уровня) достижений и заслуг
каждого награждаемого.

·        Постоянство. Возможно, коллегам
потребуется время, прежде чем они убедятся в том, что не очередное новомодное
изобретение, а реальный принцип введения дел, способный дать отличный бизнес –
результаты и помочь сотрудникам реализовать свой потенциал.

Чтобы мотивация персонала действовала, нужно чтобы признание
заслуг работников приносило пользу организации, оно должно быть своевременным,
достаточно частым, конкретным и публичным.

Практическая реализация.

Сотрудники службы персонала обеспечивали административную
поддержку на всех этапах реализации программы. Они отвечали за своевременное
информирование менеджеров о начале и сроках номинации, а также координировали
процесс утверждения и награждения участников. Кроме того, в ведении HR – службы была
организация эффективного информационного обмена между сотрудниками, включая
информирование о номинациях, напоминание о сроках направления представлений для
менеджеров и т.п. В ходе проведения программы отдел по работе с персоналом
контролировал приобретение подарков, сувениров, дипломов, а по завершении
мероприятий информировал всех сотрудников компании о награжденных и их
достижениях.

·        Шаг 1: определение целей и задач
программы, организационных принципов ее реализации. Вместе с отделом по работе
с персоналом, мы начали с разработки соответствующего локального нормативного
акта, в котором зафиксировали все основополагающие моменты. В качестве важного
фактора внедрения программы отмечались необходимость вовлечения в программу
всех сотрудником компании.

Оценка деятельности работников, выявление и признание
наиболее успешных из них была возложена на линейных менеджеров. Для публичного
поощрения достигших наилучших показателей и высокого качества в работе
установили награды “Лучший сотрудник квартала”, “Лучший
сотрудник года”. Номинацию на эти награды поручили проводить руководителям
всех направлений. Представление на награждение решили производить
пропорционально численности коллективов, находящихся в подчинении
соответствующих функциональных руководителей (в среднем для ежеквартальной
награды – один награжденный на 100 коллег).

Кроме того, установлены награды для поощрения длительного и
успешно работающих в компании – “5 лет успешной работы” и “10
лет успешной работы”.

·        Шаг 2: разработка требований к
номинируемым на награждение. Кого представлять к наградам, название которых
начинается со слова “Лучший…”? Справедливость присвоения
подобных званий не должна вызывать сомнений.

Право называться “Лучшим сотрудником квартала”
получают те, кто проработал в копании не менее трех месяцев и при этом имеют
наивысшие показатели, высшие оценки деятельности со стороны внутренних/внешних
клиентов, либо выполнившие задание, которое потребовало дополнительных по
сравнению с основной деятельностью усилий.

К номинации “Лучший сотрудник года” привлекаем
коллег:

отвечающих за результат и достигших наивысших показателей за
год;

отвечающих за поддержку процессов и демонстрирующих стабильно
высокое качество работы в течении года;

выполнявших задание, которое потребовало дополнительных по
сравнению с основной деятельностью усилий.

Предшествующие номинации или даже награждения работника как
лучшего в квартале не служат препятствием к представлению его на награду
“Лучший сотрудник года”.

К награде “5 лет успешной работы” и “10 лет
успешной работы” представляем людей, успешно проработавших в компании
соответствующие количество лет.

·        Шаг 3: утверждение процесса согласования
представителей на награждение. Виды наград, суммы вознаграждений, периодичность
и сроки вручения премий, инициаторы награждений и руководители, согласование
кандидатуры на премирование, – все это подробнейшим образом мы расписали и
зафиксировали в приложении нашему локальному нормативному акту, регулирующему
процедуру вознаграждения и признания. Не забыли также о количественной
представленности сотрудников по функциям и регионам. Разработали даже стандартную
форму “Представление на награждение лучшего сотрудника по итогам
квартала/года”. В целом сейчас процесс выглядит следующим
образом.

“Лучший сотрудник квартала”. По итогам работы за
квартал, в начале месяца, следующего за месяцем окончания квартала (1 – 15
января, 1-15 апреля, 1-5 июля, 1-5 октября) координатор инициирует сбор
представлений ответственных менеджеров на поощрение лучших сотрудников
функциональных направлений. Он же согласует списки с менеджером по персоналу и
направляет их на утверждение функциональному руководителю и директору по
персоналу. Согласование и утверждение заканчивается не позднее 15-го числа
каждого месяца награждения. После утверждения списка награжденных координатор
совместно с ответственным менеджером организуют публичное награждение
сотрудников.

“Лучший сотрудник года”. В период 1-15декабря
ответственные менеджеры номинируют сотрудников, а функциональные руководители
совместно с директором по персоналу компании определяют окончательный список
лучших по итогам года. Награждение проводится во время новогодних праздничных
встреч коллективов.

Награды за длительную успешную работу. На основе данных
кадрового учета региональные менеджеры по персоналу в период до 1 декабря года,
предшествующего награждению, готовят списки сотрудников с указанием места
нахождения, подразделения, должности и стажа работы. В них включается все, чей
стаж работы в компании в предстоящем году будет составлять 5 либо 10 лет. Эти
списки направляются на согласование ответственным менеджерам и менеджерам по персоналу,
а затем – на утверждение директору по персоналу. Награждение индивидуально,
приурочено дате прихода человека в компанию и проводится непосредственно в его
подразделении в конце соответствующего месяца.