Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре Реферат
На чтение 325 мин. Просмотров 21 Опубликовано

Выслушивание собеседника как психологический прием

Природа наделила нас способностью слышать — воспринимать звуки и слова, но слушать — точно понимать выражаемую ими мысль — мы должны научиться сами. Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить.

Умение слушать является одним из главных показателей культу­ры. Глядя на человека, который вас не слышит, вначале вы, пожалуй, почувствуете разочарование, затем гнев. Когда нас не слушают — это очень неприятно. Тем не менее это происходит каждодневно и в среде деловых людей, погруженных в собственные проблемы и часто неспо­собных воспринять чужие.

Когда нас не хотят (не умеют) слушать, мы под властью эмоций не можем действовать разумно и эффективно. При этом мы теряем время или думаем о том, как «сквитаться» с тем, кто нас не признает.

1. старается не смотреть на вас,

2. принимает позу, которая демонстрирует, что он не слушает (Руки скрещены, нога покачивается, корпус тела отклонен назад),

3. говорит резко и нетерпеливо, отталкивая вас своим тоном (Он скучает во время разговора или презрительно воспринимает ваши пред­ложения),

4. неожиданно меняет тему разговора и игнорирует то, что вы го­ворили.

В бизнесе умение слушать особенно важно, поскольку это один из важнейших принципов ведения деловых бесед и коммерческих пере­говоров. Неумение слушать своего партнера или клиента чаще всего приводит к потере денег и появлению в балансовом отчете строки, за­писанной красными чернилами. Однако если вы покажете собеседни­ку, что вы заинтересованный слушатель, это будет самым приятным комплиментом. Слушать — значит платить вниманием и заинтересо­ванностью в обмен на информацию и понимание.

Если вы не очень внимательно прислушиваетесь к партнеру, то упускаете многие важные моменты. В результате вы не только потеря­ете драгоценное время, но и будете раздражать его и этим осложните дальнейшее развитие ваших отношений, что может привести к боль­шим для вас убыткам. Таким образом, учитывая, что для любого биз­неса умение слушать всегда очень выгодно, имеет смысл более деталь­но рассмотреть существующие приемы и способы эффективного про­фессионального слушания.

Существует активное и пассивное слушание. ПАССИВНОЕ СЛУ­ШАНИЕ дает собеседнику возможность высказаться. Оно состоит из умения внимательно молчать. Здесь важны оба слова. «Молчать» — так как собеседнику хочется, чтобы его услышали, и его меньше всего ин­тересуют наши замечания. «Внимательно» — иначе собеседник обидит­ся, и общение прервется. Все, что нужно делать в этом случае, — это не мешать ему и поддерживать течение его речи, чтобы он смог полнос­тью выговориться.

Такое слушание предполагает временную сдачу себя собеседнику, своего рода капитуляцию. Зато вы сможете узнать иную точку зрения, а затем — действовать.

Открыв для себя другую точку зрения, вы вовсе не обязаны с ней соглашаться, но зато вы теперь знаете, из чего исходит ваш собесед­ник, и будете действовать, учитывая эту информацию.

Способствовать собеседнику в его желании выговориться помога­ет соблюдение нескольких простых правил пассивного слушания.

1. При таком способе слушания главное — это минимум ответов (т.е. невмешательство в речь говорящего). Любая наша фраза в луч­шем случае будет пропущена собеседником мимо ушей, в худшем — собьет его с мысли или даже вызовет агрессивную реакцию: ведь мы идем против его желания выговориться.

2. При пассивном слушании мы должны быть не красноречивым оратором, не судьей сказанному собеседником, не врачом, ставящим диагноз, а уподобиться губке, впитывающей все, что он говорит, без какого-либо отбора и сортировки.

3. Пока мы «внимательно молчим», необходимо постоянно давать собеседнику сигнал, что мы не витаем в облаках собственных мыслей, а сосредоточены на его словах. Для этого используются короткие реп­лики «Да», «Да-да», «Понимаю», «Понятно», «Это очень интересно». Эти реплики нейтральны и помогают собеседнику говорить, как бы «от­крывают» его, приглашая продолжать. Сигналом нашего внимания для собеседника может быть и кивок головы, и утвердительное «хмыка­ние», и даже легкое изменение выражения лица.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Пассивное слушание в деловом разговоре наиболее эффективно в следующих случаях.

1. В напряженной ситуации, когда собеседник начинает активно проявлять свои чувства и стремится высказать собственную точку зре­ния, поскольку до этого не имел такой возможности. В данном случае благоразумнее всего, не вмешиваясь, чтобы не «подливать масла в огонь», дать ему выговориться, а уж потом приступить к решению про­блемы.

2. Когда собеседник испытывает трудности с выражением своих забот и проблем или, наоборот, радостей. Здесь полезно, по мимике и жестам поняв состояние человека, использовать так называемые «бу­ферные» фразы типа: «Вас что-нибудь беспокоит?», «У вас вид счаст­ливого человека!», «У вас, видимо, есть что сказать по этому поводу?», а затем внимательно выслушать. Ненужное вмешательство может толь­ко окончательно сбить волнующегося собеседника.

3. При беседах с подчиненными. Люди часто не решаются выска­заться перед своим начальником из-за боязни испортить отношения. Поддерживающие реплики показывают собеседнику, что им интере­суются, хотят знать его мнение и чувства.

Однако в некоторых ситуациях пассивное слушание бывает мало­эффективно. Перечислим их:

1. У собеседника желание говорить проявляется слабо или полно­стью отсутствует.

2. Есть опасность неправильного истолкования наших ответов как со­гласия, хотя это — лишь помощь, чтобы собеседник продолжал говорить.

Поэтому, если мы внимательно и молча слушаем собеседника, что­бы лучше его понять, но не согласны с тем, что он говорит, разумнее ска­зать об этом честно и открыто. Наше мнение может сбить собесед­ника с мысли, но иначе есть опасность потом встретиться с боль­шим непониманием и негодованием: «А я-то думал, что вы согласны!» Попытка объяснить, что мы слушали, чтобы понять, но никак не согласиться, обычно не воспринима­ется, и мы можем быть зачислены в стан лицемеров.

3. Говорящий стремится получить более активную и весомую поддержку и одобрение. Простое поддакивание может быть воспринято как пренебрежение и не­желание говорить. Например, когда собеседник жалу­ется на своего шефа, от которого только что получил нагоняй, и ждет, что мы тоже назовем шефа «ослом».

4. Неуместно пассивное слушание и тогда, когда оно противоречит нашим интересам, мешает саморас­крытию. Не стоит только из вежливости слушать бес­конечную болтовню собеседника, особенно если он крайне раздражает нас, потому что вместо сочувствия и понимания мы придем к отвращению, почувствуем себя жертвой эгоизма собеседника. Но страдальцы не могут быть хорошими слушателями!

В таких случаях лучше сказать болтуну: «Я сейчас занят, извините!» или спросить: «Что же главное?», а затем мягко перевес­ти разговор в нужное русло. Но этим приемом не стоит пользоваться направо и налево, а только в крайнем случае, и не оправдывать таким образом невнимательность и нежелание слушать: нам обычно платят той же монетой.

Когда пассивного слушания недостаточно, следует перейти к АК­ТИВНОМУ СЛУШАНИЮ. Под ним психологи понимают «выявле­ние» или «уточнение» слов собеседника («Что из этого следует?», «Вы хотите этим сказать, что…», «Тогда объясните это более подробно»), перефразирование («Вы думаете, что…», «Как я понял вас, из этого сле­дует, что…», «Вы говорите, что…», «Если я не ошибаюсь, то этим вы хотите сказать, что…»), резюмирование («Итак…», «Если подвести итог сказанному вами, то…», «Насколько я понял, ваша основная идея зак­лючается в том, что…»).

Бизнесмен, который говорит только о себе и своей фирме, не про­являя интереса к деловым партнерам, как правило, не добивается се­рьезных успехов.

Самая распространенная ошибка начинающих коммерсантов, ког­да они стараются склонить собеседника к своей точке зрения, — это стремление слишком много говорить самим. И им это очень дорого об­ходится. Особенно часто эту ошибку совершают торговые агенты.

Поэтому не делайте такой ошибки. Давайте возможность выго­вориться собеседнику. Он лучше вас осведомлен о своих пробле­мах и нуждах. Задавайте ему вопросы. Пусть он кое-что со­общит вам.

Если вы не согласны с собеседником, у вас может возникнуть искушение перебить его. Не делайте этого. Терпеливо выслушайте его, проявите искреннее сочувствие. Позвольте ему самому завести разговор, на­пример, о товаре, который вы хотите продать. Надо добиться, чтобы он сам захотел его купить.

Многие партнеры с большим интересом ожи­дают паузы в разговоре, чтобы вставить свое сло­во. Нужно помнить, что если вы не дадите им высказаться, у них создастся впечатление, что их лишили этого права. Они на время затаят свои чувства и мысли, но потом неожиданно их выска­жут, вызвав этим ряд дополнительных проблем. Поэтому партнеров всегда нужно внимательно выс­лушивать.

Какие же условия должен соблюдать хороший слу­шатель?

1. Никаких побочных мыслей. Поскольку скорость мыш­ления в четыре раза больше скорости речи, используйте «свободное время» на критический анализ и выводы из того, что непосредственно слышите.

2. Пока вы слушаете, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более приводить контраргументы.

3. Следует сконцентрировать свое внимание только на той теме, о которой идет речь. В любом случае знакомство с мнением партнера зна­чительно облегчает проведение переговоров. Партнеру предоставляется возможность проявить себя, а это существенно притупит остроту его возражений.

При соблюдении этих условий ХОРОШИЙ СЛУШАТЕЛЬ ПОДДЕРЖИВАЕТ:

1) визуальный контакт

(Если вы собираетесь говорить с кем-то, то смотрите на него. Гла­за не только зеркало души, но и зеркало того, как вы воспринимаете другого человека);

2) язык тела

(Собеседники должны находиться друг против друга. При этом надо смотреть прямо и сохранять открытую позицию, показывая инте­рес к собеседнику);

3) тон и скорость речи

(Когда мы внимательно слушаем партнера, то тон на­шей речи невольно гармонирует с его тоном. Голосом мы можем передать теплоту, заинтересованность, значимость для нас мнения собеседника);

4) неизменность предмета разговора.

Хороший слушатель обычно позволяет со­беседнику самому определить тему разговора.

Очень часто в награду за внимательное выслушивание вы получаете «открытое серд­це» вашего партнера, что существенно облег­чает работу и способствует взаимопониманию.

Какие ошибки наиболее часто встречаются у тех, кто слушает партнера?

1. УДАЛЕНИЕ ОТ ОСНОВНОГО ПРЕДМЕТА РАЗГОВОРА, в результате чего можно полностью потерять нить изложения.

2. ЗАОСТРЕНИЕ ВНИМАНИЯ НА «ГОЛЫХ» ФАКТАХ. Они, ко­нечно, важны, однако психологи утверждают, что даже самые внима­тельные люди могут сразу точно запомнить не более пяти основных фактов. Все остальное перемешивается в голове. Поэтому при любом перечислении следует обращать внимание только на наиболее суще­ственные моменты.

3. «УЯЗВИМЫЕ МЕСТА». Для многих людей это такие «крити­ческие слова», которые особенно действуют на психику, выводя чело­века из состояния равновесия. Например, слова «рост цен», «инфля­ция», «увольнение», «ограничение заработной платы» вызывают у не­которых людей «психический ураган», т.е. неосознанное желание про­тестовать. И такие собеседники уже не следят за тем, что говорят в этот момент другие.

Довольно часто, особенно когда собеседник волнуется, возникает необходимость добиться точного понимания того, что он говорит. Для достижения этой цели используют приемы 1) выяснения; 2) перефра­зирования и 3) резюмирования.

Прием ВЫЯСНЕНИЯ состоит в обращении к говорящему за не­которыми уточнениями. Суть этого приема в том, что слушатель при возникновении непонимания или двусмысленности задает «выясняю­щие» вопросы, которые показывают говорящему, что его внимательно слушают, и после необходимых пояснений он может быть уверен, что его понимают.

Для выяснения чаще всего используются следующие фразы: «Что вы имеете в виду?», «Извините, но я не совсем понял это», «Простите, но как это…», «Не могли ли вы объяснить это подробнее?» Такие нейт­ральные фразы приглашают собеседника, не обижая его, высказать свою мысль более конкретно, подбирая при этом другие слова. Реплики должны касаться только того, что собеседник говорит, и не содержать оценки его поведения или уме­ния изложить свои мысли. Выражения типа «Говори­те понятнее!» никакого отношения к этому приему не имеют. Они только отталкивают собеседника, затра­гивая его самолюбие.

Пользуясь приемом выяснения, надо стараться не задавать вопросов, требующих односложного (типа «да», «нет») ответа: это сбивает человека, он начинает ощущать, что его допрашивают. Вместо вопроса: «Это что, трудно сделать?» полезно спро­сить: «А насколько трудно это сделать?» В первом случае мы невольно перехватываем инициативу и пос­ле ответа должны говорить уже сами, во втором даем воз­можность собеседнику продолжать и остаемся слушателями.

Другой полезный прием, когда нужно добиться точного понима­ния собеседника, — это ПЕРЕФРАЗИРОВАНИЕ. Перефразировать — значит выразить ту же мысль, но несколько иначе.

Этот прием помогает убедиться в том, насколько точно мы «рас­шифровали» слова собеседника. Перефразирование помогает и наше­му собеседнику. У него появляется возможность увидеть, правильно ли его понимают, и при необходимости своевременно внести необхо­димые уточнения.

Перефразирование — универсальный прием. Его можно исполь­зовать при любом виде делового разговора. Но особенно эффективен этот прием в таких случаях:

— при коммерческих переговорах, когда необходимо полное и точ­ное понимание желания и предложений партнера. Поленившись по­вторить своими словами сказанное им, мы рискуем понести громад­ные убытки;

— в конфликтных ситуациях или во время дискуссий. Если мы, прежде чем высказать аргументы против, повторим мысль оппонента своими словами, то можем быть уверенными, что он со значительно большим вниманием отнесется к нашим возражениям: ведь он видит, что его слушают и стараются понять. Кроме того, у него просто не бу­дет повода и оснований внутренне считать, что от него отмахнулись, даже не вникнув в его слова;

— когда мы слабо ориентируемся в предмете разговора. Человек, искусно владеющий этим приемом, может поддерживать беседу на любую тему часами, производя на говорящего крайне благоприятное впечатление (ведь наши ответы — это выраженные нашими словами его собственные мысли).

При перефразировании следует соблюдать определенные прави­ла. Прежде всего, его надо начинать фразами типа: «Другими словами, вы считаете…». «Если я вас правильно понял, то…», «Вы поправьте меня, если я ошибусь, но…».

При перефразировании нужно ориентироваться именно на смысл, содержание сообщения, а не на эмоции, которыми оно сопровождает­ся. Перефразирование помогает отделить смысл от эмоций (возбуждения, взволнованности, подавленности).

Следует выбрать главное и сказать это своими словами. Букваль­но повторяя, мы будем уподобляться попугаю, что вряд ли произведет на собеседника благоприятное впечатление.

Не следует, желая перефразировать собеседника, перебивать его: перефразирование действенно, когда говорящий сделал паузу и соби­рается с мыслями. Повторение его слов в такой момент не только не собьет его с толку, но, наоборот, послужит фундаментом, на который он сможет опереться, чтобы двигаться дальше. Наиболее эффективно помогает добиться точного понимания сказанного собе­седником прием РЕЗЮМИРО­ВАНИЯ. Резюмирование — это подведение итогов. Суть его в том, что мы своими словами подводим итог основным мыслям со­беседника. Резюмиру­ющая фраза — это его речь в «сверну­том» виде, ее глав­ная идея.

Резюмирова­ние принципиально отличается от перефразирования, суть которого в повторении каж­дой мысли собеседника своими словами. При резюмировании из це­лой части разговора выделяется только главная мысль. Обычно она предваряется фразами типа: «Таким образом, вы считаете…», «Итак, вы предлагаете…», «Если теперь подытожить сказанное вами, то…», «Ваша основная идея, как я понял, состоит в том, что…».

Наиболее часто резюмирование используется в следующих ситуа­циях:

— на деловых совещаниях. Искусство руководителя здесь состоит в том, чтобы в высказываниях выступающих выделить главное. Иначе совещание может «потонуть» в потоке их речей;

— в разговоре, когда участвующие в нем люди обсуждают одну и ту же проблему. В этом случае необходимо время от времени резюми­ровать сказанное, как бы завершая одну часть разговора и перекиды­вая мостик к следующей. Без такого рода высказываний группа может зайти в тупик, обсуждая мелкие детали и забыв о сути дела;

— в конце телефонного разговора, особенно если слушающий пос­ле беседы должен что-то сделать;

— при желании высказать несогласие с чьей-либо точкой зрения. Прежде чем это сделать, следует вначале выделить в суждении оппо­нента главное, подытожить сказанное, тогда не придется распыляться, приводя его контрдоводы, и удастся ответить на суть возражения. А еще лучше попросить сделать резюме его самого: он должен будет избавить свое возражение от всего второстепенного, что значительно облегчит нам задачу;

— когда нужно помочь собеседнику четко сформулировать свои мысли, представить в ясной форме и даже развить идеи, которые были у него на уровне догадок и туманных фраз, сохранив при этом у него ощущение, что к этой мысли он пришел сам.

Таким образом, обобщая все вышеизложенное, можно утверждать, что обеспечить психологически правильное выслушивание собеседни­ка и партнера можно при выполнении следующих условий.

— Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая или пытаясь комментировать услышанное.

— Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у него ощу­щение свободы.

— Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выг­лядеть и действовать заинтересованно. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для раздражений.

— Слушая, чаще улыбайтесь, кивайте головой, смотрите собесед­нику в глаза и все время поддакивайте.

— Задавайте вопросы и постоянно уточняйте. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете.

— Слушая, старайтесь понять, а не выискивать неточности или ошибки говорящего. Никогда не давайте оценок услышанному. Пусть собеседник выговорится до конца.

— Старайтесь сопереживать собеседнику. Для этого посмотрите на вещи его глазами, попытайтесь встать на его место. Только так можно лучше понять говорящего и точнее выявить смысл его речи. Недаром говорится: чтобы слушать, нужны оба уха: одно — воспринимать смысл, другое — улавливать чувства говорящего.

— В процессе слушания будьте внимательны и не теряйте тему бе­седы. Не отвлекайтесь на специфические особенности говорящего. Ду­майте только о том, что он говорит.

— Если собеседник вам неприятен, старайтесь сдерживать свои эмоции. Поддавшись чувству раздражения или гнева, вы не все пойме­те или придадите словам неверный смысл.

— Будьте терпеливы. Не прерывайте собеседника, не смотрите на часы, не делайте нетерпеливых жестов, не просматривайте свои бума­ги, т. е. не делайте того, что свидетельствует о вашем неуважении или безразличии к собеседнику.

— Всегда выслушивайте собеседника до конца. Слушать с долж­ным вниманием то, что вам хочет сообщить собеседник, — это не толь­ко знак внимания к нему, но и профессиональная необходимость в сфе­ре бизнеса.

Итак, еще раз в качестве заключения подчеркнем: умейте слушать собеседника. Часто это бывает более ценным, чем умение говорить. Дайте возможность сначала высказаться другому. А потом говорите с учетом услышанного.

Рекомендуемые страницы:

§

Чтобы получить вразумительный ответ, надо знать технику постанов­ки вопросов. Общеизвестна истина: кто правильно задает вопрос, тот получает правильный ответ. Таким образом, вопросы собеседников очень полезны. Они позволяют:

— направить процесс передачи информации в русло, соответству­ющее вашим планам и пожеланиям;

— активизировать собеседника, чтобы от монолога перейти к го­раздо более эффективному, с точки зрения передачи информации, ди­алогу;

— собеседнику проявить себя, показать, что он знает, и самому пре­доставить нужную вам информацию.

Большинство людей по многим причинам неохотно отвечают на прямые вопросы (недостаточное знание предмета, боязнь передачи неправильных сведений, деловые ограничения, трудности в изложении). Поэтому сначала надо заинтересовать собеседника, т.е. объяснить ему, почему отвечать на ваши вопросы в его интересах. Кроме того, не ме­шает объяснить, почему вас интересует тот или иной факт и как вы собираетесь использовать полученную от него информацию. Необхо­димо помнить, что и ваш собеседник спрашивает себя: «Почему они хотят это узнать? Почему их это интересует?»

Существует несколько групп вопросов. Югославский психолог Предраг Мицич, например, выделяет следующие их типы:

«ЗАКРЫТЫЕ» вопросы — это вопросы, на которые можно отве­тить «да» или «нет». Они ведут к созданию напряженной атмосферы беседы, поскольку резко сужают «пространство для маневра» у вашего собеседника. В постановке таких вопросов кроется опасность того, что у собеседника складывается впечатление, будто его допрашивают. Центр тяжести беседы смещается в вашу сторону, вследствие чего со­беседник лишается возможности высказать свое мнение.

Закрытые вопросы рекомендуется задавать не тогда, когда вам нуж­но получить информацию, а только в тех случаях, когда вы хотите ус­корить получение согласия или подтверждения ранее достигнутой до­говоренности.

«ОТКРЫТЫЕ» вопросы — это вопросы, на которые нельзя отве­тить «да» или «нет» и которые требуют какого-либо объяснения. Они обычно начинаются со слов: «что», «кто», «как», «сколько», «почему», «каково ваше мнение».

С помощью вопросов этого типа вы позволяете своему собеседни­ку маневрировать, а беседе перейти от монолога к диалогу. Собесед­ник имеет возможность без подготовки, по своему усмотрению выб­рать ту информацию, которую он хочет вам сообщить. Это выводит его из состояния замкнутости и сдержанности.

Такие вопросы задают тогда, когда вам нужны дополнительные све­дения или когда вы хотите выяснить реальные мотивы и позицию со­беседника. Опасность заключается в том, что можно вообще потерять контроль за ходом беседы.

РИТОРИЧЕСКИЕ вопросы служат для более глубокого рассмот­рения проблем. На эти вопросы не даются прямые ответы, так как их цель — вызвать новые вопросы и указать на нерешенные проблемы или обеспечить поддержку вашей позиции со стороны участников беседы путем молчаливого одобрения. Например, «Можем ли мы считать по­добные явления нормальными?», «Ведь мы придерживаемся единого мнения по данному вопросу?»

«ПЕРЕЛОМНЫЕ» вопросы удерживают беседу в строго уста­новленном направлении или поднимают новые проблемы. Они зада­ются в тех случаях, когда вы уже получили достаточную информацию по одной проблеме и хотите переключиться на другую или же когда вы почувствовали сопротивление собеседника и пытаетесь его пре­одолеть.

Если собеседник отвечает на такие вопросы, то ответы обычно по­зволяют выявить уязвимые места его позиции. Например: «Как вы счи­таете, нужно ли…», «Как в действительности у вас происходит…», «Как вы представляете себе…»

Вопросы ДЛЯ ОБДУМЫВАНИЯ вынуждают собеседника раз­мышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было ска­зано. Ему предоставляется возможность внести поправки в изложен­ную позицию. В результате создается благоприятная атмосфера на ос­нове общего подхода к проблеме. Примеры таких вопросов: «Считаете ли вы, что…?», «Правильно ли я понял ваше сообщение (мнение) о том, что…?»

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Перед тем как задавать вопросы присутствующим, нужно поста­вить себя на их место и задуматься над тем, что может их заинтересо­вать, с чем бы они согласились, а с чем нет.

В начале беседы возьмите на себя инициативу и попытайтесь со­здать благоприятную атмосферу с помощью закрытых вопросов. При этом следует задавать только такие вопросы, на которые обязательно получите утвердительные ответы. Этим вы облегчите себе задачу по­лучить согласие и завоюете доверие собеседника.

Примеры закрытых вопросов:

— «Как вы считаете, готовы ли вы…» — Вероятный ответ «да».

— «Будут ли вас интересовать…» — Вероятный ответ «да».

— «Для того, чтобы установить, целесообразно ли для вас привле­кать нашу фирму, нужна некоторая информация. Могу ли я в связи с этим задать вам несколько вопросов?» — Вероятный ответ «да».

На следующем этапе, когда расширяются границы областей пере­дачи информации и производится обмен мнениями, следует задавать преимущественно открытые вопросы.

Вслед за этим наступает этап проверки полученной информа­ции. Здесь преобладают риторические вопросы и вопросы для обду­мывания. v

В конце беседы, намечая новое направление информирования, пользуйтесь переломными вопросами.

Чего вы добиваетесь, задавая такие вопросы? Вы избегаете или су­щественно снижаете вероятность «беседы-ссоры». Ведь любое утвер­ждение (особенно не подкрепленное фактами) вызывает у собеседни­ка дух противоречия и контраргументы в закрытой или открытой фор­ме. Если же вы своим утверждениям придадите форму вопроса, то тем самым смягчите или нейтрализуете желание собеседника вам проти­воречить.

Более обстоятельную классификацию вопросов собеседников дает немецкий психолог Н. Энкельман. Приведем эту классификацию и ука­жем рекомендуемую этим ученым технику их постановки, исходя из того, что, задавая вопрос, вы уже определяете вид ответа.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ вопросы. Тот, кто задает информацион­ные вопросы, нуждается в знаниях, опыте и советах другого. Речь идет о сборе сведений, которые необходимы, чтобы составить представле­ние о чем-либо. Информационные вопросы — это всегда открытые воп­росы. Это значит, что вопрос касается какого-то конкретного предмета или положения вещей, при этом отвечающий, сообщая определенные сведения, дает объяснения.

КОНТРОЛЬНЫЕ вопросы. Контрольные вопросы важно задавать во время любого разговора, чтобы выяснить, прислушивается ли еще к вам собеседник, понимает ли он вас или просто поддакивает. Наиболее простые контрольные вопросы: «Что вы об этом думаете?»; «Считаете ли вы так же, как и я?»; «Не находите ли вы, что речь идет о стоящем деле?»

По реакции собеседника вы заметите, следит ли он за вашей мыс­лью. Если вы при ответе на контрольный вопрос выявите неприятие или непонимание, придется вернуться немного назад.

Вопросы ДЛЯ ОРИЕНТАЦИИ. Вопросы для ориентации задают­ся, чтобы установить, продолжает ли собеседник придерживаться выс­казанного ранее мнения или прежнего намерения. Простейшие вопро­сы этого типа таковы: «Есть ли у вас еще вопросы по этой теме?»; «Ка­ково ваше мнение по этому пункту?»; «И к каким выводам вы при этом пришли?»; «Поняли ли вы, какую цель мы этим преследуем?»

Разумеется, после того как вы задали вопрос для ориентации, вам нужно помолчать и позволить высказаться собеседнику. Не торопите его. Он должен сосредоточиться, разобраться в своих мыслях и выска­зать свое суждение. Обязательно задавайте вопрос для ориентации, если вы подробно рассказываете о сложном приборе или новых услугах, потому что после вашего пятого предложения собеседник мысленно отключается. По ответу на подобный вопрос вы сразу же уясните для себя, что понял собеседник, готов ли он согласиться с вашими аргу­ментами.

ПОДТВЕРЖДАЮЩИЕ вопросы задают, чтобы выйти на взаи­мопонимание. Если ваш собеседник пять раз согласится с вами, то на решающий шестой вопрос он не станет давать отрицательный от­вет. Англичане в этом смысле несколько предусмотрительнее дру­гих. Обычно любой разговор у них начинается с обмена мнениями о погоде. Если по этому вопросу достигнуто единодушие, то значи­тельно легче переходить к решению следующих проблем. В любой разговор нужно вкраплять подтверждающие вопросы и всегда делать акцент на том, что связывает, а не на том, что разделяет, напри­мер: «Вы наверное тоже рады тому, что…», «Если я не ошибаюсь, вы считаете, что…»

ОЗНАКОМИТЕЛЬНЫЕ вопросы, как уже явствует из их назва­ния, должны знакомить вас с мнением собеседника. Таким образом, это тоже открытые вопросы, на которые невозможно ответить однослож­но «да» или «нет», например: «Довольны ли вы…», «Каковы ваши цели относительно…»

ВСТРЕЧНЫЕ вопросы. Хотя в общем невежливо отвечать вопро­сом на вопрос, однако встречный вопрос является искусным психоло­гическим приемом, например: «Сколько стоит этот станок?» Ответ: «А сколько их вы хотите закупить?» Вопросы подобного рода ведут к по­степенному сужению разговора и подводят собеседника все ближе к тому моменту, когда он скажет окончательное «да».

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ вопросы. Эти вопросы предоставляют со­беседнику возможность выбора. Число возможных вариантов, однако, не должно превышать трех. Альтернативные вопросы предполагают бы­стрые решения. При этом словечко «или» чаще всего является основ­ным компонентом вопроса: «Какой день недели вас больше всего уст­роит: понедельник или вторник?», «Какой цвет вас интересует: жел­тый или красный?».

ОДНОПОЛЮСНЫЕ вопросы. Это всего лишь повторение ваше­го вопроса собеседником в знак того, что он понял, о чем идет речь. Он повторяет вопрос и лишь затем дает ответ. Результат такого вопроса двоякий: у вас складывается впечатление, что ваш вопрос правильно понят, а отвечающий получает возможность тщательнее обдумать свой ответ.

УДОСТОВЕРЯЮЩИЕ замечания. Своим замечанием: «Это очень удачный вопрос» — вы даете понять собеседнику, что он задает умные вопросы и хорошо улавливает суть разговора. Еще одна возможность: «Я рад, что вы задаете мне именно этот вопрос». Или: «То, что вы зада­ете мне этот вопрос, доказывает, что…»

Если вы хотите в полной мере проявить искусство ведения беседы, то должны время от времени вставлять удостоверяющие замечания, по­тому что ничто так не порадует вашего собеседника, как его собственная правота.

НАПРАВЛЯЮЩИЕ вопросы. Дирижер оркестра подает знак му­зыканту или части оркестра, когда вступать, какую часть музыкаль­ного произведения выделить и сыграть выразительнее. Он замедляет темп, смягчает или усиливает звучание оркестра. Точно так же и вы можете взять в свои руки управление ходом беседы и направлять ее в то русло, которое вас больше устраивает. Не позволяйте собеседни­кам навязывать вам нежелательные направления разговора. Время идет быстро, не успеете оглянуться, как назначенное для беседы вре­мя истечет, а вы едва только начали разговор вместо того, чтобы уже подводить его итоги.

ПРОВОКАЦИОННЫЕ вопросы. Провоцировать означает бро­сать вызов, подстрекать. Кто задает провокационный вопрос, должен осознать, что это подстрекательство. Между тем такие вопросы то­же необходимо использовать в разговоре, чтобы установить, чего в действительности хочет ваш партнер и верно ли он понимает поло­жение дел.

Примеры: «Вы действительно считаете, что ваш станок в по­следующие три года будет еще конкурентоспособен?»; «Вы уверены, что сможете еще длительное время продавать это изделие по такой цене?»

Вопросы, ОТКРЫВАЮЩИЕ переговоры, доклады (вступи­тельные). Искусно поставленный вопрос является хорошим стартом. У партнеров по переговорам или слушателей сразу появляется заинте­ресованность, возникает состояние положительного ожидания.

Примеры: «Если бы я смог вам предложить решение повседнев­ной производственной проблемы, нашли бы вы для меня семь ми­нут?»; «На вашем предприятии ежедневно наблюдаются простои… Вы позволите мне предложить решение этой проблемы?»; «Вам прихо­дится много трудиться, чтобы заработать на жизнь и кроме того поза­ботиться о спокойной старости. Если я предложу вам два способа, с помощью которых можно из ваших денег сделать больше денег, ни­чем при этом не рискуя, заинтересовало бы вас это?»

ЗАКЛЮЧАЮЩИЕ вопросы. Цель заключающих вопросов — за­вершить разговор. Лучше всего сначала задать один-два подтвержда­ющих вопроса, сопроводив их непременно дружеской улыбкой и по возможности одобрительным кивком головы: «Смогли я убедить вас, в чем выгода этого станка для вашего предприятия?»; «Убедились ли вы, насколько прост прибор в эксплуатации?»; «Заметили ли вы как специалист, насколько аппаратура сочетается с обстановкой в поме­щении?»

А затем без дополнительного перехода можно задать заключаю­щий вопрос.

Примеры: «Какой срок монтажа вас устраивает больше — 15 но­ября или 15 декабря?»; «Какой костюм вам упаковать — зеленый или с рисунком?»

В заключение укажем технику ответов на вопросы собеседников. Суть такой техники можно свести к нескольким принципиально важ­ным правилам. Вот эти правила.

1. На сложные проблемные вопросы отвечайте, если имеете про­думанный вариант решения этой проблемы. Если такого варианта нет, то лучше не импровизировать, ибо при этом очень легко попасть впросак.

2. Если спрашивающий использует в своем вопросе негативные, некорректные слова или предложения, то не надо при ответе их повто­рять.

3. На провокационные вопросы лучше не отвечать. Лучше переве­сти разговор на самого спрашивающего или на характер вопроса.

4. Чем эмоциональнее вопрос, тем короче должен быть ответ, э. Чем больше спрашивающий переполнен эмоциями, тем спокой­нее и хладнокровнее надо ему отвечать.

Рекомендуемые страницы:

§

Чтобы не совершать поведенческих ошибок, полезно знать, к какому типу характера принадлежит собеседник. Быстро и точно определив его психологический тип, вы уже не рискуете нечаянно его обидеть, а станете соответствующим образом реагировать на него, чтобы изме­нить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее боль­ших результатов. Поэтому имеет смысл рассмотреть основные психо­логические типы собеседников и наиболее целесообразную тактику об­щения с каждым из них.

ПОЗИТИВНЫЙ ЧЕЛОВЕК. Самый приятный тип собеседника, добродушный и трудолюбивый. С таким собеседником можно спокой­но провести беседу и подвести ее итоги. По отношению к нему нужно занять следующую позицию:

— следить за тем, чтобы все остальные собеседники были соглас­ны с его позитивным подходом;

— в спорных и трудных случаях искать поддержку у собеседников этого типа.

ВЗДОРНЫЙ. Этот собеседник часто выходит за профессиональ­ные рамки беседы. Он нетерпелив, несдержан и возбужден. По отно­шению к нему следует вести себя следующим образом:

— когда есть возможность, предоставлять другим опровергать его утверждения, а затем отклонять их;

— следить за тем, чтобы (по возможности) при принятии решения учитывались его предложения;

— беседовать с ним в перерывах и паузах переговоров, чтобы уз­нать истинные причины его негативной позиции;

— в экстремальных случаях настоять на том, чтобы беседа была приостановлена, а позднее, когда атмосфера станет менее напряжен­ной, продолжить ее;

— за столом или в помещении поместить его в «мертвый угол».

ВСЕЗНАЙКА. Этот собеседник думает, что все знает наилучшим образом. Обо всем у него есть свое мнение. Он всегда требует слова. В общении с ним следует придерживаться следующих правил:

— при незначительных и рискованных утверждениях дать возмож­ность остальным собеседникам выразить свою точку зрения;

— иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые ответить можете только вы.

БОЛТУН. Этот собеседник часто бестактно и без всякой видимой причины прерывает ход беседы, не обращая внимания на бесполезно потраченное время. К нему относиться нужно так:

— как и «всезнайку», посадить его поближе к позитивному собе­седнику или к авторитетной личности;

— когда он начнет отклоняться от темы, его нужно тактично оста­новить и спросить, в чем он видит связь с предметом беседы.

ТРУСИШКА. Для этого типа собеседника характерна неуверен­ность при публичных выступлениях. Он охотно промолчит, боясь ска­зать что-нибудь такое, что, по его мнению, может выглядеть глупо. С та­ким собеседником нужно обходиться очень деликатно:

— обращаться к нему приблизительно так: «Все бы хотели услы­шать и ваше мнение»;

— специально благодарить его за любой вклад в беседу, но делать это тактично.

ХЛАДНОКРОВНЫЙ, НЕПРИСТУПНЫЙ. Такой собеседник зам­кнут, обычно чувствует себя вне времени и пространства, а также, что хуже всего, вне темы и ситуации беседы. Все кажется недостойным его внимания и усилий. Что делать в таком случае? Любым способом необходимо:

— спросить его примерно так: «Кажется, вы не совсем согласны с тем, что сейчас было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать: почему?»;

— в перерывах и паузах беседы выяснить причины такого поведе­ния.

НЕЗАИНТЕРЕСОВАННЫЙ. Тема беседы вообще не интересует такого собеседника. Он бы охотно «проспал» всю беседу. Поэтому нужно:

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

— задавать ему вопросы информативного характера;

— придать беседе интересную и привлекательную форму;

— попытаться выяснить, что интересует лично его.

«ВАЖНАЯ ПТИЦА». Такой собеседник не выносит критики — ни прямой, ни косвенной. Он ведет себя как человек, обладающий боль­шим самомнением. С таким собеседником вы должны вести себя сле­дующим образом:

— нельзя позволять разыгрывать ему роль гостя;

— нужно незаметно предложить ему и дать возможность занять равноправное положение с остальными участниками беседы;

— не допускать никакой критики в адрес присутствующих или от­сутствующих руководителей и других лиц;

— очень полезно в диалоге с таким человеком отрабатывать метод «да — но».

ПОЧЕМУЧКА. Кажется, что этот собеседник только для того и со­здан, чтобы задавать вопросы независимо от того, имеют ли они реаль­ную основу или надуманны. Как справиться с таким собеседником? Здесь может помочь следующее:

— все его вопросы, относящиеся к теме беседы, задавать всем собе­седникам, а если вы беседуете с ним с глазу на глаз, то переадресовы­вать вопрос ему самому;

— на вопросы информационного характера отвечать сразу;

— без промедления признавать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.

Наряду с рассмотренной выше классификацией психологических типов собеседника существуют другие, более детальные их классифи­кации. К числу их относится и классификация типов людей, встречаю­щихся в ситуациях, связанных с работой, которую предложила извест­ная американская социолог и консультант по менеджменту Джен Ягер[12]. Рассмотрим эту классификацию, а также те тактические приемы пове­дения, которые предлагает этот ученый. В этой классификации выде­лены следующие категории людей, с которыми можно встретиться за деловым завтраком, обедом или ужином, в своем учреждении или при работе с клиентами и покупателями.

ЛОМАКА. При первой встрече с людьми этой психологической ка­тегории ни в коем случае не требуйте от них ответить «да» или «нет». Таким людям, прежде чем принять какое-либо решение, нужно, чтобы их долго обхаживали. С подобными собеседниками лучше встречаться несколько раз, чтобы между встречами проходило некоторое время, не­жели пытаться вытянуть ответ сразу.

Такому человеку процесс обхаживания, уламывания, когда его дол­го уговаривают согласиться, столь же важен, как и само окончательное решение. Если вы сумеете снизойти к нерешительности ломак и буде­те предоставлять им побольше вариантов для выбора, они предпочтут именно вас, а не других.

ЛЮБИТЕЛЬ РЕШАТЬ ВСЕ С ХОДУ. Такой человек в противопо­ложность ломаке должен принять решение непременно к концу встре­чи. Если вы намерены и дальше иметь с ним дело, а от окончательного решения хотели бы уклониться на первой встрече, сделайте так, что­бы, пользуясь каким-либо предлогом, перенести принятие такого ре­шения на другое время.

Поскольку закрыть вопрос так или иначе придется, вы должны быть начеку, иначе ваш партнер может вынудить вас ответить «да» или «нет», чтобы покончить с данной темой.

Покажите, что вам понятны устремления собеседника, но пусть прозвучит и то, что вы смотрите на дело иначе. При этом успокойте его и подтвердите, что решение вопроса не за горами.

РАЗВЕДЧИК. Это такой собеседник, который, прикрываясь вни­манием и заботой о вас, выуживает конкретные сведения, а сам ничего взамен не сообщает, а если и выдает какую-либо информацию, то она часто оказывается не имеющей отношения к делу. Факты и мысли, ко­торыми вы с ним поделились, он способен использовать против вас или передать их другой фирме.

Остерегайтесь каждого, кто задает слишком много вопросов. Если вы поняли, что не стоит давать такому собеседнику слишком много ин­формации, просто смените тему разговора или сами начните интересо­ваться его делами, в свою очередь начав засыпать его вопросами.

НАСТАВНИК. Это тот, кто действительно заботится об успехе ближнего, часто даже в ущерб себе. Если вам удастся распознать тако­го человека, вы можете извлечь большую пользу для себя, потому что наставник сведет вас с другими людьми, которые также сумеют помочь вам в вашем деле.

Как же опознать такого собеседника? Первый признак — слова «а вот я вас научу», или «я вам подскажу», или «давайте-ка я вас свяжу с таким-то» и т. п.

ХВАСТУН. Разговаривая с таким человеком, вам придется набраться терпения и выслушивать его рассказы о победах и достижениях не толь­ко на профессиональном поприще, но и на личном фронте. Старайтесь не подчеркивать ваши успехи: хвастун чувствует всю зыбкость своего положения и стремится полностью овладеть вашим вниманием. Лучше всего дать такому собеседнику нахвастаться вволю. А когда он иссяк­нет, перейдите к делу, которым предстоит заниматься.

Чтобы поднять заниженную самооценку хвастуна, как можно больше подчеркивайте его успехи и заслуги, но не делайте это нарочи­то. Можно также попросить его совета или поинтересоваться его мне­нием о чем-либо, не имеющем прямого отношения к предмету дело­вой встречи.

РАССКАЗЧИК. Люди этой психологической категории стремятся сообщить все до мельчайших подробностей и даже то, что не имеет ни­какого отношения к теме деловой беседы. Например, если у рассказчи­ка накануне была какая-то особенно приятная или скорбная дата, то он непременно должен поделиться с вами всем, что с этим связано.

В этом случае можно просто усесться поудобнее и насладиться по­вествованием рассказчика. Проявляйте сочувствие, поддержку, не осуждайте его. Однако не следует при этом терять бдительность: ведь в беседе с другими такой собеседник может изложить совсем нежела­тельные для вас служебные или личные подробности вашей жизни.

МАНИПУЛЯТОР. Такому собеседнику надо во что бы то ни стало владеть ситуацией: он способен навязать свою волю во всем, начиная от темы беседы и кончая вопро­сом, кому платить по счету. На деле же он не уверен в себе и не может положиться на свою интуицию в процессе развития событий. Поэтому он пытается мани­пулировать любой фразой, любой ситуацией.

За таким собеседником надо внимательно следить. Сохраняй­те спокойный и уверенный тон, ведь вы проникли в его немуд­реную тактику поведения.

УДАРНИК. Это тот чело­век, предназначением и привя­занностью которого является работа. Так что вам, вероятно, придется услышать, что он «ра­ботает как проклятый». Отнеси­тесь к нему сочувственно и выразите восхищение его преданностью делу. Только не пытайтесь доис­каться причин такого одностороннего взгляда на жизнь, ибо для тех, кто страшится общения с людьми и свободного времени, труд пред­ставляет собой скрытую форму защиты.

Во время встречи ударник будет постоянно напоминать вам, что у него нет времени спокойно побеседовать с вами, что ему пора на рабо­ту, что он спешит и т. п., поэтому принимайте любой предложенный им вариант: лучшего не будет. Этот собеседник больше нуждается в том, чтобы рассказывать о своей работе, нежели в том, чтобы узнать о вашей. Так что надо набраться терпения и слушать.

ВЫНАШИВАЮЩИЙ СКРЫТЫЕ ПЛАНЫ. Люди такой категории приглашают вас на деловое свидание под каким-либо предлогом. И только если вы будете проницательным и внимательным слушате­лем, вы в какой-то мере догадаетесь, что истинная причина встречи была совсем иной. Например, кто-то из сослуживцев зовет вас отобедать и заодно обсудить отчет, над которым вы работаете. И только когда обед уже в разгаре, вы вдруг понимаете, что этот скрытый аферист просто хочет у вас что-то выведать.

ДОМОРОЩЕННЫЙ ПСИХОЛОГ. Такому собеседнику надо непре­рывно анализировать все, что бы вы ни сказали. Не думайте, что это касается вас одного. Тем не менее этому человеку нужно подтвержде­ние его домыслов. Поэтому надо подыграть такому доморощенному психологу, сказав что-нибудь в таком духе: «Как вы проницательны, а я об этом даже не подумал». Или: «как тонко вы смотрите на вещи! Да из вас вышел бы настоящий психолог».

ВЕЗУНЧИК. Это человек, который уже достиг чего-то такого, чего пока не удалось другому участнику (или участникам) встречи и теперь испытывает потребность всем поведать эту историю, не спрашивая, хотят другие это слушать или нет. Ничего не поделаешь, нужно запас­тись терпением и выслушать везунчика. Возможно, кстати, его исто­рия поможет почерпнуть вам что-нибудь полезное.

Если вы догадываетесь, что человеку такого склада просто необ­ходимо поделиться своей удачей с окружающими, не принимайте эти проявления за принижения ваших собственных заслуг. У него благие намерения.

НЫТИК. Такой человек, независимо от того, как идут его дела, все­гда живет своими и чужими неприятностями. Если, общаясь с подоб­ным субъектом, вы будете выглядеть излишне бодрым и довольным, это может привести его в настоящую ярость, поэтому терпеливо слу­шайте и соглашайтесь, что в жизни порой приходится бороться; при этом вовсе не требуется выглядеть столь же побитым и загнанным, как ваш собеседник. Старайтесь не упоминать в качестве контраргумента о радостях бытия, ибо это только усугубит его состояние тревоги.

Рекомендуемые страницы:

§

Как вы относитесь к замечаниям? Мешают ли они вам в достижении договоренности в беседе или не мешают? Видимо, не мешают, ибо че­ловек без замечаний — это человек без собственного мнения. Замеча­ния собеседника означают, что он вас активно слушает, следит за ва­шим выступлением, тщательно проверяет вашу аргументацию и все об­думывает. Поэтому замечания и доводы собеседника не следует вос­принимать как препятствия в ходе беседы, наоборот, они облегчают беседу, так как указывают:

— что думает собеседник о сущности дела.

Югославский психолог Предраг Мицич выделяет следующие раз­новидности замечаний. Опишем их в соответствии с его классифика­цией и рекомендациями этого ученого по их нейтрализации.

НЕВЫСКАЗАННЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ – это такие замечания, кото­рые собеседник не успевает, не хочет или не смеет высказывать, поэто­му вы должны сами их выявить и нейтрализовать.

Ситуация: собеседник не произнес ни слова, но заметно, что он выражает сомнение и недовольство.

Причина: молчаливость или недоверие к вам, а часто невозмож­ность сделать замечание из-за вас самих.

Поведение: обуздать свою разговорчивость и перейти к диалогу с собеседником с помощью «открытых вопросов», например: «Что вы ду­маете об этом?», «Какой подход, по вашему мнению, лучше?», «Какие возможности для устранения этого вы видите?»

ОТГОВОРКИ по своей сущности не являются настоящими заме­чаниями.

Ситуация: по смыслу высказанное не соответствует предшеству­ющей аргументации. Это может быть маневром или нежеланием про­должать беседу. Часто это является сигналом того, что вы еще не до­бились контакта с собеседником, поэтому тема его еще не заинтере­совала.

Причина: слишком быстрый переход к аргументации. Причиной может быть и нерешительность вашего собеседника.

Поведение: принять замечание к сведению и больше по его поводу не дискутировать.

ПРЕДУБЕЖДЕНИЯ относятся к причинам, вызывающим непри­ятные замечания, особенно в том случае, если точка зрения собеседни­ка полностью ошибочна. Тогда никакие контрдоказательства не помо­гут, так как его позиция имеет под собой эмоциональную почву, и, сле­довательно, логические аргументы здесь бесполезны.

Ситуация: собеседник пользуется «агрессивной» аргументацией, выдвигает особые требования или видит только отрицательные сторо­ны предмета беседы (он пессимист).

Причина: неверный подход с вашей стороны, антипатия к вам, оши­бочно составленная аргументация, неприятные впечатления.

Поведение: разграничение предубеждений и субъективных заме­чаний, выяснение мотивов и точки зрения собеседника, «наведение мо­стов» с подготовкой отступления.

ИРОНИЧНЫЕ (ЕХИДНЫЕ) ЗАМЕЧАНИЯ являются следствием плохого настроения собеседника, а иногда и его желания проверить вашу выдержку и терпение.

Ситуация: непрочная связь с предшествующим ходом беседы. За­мечания носят вызывающий и даже оскорбительный характер.

Причина: недовольство вашим поведением, плохое настроение или «спортивное» изучение ваших возможностей.

Поведение: проверить, сделано ли замечание всерьез или оно име­ет характер «спортивного» вызова. В любом случае нельзя идти на по­воду. Реакция может быть остроумной или вообще никак не проявить­ся — замечание можно пропустить мимо ушей.

СТРЕМЛЕНИЕ К ПОЛУЧЕНИЮ ИНФОРМАЦИИ. Замечание, ука­зывающее на это, является доказательством заинтересованности вашего собеседника и наличия недостатков в передаче информации.

Ситуация: собеседник явно хочет получить дополнительную ин­формацию, вероятно, ему не все ясно.

Причина: неясность вашей аргументации и, возможно, неуверен­ное поведение. Кроме того, часто собеседник хочет получить дополни­тельную информацию для своего руководства или же он прослушал какие-то детали.

Поведение: дать спокойный и уверенный ответ и попытаться ра­зобраться вместе с ним в том, что ему пока не ясно.

ЖЕЛАНИЕ ПРОЯВИТЬ СЕБЯ. Многие замечания можно объяс­нить стремлением собеседника высказать собственное мнение. Он хо­чет показать, что не поддался вашему влиянию или что в данном воп­росе он максимально беспристрастен.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Ситуация: собеседник выступает с неделовыми замечаниями, цель которых лишь высказать собственное мнение и подчеркнуть необхо­димость его вмешательства.

Причина: замечания собеседника вызваны слишком сильной аргу­ментацией с вашей стороны. Виноват в этом, возможно, ваш излишне самоуверенный тон.

Поведение: не создавать впечатление, что все выводы исходят от вас и вы держите все нити в своих руках. Нужно, чтобы собеседник нашел известное подтверждение своих идей и мнений. Примеры: «Соответствует ли это вашему мнению?», «Что подсказывает вам опыт решения таких вопросов?»

ЗАМЕЧАНИЯ СУБЪЕКТИВНОГО ХАРАКТЕРА. В любой среде есть люди, которые уверены, что их проблемы уникальны и что их дела нельзя сравнивать с делами других людей, одним словом, они занимаются чем-то исключительным.

Ситуация: типичная формулировка вашего собеседника в данном случае: «Все это прекрасно, но мне это не подходит».

Причина: ваша информация малоубедительна. Недостаточно вни­мания уделяете личности собеседника. Он не доверяет вашим источ­никам информации, а потому не ценит и приводимые вами факты.

Поведение: постарайтесь поставить себя на место собеседника, при­нять во внимание его проблемы. Нужно больше внимания уделять пре­имуществам и возможностям предлагаемых решений.

ОБЪЕКТИВНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ — это замечания, которые собесед­ник высказывает для того, чтобы развеять свои сомнения, и на кото­рые он вполне искренне, без всяких уловок, хочет получить ответ, что­бы выработать собственное мнение.

Ситуация: собеседник не согласен с предложен­ным решением, он не принял вашего объяснения по поводу его преимущества.

Причина: у собеседника другой подход к решению проблемы, и он не согласен с ва­шим вариантом.

Поведение: не противоречить собесед­нику в открытую, довести до его сведения, что вы учитываете его взгляды, а потом объяснить, какие преимущества дает ему ваше решение. Пример: «Мы понимаем ваш подход к проблеме. Поэтому давайте еще раз вместе с вами рассмотрим этот вопрос».

ОБЩЕЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ. Эти за­мечания возникают у собеседника, как пра­вило, в начале беседы, поэтому они не явля­ются конкретными. Попытаться разобрать­ся в них — значит свернуть с дороги.

Ситуация: замечания собеседников неяс­ны, они имеют общий характер.

Причина: собеседник еще не познакомил­ся с вашей аргументацией, а тема беседы четко не определена. Если фронтальное сопротивление будет возрастать, то это означает, что тема или так­тика вами выбрана неверно.

Поведение: четко определить тему беседы и начать аргументацию. Если сопротивление растет, нужно пересмотреть тактику в отношении собеседника, а в крайнем случае изменить и тему беседы. Пример: «Я предлагаю сначала выявить тему беседы и ознакомить вас в наши­ми аргументами. Это позволит вам и нам более точно определить пред­мет беседы и привести его в соответствие с вашими требованиями».

ПОСЛЕДНЯЯ ПОПЫТКА. Эти замечания собеседник делает очень редко всерьез. Перед окончанием беседы его охватывает неприятное «ощущение конца». Он уже начинает размышлять о трудностях и пре­пятствиях, связанных с реализацией принятого решения, у него возни­кает страх из-за преждевременности принятых мер.

Ситуация: эти замечания являются лишь слегка измененным ва­риантом тех, которые собеседник высказывал ранее и на которые он уже получил ответ. Это сигнал к завершению беседы и принятию окон­чательного решения.

Причина: эти замечания — симптом последней, часто тщетной по­пытки собеседника отсрочить принятие решения. Эта попытка скорее делается для очистки и успокоения совести.

Поведение: вместо того чтобы прямо отвечать на подобные замеча­ния, целесообразно привлечь еще один косвенный аргумент в пользу предложенного решения и после этого быстро перейти к его принятию. Существует конкретная ТЕХНИКА НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ЗАМЕ­ЧАНИЙ собеседника, которая существенно снижает их негативное воз­действие. Рассмотрим ее важнейшие приемы.

ССЫЛКИ НА АВТОРИТЕТЫ. Оценка, которой собеседник до­веряет более всего, это его собственная оценка. Тот, кому он после себя больше всего доверяет, это некто третий, кто для него является авто­ритетом. Тот, кому он верит меньше всего, это, к сожалению, вы сами. Поэтому одним из лучших методов нейтрализации (опровержения) за­мечаний являются ссылки на чужой опыт и высказывания.

Прежде чем приступить к описанию того, что сделано, например, в другой фирме, очень полезно заранее с помощью наводящих вопро­сов выяснить, кого бы ваш собеседник воспринял в качестве автори­тетного свидетеля. При этом следует указать ему, где и как он может проверить ваши источники и данные.

«СЖАТИЕ» НЕСКОЛЬКИХ ЗАМЕЧАНИЙ. Воздействие не­скольких замечаний и возражений существенно снижается, если на них отвечать «одним махом», т.е. одной фразой, сконцентрировав в ней все существенное и избегая бесконечных дискуссий.

ОДОБРЕНИЕ УНИЧТОЖЕНИЕ. Этот метод применяется про­тив объективных и корректных замечаний, которые вы сначала прини­маете, а потом нейтрализуете, повторно разъясняя собеседнику значе­ние, преимущества и особенности предложенного вами решения. Пример: «Вы совершенно правы. Это имеет ряд недостатков. Но, с другой стороны, здесь есть и свои преимущества, а именно…»

ПЕРЕФРАЗИРОВАНИЕ. Этот метод основан на повторении и одновременном смягчении замечания собеседника.

УСЛОВНОЕ СОГЛАСИЕ. Этот метод заключается в том, что вы сначала признаете правоту собеседника (часто с незначительными за­мечаниями), а потом постепенно перетягиваете его на вашу сторону. Это дает возможность удержать контакт с собеседником даже тогда, когда на первый взгляд положительный результат беседы не имеет пер­спектив.

«ЭЛАСТИЧНАЯ ОБОРОНА» применяется в тех случаях, когда ваш собеседник засыпает вас замечаниями и возражениями в недо­вольном тоне. В такой ситуации лучше не отвечать на замечания, а следить за тем, чтобы не оборвалась нить беседы. Когда впоследствии собеседник вернется к своим замечаниям, а это произойдет обязатель­но, они уже утратят актуальность.

ПРИНЯТИЕ ЗАМЕЧАНИЯ. Это в основном относится к субъек­тивным замечаниям, на которые очень трудно отвечать. Лучше отка­зать собеседнику в ответе и просто принять его замечание, если оно не оказывает существенного влияния на суть беседы.

СРАВНЕНИЕ. Часто бывает, что замечание легче всего нейтрали­зовать с помощью сравнений, вместо того чтобы прямо отвечать на него. Сравнения могут приводиться из области, которую ваш собеседник зна­ет и из которой он может привести примеры из собственного опыта.

МЕТОД ОПРОСА. Этот метод максимально ограждает от риска оказаться в атмосфере неприятной дискуссии. Он основан на том, что вы не отвечаете собеседнику на его замечания, а сами его спрашиваете, причем строите вопросы так, что он сам отвечает на свои замечания. Недостаток метода — его обширность.

МЕТОД «ДА — НО» заключается в том, что вы до определенного момента соглашаетесь с собеседником для того, чтобы у него пропало желание противоречить вам, и готовите его к контраргументации. При­мер: «Вы совершенно правы. Но учли ли вы, что…»

Со временем из-за частого употребления значение союза «но» мо­жет несколько обесцениться. Кроме того, союз «но» в некоторой степе­ни действует как предостерегающий сигнал. Поэтому вышеприведен­ный пример можно немного изменить, убрав злополучное «но»: «Вы совершенно правы. Учли ли вы, что…»

ЗАЩИТНАЯ МЕРА упрощенно означает, что вы строите свое вы­ступление таким образом, что у собеседника вообще не возникает за­мечаний, поскольку вы не даете ему для этого повода.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ. Неприятное замечание, которое наверня­ка последует от вашего собеседника, можно смягчить, если включить его в свое выступление. Этим вы одновременно определяете и момент ответа, а это, несомненно, преимущество.

ДОКАЗАТЕЛЬСТВО БЕССМЫСЛЕННОСТИ. Если все ваши ответы на замечания собеседника указывают на его несостоятель­ность, вы можете подтолкнуть собеседника к тому, чтобы он признал бессмысленность своего замечания. Но это нужно делать очень так­тично и только тогда, когда действительно необходимо, придержива­ясь народной мудрости: «По Сеньке и шапка».

ОТСРОЧКА. Практика показывает, что замечание утрачивает свое значение по мере удаления беседы от того момента, когда оно было выс­казано. Но наряду с этим можно обращаться к собеседнику сразу же после высказанного замечания. Пример: «Позвольте вернуться к это­му вопросу позднее. В таком-то месте мы снова затронем эту пробле­му. Согласны ли вы с этим предложением?»

Этот метод применяется только тогда, когда сделанное замечание мешает дальнейшему ведению беседы или же полностью ее блокирует.

Теперь постараемся дать ответ на два наиболее важных вопроса: как лучше всего высказывать свои замечания собеседнику и когда от­вечать на его замечания.

Начнем с того, как высказывать замечания собеседнику. ОБЩИЙ ПОДХОД К НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ЗАМЕЧАНИЙ можно сформулиро­вать в нескольких пунктах.

ЛОКАЛИЗАЦИЯ. Для успешной локализации замечаний нужно прежде всего ответить себе на следующие вопросы: «Что за этим кро­ется?» и «Какое значение имеет сделанное замечание для вашего собе­седника?»

Тон ответа всегда должен быть спокойным и дружеским, даже если замечания носят язвительный или иронический характер. Раз­дражительный тон существенно затруднит задачу убе­дить вашего собеседника. Нетрадиционный подход, доброжелательность, ясные и убедительные ин­тонации особенно важны при нейтрализации сложных замечаний и возражений.

ДИПЛОМАТИЧНОЕ ВОЗРАЖЕНИЕ. Никогда не следует возражать открыто и гру­бо, даже если собеседник ведет себя некор­ректно. Если вы будете противоречить, то на­верняка не убедите его, а лишь заведете вашу беседу в тупик. Поэтому не следует употреб­лять следующие выражения: «В данном слу­чае вы совершенно неправы!», «Все как раз наоборот!», «Это не имеет под собой никакой почвы!»

УВАЖЕНИЕ. К позиции и мнению собеседника нужно относить­ся с уважением, даже если они ошибочны или для вас неприемлемы. Ничто так не затрудняет беседу, как пренебрежительное и высокомер­ное отношение к собеседнику.

ПРИЗНАНИЕ ПРАВОТЫ. Если вы заметили, что замечания и возражения собеседника являются лишь стремлением подчеркнуть свой престиж, то очень выгодно почаще признавать правоту собесед­ника. Например: «Это интересный подход к проблеме, который я, че­стно говоря, упустил из виду. Конечно же, при принятии решения мы его обязательно учтем!» После молчаливого согласия собеседника бе­седу следует продолжить по намеченному плану.

СДЕРЖАННОСТЬ В ЛИЧНЫХ ОЦЕНКАХ. Следует избегать личных оценок. Например: «Будь я на вашем месте…», «Моя фирма считает, что… но лично я думаю…» Особенно это относится к тем слу­чаям, когда подобной оценки явно не требуется или когда собеседник не считает вас своим советчиком или признанным специалистом.

ЛАКОНИЧНОСТЬ ОТВЕТА. Чем более сжато, по-деловому вы ответите на замечание, тем это будет более убедительно. В простран­ных ответах всегда сквозит неуверенность. Поэтому чем более много­словен ваш ответ, тем больше опасность быть непонятым вашим собе­седником.

КОНТРОЛИРОВАНИЕ РЕАКЦИЙ. При нейтрализации заме­чаний очень полезно проверять реакцию собеседника. Легче всего это сделать с помощью промежуточных вопросов. Спокойно спросите со­беседника, доволен ли он ответом. Если нет, то предложите ему за­няться этой проблемой в процессе беседы.

НЕДОПУЩЕНИЕ ПРЕВОСХОДСТВА. Если вы будете успеш­но парировать каждое замечание, то постепенно у вашего собеседника сложится мнение, что он сидит перед умудренным опытом «профессо­ром», против которого у него нет никаких шансов. В связи с этим:

— не следует парировать каждое его возражение;

— нужно показать, что и вам не чужды человеческие слабости;

— особенно важно избегать немедленного ответа на каждое за­мечание, потому что этим вы косвенно недооцениваете собеседника: то, над чем он думал в течение многих дней, вы решаете за несколь­ко минут.

ПОДГОТОВКА К НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ЗАМЕЧАНИЙ Следует как можно лучше ознакомиться с темой и содержанием беседы, заранее как можно больше узнать о своем собеседнике, его при­вычках, подготовиться к возможным замечаниям и возражениям.

Теперь рассмотрим, какой момент для нейтрализации замечаний и возражений является наиболее благоприятным.

При ответе на вопрос, когда следует отвечать на сделанные заме­чания, можно предложить следующие варианты:

— до того, как замечание высказано;

— сразу после того, как оно было сделано;

— позднее;

— никогда.

«ДО». Если известно, что собеседник рано или поздно сделает оп­ределенное замечание, рекомендуется самим обратить на него внима­ние и заранее, не дожидаясь реакции собеседника, ответить на него. В этом случае вы получаете следующие преимущества:

— избежите противоречий с собеседником и тем самым уменьши­те степень риска ссоры в беседе;

— получите возможность сами выбирать формулировку замечания оппонента и таким образом снизить его смысловую нагрузку;

— у вас будет возможность выбрать наиболее подходящий момент для ответа и обеспечить себе тем самым время для его обдумывания;

— укрепится доверие между вами и вашим собеседником, так как он увидит, что вы не пытаетесь обвести его вокруг пальца, а наоборот, ясно излагаете все «за» и «против».

«СРАЗУ». Это наиболее удачный вариант ответа, и его нужно ис­пользовать во всех нормальных ситуациях.

«ПОЗЖЕ». Если нет желания прямо противоречить собеседнику, то ответ на его замечание лучше отложить до более удобного с такти­ческой и психологической точки зрения момента.

Часто бывает, что за счет отсрочки может вообще исчезнуть необ­ходимость отвечать на замечание: ответ возникнет сам по себе после определенного времени.

«НИКОГДА». Враждебные замечания, а также замечания, которые представляют собой существенную помеху в беседе (особенно в ее нача­ле), следует по возможности полностью игнорировать. То же самое от­носится к замечаниям, не затрагивающим сути деловой беседы, а также к тем случаям, когда можно без ущерба признать правоту собеседника.

Отводы замечаний и возражений собеседника всегда чреваты раз­личного рода конфликтами, поэтому в этих случаях необходимы мак­симальная тактичность и деликатность. Существуют правила «хоро­шего тона», которые применяются при отводе возражений и помогают с наименьшими морально-психологическими издержками решать за­дачи. Рассмотрим эти правила.

Собеседник не всегда прав, но часто вам выгодно признать его пра­воту, особенно в мелочах.

Замечания и возражения — естественные явления в любой беседе, по­этому не следует чувствовать себя обвиняемым, который должен защи­щаться.

Нужно всегда стараться смотреть на замечания собеседника с его точки зрения, т. е. субъективно. Объективной причиной замечаний ча­сто может быть какая-нибудь мелочь.

В момент высказывания замечания собеседник редко остается спо­койным. Ожидая вашу реакцию, он становится очень чувствительным к любому знаку вашего недоверия или невнимания. В таких ситуациях вы должны полностью контролировать свое поведение, чтобы не под­ливать масла в огонь.

Замечания, причиной которых является «комплекс неполноцен­ности», переживаемый вашим собеседником, требуют особого внима­ния и большой осторожности, так как в случае оскорбления его как личности дело может дойти до скандала.

Не нужно делать выводов о неискренности вашего собеседника до тех пор, пока действительно не будет доказано, что он говорит неправду.

Можно привести собеседника в хорошее расположение духа, пой­дя на некоторые уступки, но нужно определить границы уступок, пре­жде чем на них решиться.

Любое несогласие с замечаниями нужно исчерпывающе разъяс­нить собеседнику, так как корректное опровержение замечания мо­жет увеличить ваши шансы на успех.

При эмоциональной реакции собеседника следует знать, что с воз­бужденным и взволнованным человеком вряд ли можно разговари­вать по-деловому.

Собеседник всегда должен чувствовать, что вы относитесь к его замечаниям серьезно и тщательно их рассмотрели, прежде чем дали окончательный ответ.

Следует помочь собеседнику высказать свои замечания и возра­жения, попытаться выяснить причины его невысказанного недоволь­ства или волнения.

Рекомендуемые страницы:

§

Нередко на деловых беседах и при ведении коммерческих переговоров попадаются некорректные собеседники и партнеры. Конфликтовать при такого рода деловых разговорах в мире бизнеса не принято. Зна­чит, надо уметь вежливо и не задевая самолюбие таких людей ставить их «на место». Здесь опять могут оказаться очень полезными советы, даваемые немецким психологом Н. Энкельманом[13]. Приведем их в не­сколько сокращенном виде.

ПРИЕМ ДИЛЕТАНТОВ. Собеседник играет роль недоверчивого че­ловека. Как легко всех нас сбивает с толку, когда оппонент несколько раз подряд заявляет: «Я этого не понимаю, не могли бы вы мне еще раз объяснить?»

Совет: заговорите об этом еще раз позже. Сошлитесь на последу­ющие высказывания.

НАУЧНАЯ ТАКТИКА. Собеседник оперирует мнениями ученых, он цитирует их. Еще опаснее, когда он намеренно цитирует непра­вильно и спрашивает вас, заметили ли вы, что что-то не так Но кому же известны в точности все высказывания определенных лич­ностей?

Совет: также цитировать! Хорошенько подготовьтесь заранее и ут­верждайте, что вы ожидали услышать именно эту цитату.

ТАКТИКА ПРЕРЫВАНИЯ. Ваш противник изводит вас постоян­ными репликами типа: «Вы повторяетесь»; «И где вы это слышали?»

Совет: сделайте продолжительную паузу и спросите, можно ли вам продолжать свою мысль дальше.

ТАКТИКА ШИРОКОЙ НАТУРЫ. Если мы обосновываем свое хо­рошо продуманное мнение при помощи точных цифровых данных, со­беседник обвиняет нас в мелочности, в «поисках блох» или говорит: «Нужно же все-таки думать об общих тенденциях, о генеральной ли­нии, уважаемый коллега».

Совет: спросите его, может ли он что-либо противопоставить точ­ным данным. Только на основании этих цифр отчетливо обнаружива­ется общая линия.

ТАКТИКА СОБЛЮДЕНИЯ ТОЧНОСТИ. Это противоположная ли­ния поведения. Если вы не снисходите до мелочей и деталей, а уделяе­те внимание только общей тенденции, то противник мгновенно задает вопрос по поводу именно этих мелочей: «Как известно, вся суть заклю­чается именно в деталях».

Совет: подтвердите, что вы тщательно изучили все детали, однако в данный момент хотите изложить только главное.

ТАКТИКА «ПЕРЕХОДА НА ЛИЧНОСТЬ». Один из известнейших способов некорректного ведения беседы — нападать на личность собе­седника. Причем противник приводит не серьезные аргументы, а заде­вает достоинство собеседника: «Цвет вашего пиджака (серый) соответ­ствует вашему умственному уровню».

Совет: спросите его, может ли он что-либо сказать по существу вопроса. Действуйте в зависимости от того, кто при этом присутству­ет, и от силы своей позиции. Дайте самый решительный отпор напад­кам, ущемляющим ваше достоинство.

СКРЫТЫЕ НАПАДКИ НА ЛИЧНОСТЬ. Вместо конкретных воз­ражений по поводу ваших высказываний партнер начинает вспоминать ваши прежние выступления, выискивать противоречия, несмотря на то, что они имели место несколько лет назад. Как правило, такого некорректно ведущего себя партнера отличают бесхарактерность и нере­шительность.

Совет: открыто заявите о беспочвенности его обвинений и откло­ните их. Поинтересуйтесь, сколько он еще намерен использовать столь злонамеренную тактику. Спокойно заметьте, что вы тем временем тоже не стояли на месте, пересмотрели свои взгляды и научились кое-чему новому.

ТАКТИКА ПРИЧИСЛЕНИЯ. Противник причисляет вас к опреде­ленной группе и грубо обобщает: «У всех руководителей только одна цель…»; «Все предприниматели одинаковы…»

Совет: задайте ему вопрос, а уместны ли эти обобщения? Разве все немцы, как это принято считать, трудолюбивы, честны и «едят толь­ко квашеную капусту?»

ТАКТИКА СВЕДУЩЕГО. Верные аргументы более молодых по воз­расту партнеров по переговорам отклоняют, ссылаясь на то, что их «жизненный и профессиональный опыт еще слишком ограничен…» Старшим по возрасту партнерам категорически заявляют, что «это мне­ние просто больше не актуально».

Совет: спросите своего собеседника, что он конкретно может воз­разить против ваших аргументов. Так вы вынудите его квалифициро­ванно изложить свою точку зрения.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

ТАКТИКА ИНОСТРАННЫХ СЛОВ. Противник использует терми­ны, которые вам незнакомы, чтобы показать уровень своих профессио­нальных знаний, или обрушивает на вас шквал иностранных слов.

Совет: попросите его вежливо, но твердо перевести названные ино­странные слова. Это вызовет к вам симпатию у присутствующих.

ТАКТИКА ТРЕСКУЧИХ ФРАЗ. Когда не срабатывают другие спо­собы, партнер пытается вас обольстить высокопарными фразами. Он говорит о ценностях высшего порядка, например о ро­дине, любви к матери, великодушии, чести и со­циальной справедливости. Но эти слова ред­ко достигают цели и что-либо пробужда­ют в душах слушателей.

Совет: признайте справедливость этих мотивов, особенно если при вашей беседе присутствуют другие лица. Од­нако попытайтесь отклонить выспренные аргументы собеседника, ис­пользуя метод «Да, но». Слово «да» за­мените одной из кажущихся утверди­тельными формулировок: «В этом вопросе с вами следует согласиться, но подумали ли вы о…»

ТАКТИКА ОТСРОЧЕК. Собеседник обещает высказать свое мне­ние по какому-либо вопросу позже или выигрывает время с помощью встречного вопроса.

Совет: чтобы сохранить за собой инициативу в разговоре, попы­тайтесь добиться немедленного ответа или высказывания точки зре­ния. Скажите ему, что это кажется вам особенно важным.

ТАКТИКА УМОЛЧАНИЯ. Собеседник внимательно вслушивает­ся и уклоняется от любых высказываний или вдруг впадает в другую крайность: громко возражает, а затем вновь внезапно замолкает.

Совет: выразите удивление по поводу слишком темпераментного высказывания или, наоборот, молчания собеседника. Неразговорчивого партнера можно разговорить при помощи удачно поставленных воп­росов. С шумным партнером не надо соглашаться. Чаще всего он ком­прометирует себя сам в глазах остальных слушателей.

Рассмотрим теперь ситуацию, когда на ваши слова реакцией служат резкие выкрики и ехидные реплики. Конкретных рецептов на этот случай, разумеется, не существует, однако советы, даваемые уже упоминавшимся немецким психологом Энкельманом, могут оказать известную помощь говорящему, когда он оказывается в этом положении.

Так, этот ученый в данном случае советует использовать следую­щую поведенческую тактику.

ПРОПУСТИТЬ МИМО УШЕЙ. Эту возможность вы можете ис­пользовать, только если речь идет об одиночных выкриках. После трех-четырех комментариев вслух вы вынуждены как-то реагировать.

НАЙТИ МЕТКИЙ ОТВЕТ. Это наилучший способ ответа на злоб­ные выкрики. Известно, что сэр Уинстон Черчилль использовал такие формулировки в своих выступлениях, которые провоцировали возра­жения. Поэтому сэр Уинстон всегда заранее продумывал соответству­ющие ответы.

СДВИГАТЬ. Очень действенный прием: вы ответите на реплику из зала, но немного позже. Будьте вежливы: «Благодарю за ваше воз­ражение. Я вернусь к нему немного позже». Если возражение серьез­ное, то сразу его пометьте, чтобы позже на него ответить.

ЗАДАВАТЬ ВСТРЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ. Задавайте встречные вопросы, если позволяет время. Попросите еще раз повторить репли­ку. Еще лучше подействует, если вы попросите подавшего реплику уточнить кое-что.

ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРИЕМ «ДА, НО». Избегайте длинных объяс­нений и диалогов. Отвечайте кратко и применяйте тактику «Да, но». Однако не употребляйте слово «да», а используйте какие-либо другие способы мнимого утверждения: «В общем-то я с вами согласен, но вы все же подразумевали…»

ПРИМЕНЯТЬ ПРИЕМ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ. Нейтрализуйте выкрики из зала, к примеру так: «Я предполагал, что услышу такое воз­ражение, но, думаю, все-таки другим слушателям интересно выслушать меня до конца». Определенно дайте понять, что в интересах других слушателей вы не желаете вести никаких частных бесед. Если удастся, то предложите подавшему реплику побеседовать по предложенному вопросу после доклада. Это создаст положительную атмосферу.

ССЫЛАТЬСЯ, ЕСЛИ ЭТО ВОЗМОЖНО, НА СЕРЬЕЗНОСТЬ СИТУАЦИИ (или на какие-либо ценности высшего порядка), заме­тив, что в этой ситуации выкрики — неподходящая реакция. Постарай­тесь после ответа снова вернуться в серьезную тональность.

И еще один совет: попытайтесь на веселые выкрики отвечать серь­езно, а на серьезные — остроумно и шутливо.

Рекомендуемые страницы:

§

Любой конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сто­ронами (отдельными людьми или группами людей), в результате чего они не могут нормально удовлетворять свои потребности. В основе кон­фликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений и т.п.

Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (т.е. повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже не­умышленно) интересы другой стороны. Инцидент приводит к конф­ликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Его может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое-либо действие.

По значению конфликты делятся на конструктивные (созидатель­ные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные).

КОНСТРУКТИВНЫМ КОНФЛИКТ бывает тогда, когда оппо­ненты, имея собственную позицию, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Такие конфликты плодотворны. Здесь стороны выдвигают свои аргументы, в одинако­вой мере принимаются в расчет их точки зрения. Идет открытый об­мен мнениями и совместный поиск решения. Эмоции сдерживаются, и спокойно рассматриваются все точки зрения. Разрешение такого кон­фликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соответствии с одним из законов диалектики, утверждаю­щим, что борьба противоположностей — источник развития.

НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ возникает в двух слу­чаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей пози­ции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и уни­жая его.

По характеру причин конфликты можно разделить на объектив­ные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения — деловой или личностно-эмоциональный.

В деловой сфере конфликты чаще всего проявляются в форме об­разования клик или распространения интриг. По определению извест­ного отечественного психолога В.Р. Веснина, клика — это группа со­трудников, активно противопоставляющая себя официальной линии с целью захвата формальной или неформальной власти. Ее члены тесно связаны друг с другом служебными отношениями и не допускают в свои ряды посторонних без всеобщего согласия. Помимо этого существуют и подклики. В них состоят люди, работающие не только в данной фир­ме, но и за ее пределами. Иногда такая подклика может даже контро­лировать всю клику, а через нее и фирму в целом. Интрига — это наме­ренное нечестное запутывание людей для того, чтобы вынудить их к определенным действиям, наносящим ущерб другим, а также проде­монстрировать окружающим свою значимость. Орудием интриги чаще всего оказывается информация, распространяемая «через третьи руки». Она характеризуется предубеждением лица, передающего эту инфор­мацию, специальным очернением или обелением фактов и людей, склонностью передающего к преувеличениям, стремлением польстить самому себе. Правда, какова бы эта информация ни была, на нее в лю­бом случае нужно обращать внимание.

В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску». Зачас­тую для ведения боевых действий образуются мощные союзы.

Правильное отнесение конкретного кон­фликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное лечение. А чтобы их предви­деть и лечить (когда невозможно предот­вратить), необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Причины конструктивных конфлик­тов чаще всего кроются в недостатках в организации производства и управления. Это могут быть неблагоприятные условия труда, плохая организация труда, необеспеченность заданий ресурса­ми, несоответствие прав и обязанностей, несовершенная система опла­ты труда, задержка выплаты зарплаты, отсутствие четкости в распре­делении обязанностей и т. п.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Положительное разрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усо­вершенствование производства. И деловое решение конструктивных конфликтов — один из путей развития коллектива организации.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъектив­ными причинами. К таким относятся неправильные действия руково­дителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость от­дельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель обычно видит лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и дол­жна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся имен­но на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктив­ным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления: нарушения служебной этики, нарушения трудового за­конодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся: — всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважи­тельного отношения к подчиненным;

— обман подчиненных (явный и неявный), невыполне­ние обещаний;

— нетерпимость к мнениям, отлич­ным от своего собственного, зажим критики;

— ущемление прав подчи­ненных;

— злоупотребление по­ложением начальника (на­пример, использование за­висимости подчиненного для навязывания ему пору­чений внеслужебного ха­рактера);

— поручения исполни­телю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ве­дома непосредственного руководителя);

— утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях со­кращения штатов и реорганизации);

— критика, принижающая достоинства человека.

Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для де­лового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, от­сутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование образа врага, сворачивание взаимодействия и общения с конфликтую­щей стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой вместо действительного разрешения проблемы. Поэтому любой конфликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все же возник, нужно уметь его разрешить. Это обычно делается поэтапно в следующей последовательности[14].

1. СОЗДАЙТЕ БЛАГОПРИЯТНУЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ ОБСТАНОВКУ, способствующую сотрудничеству. Во время первой встречи конфликтующих сторон, а затем при каждой последующей встрече стоит провести несколько минут в неофициальной беседе. Не­плохо организовать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.

2. СТРЕМИТЕСЬ К ЯСНОСТИ ОБЩЕНИЯ. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договори­тесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. ПРИЗНАЙТЕ НАЛИЧИЕ КОНФЛИКТА. Как ни странно, это бывает труднее всего. Человеческой натуре, к сожалению, свойственна такая черта: мириться с нетерпимым и не признавать очевидного. Вме­сто того чтобы продолжать «страусиную» политику, заявите открыто и честно о существовании конфликта. Это сразу избавит вас от непра­вильных рассуждений и откроет путь к переговорам.

4. ДОГОВОРИТЕСЬ О ПРОЦЕДУРЕ. Если конфликт признан и очевидно, что он не решается «с ходу», то вместо того, чтобы продол­жать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете со­вместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку «дома и стены помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по оче­реди у каждой из сторон.

5. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРАНИЦЫ КОНФЛИКТА. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, как каждая сторона оценивает свой «вклад» в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, чего каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь выявить «скрытые интересы», личные амбиции или обиды, которые могут заслонить реальную суть конфликта и помешать его урегулированию. С этой целью сосредо­точьтесь на конкретных действиях, требованиях сторон и спорных вопросах.

6. ИССЛЕДУЙТЕ ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ. Широко известна техника «мозговой атаки»: высказываются любые предложения, которые фиксируются независимо от того, кто их автор. Ни одно из предложений не критикуется. Цель — выработать как мож­но больше вариантов решения задач. «Дикая» идея после обсуждения может оказаться плодотворной, а может, наоборот, оказаться настоль­ко дикой, что объединит стороны в ее отрицании, т.е. в конечном счете окажется полезной, поскольку поможет взаимопониманию и сближе­нию позиций.

7. ДОБЕЙТЕСЬ СОГЛАШЕНИЯ. На этом этапе нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т.е. быть соглашением. Желательно документально зафикси­ровать обязательства сторон в форме резолюции, протокола или согла­шения.

8. УСТАНОВИТЕ СРОК РЕШЕНИЯ. Если не определить сроки решений, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго. Важ­но, чтобы сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. ВОПЛОЩАЙТЕ ПЛАН В ЖИЗНЬ. Меры по осуществлению решения нужно включить в заключительный документ переговоров. Желательно приступать к мерам по урегулированию конфликта сразу же после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и взаимные подозрения сторон.

Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решитель­ные меры, необходимо выяснить позиции обеих сторон, т.е. на чем они настаивают. Затем выявить их намерения, цели, интересы. Позиция — это то, что вам предлагают, а интересы — это то, чего оппонент хочет достичь в итоге. Нужно также попытаться понять причины возбужден­ного состояния собеседника и постараться успокоить его. Только за­тем можно приниматься за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактичной форме, например: «Прошу простить мою невниматель­ность, но я не совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли ли вы ее уточнить в более популярной форме?»

Следующий шаг — уяснение того, что имеется общего в интересах сторон. Если позиции несовместимы, то позиционную борьбу можно разрешить разными способами:

— искать третий вариант (позицию), который устроил бы обе сто­роны и удовлетворил их интересы.

— одной стороне следует пойти на компромисс, но при этом она получает дополнительные льготы (компенсацию).

В случае, если позиционная борьба принимает острые формы, следует отойти от своей позиции и постараться убедить оппонента, что любая позиция — это только один из возможных путей решения проблемы.

А теперь рассмотрим порядок борьбы с кликами и ликвидации ин­триг. По рекомендации уже упоминавшегося В.Р. Веснина борьбу с кли­ками следует начинать с того, что их членам в драматической форме обрисовывается бесперспективность действий и невозможность дос­тижения поставленных целей. После этого необходимо посеять рознь и недоверие между членами клики, и прежде всего в отношении лиде­ра. На базе этого создается несколько раскольнических группировок, активизируются перебежчики, из которых впоследствии можно выра­стить «своих» лидеров. Необходимо убедить рядовых членов клики, что принадлежность к ней приносит недовольство и разочарование, усталость от бесконечной, бессмысленной борьбы с ветряными мель­ницами. Когда моральное разложение членов клики достигает нужной степени, им предлагается «свой» лидер.

Инициаторов интриги необходимо вызвать на откровенный раз­говор, дав понять, что к нему могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Человека не следует обвинять с порога во всех смертных гре­хах, важно понять, что им руководит. Скорее всего, окажется, что он хочет обратить на себя внимание и стать героем дня. Выяснив мучаю­щие его проблемы, можно совместно определить, насколько они серь­езны и каковы возможные пути их решения. Конечно, с «горячими» сотрудниками следует вести себя осторожно, не поддаваясь на шантаж и провокации.

Оказывая помощь людям в разрешении конфликтов, необходимо показать им, что это вполне закономерное явление, которого не следу­ет бояться, а можно и должно преодолевать. А для этого стороны дол­жны признать друг друга, понять взаимные интересы, сесть за стол пе­реговоров и внимательно выслушать претензии. Это позволит взгля­нуть на проблему глазами другого, четко определить предмет конф­ликта, выявить общность и различия взглядов на него и приступить к поиску общих решений и выбору наиболее оптимального из них.

Такова последовательность действий при разрешении конфликт­ных ситуаций.

Теперь поговорим о конкретных тактических приемах поведения в конфликтных ситуациях, которые рекомендует известный отечествен­ный консультант-психолог по управлению Н. М. Власова.

1. Прежде всего, постарайтесь добиться у партнера понимания того, что продолжение конфликта — это «раскачивание лодки, в которой все сидят».

2. Дайте раздраженному оппоненту «выпустить пар». Пока этого не случится, договориться с ним очень трудно. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно и дать ему возможность выговориться до конца. Ваше повышенное и спокойное внимание поможет ему снизить свое внутреннее напряжение.

3. Попросите его спокойно обосновать свои претензии, но при этом подчеркните, что будете учитывать только факты и объективные дока­зательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмо­ции старайтесь отметать вопросом: «То, что вы говорите, относится к фактам или только к вашему мнению, вашей догадке?»

4. Пытайтесь сбить агрессию оппонента неожиданными приема­ми. Например, попросите у него совета. Задайте неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас с ним связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент или выразите сочувствие, например, тому, что он потерял очень много. Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты и сочув­ствие переключали сознание вашего рассерженного оппонента с отри­цательных эмоций на положительные.

5. Не давайте вашему оппоненту отрицательных оценок, старай­тесь говорить с ним как можно более вежливо. Например:

Вместо: «Это не так…» — «Мне видится это иначе..»

Вместо: «Так не пойдет…» — «Подойдем к этому несколько ина­че…»

Вместо: «Ваша точка зрения ошибочна…» — «Давайте посмотрим на это несколько под другим углом зрения…»

Вместо: «Вы меня обманываете» — «Я чувствую себя обманутым».

Вместо: «Вы — грубый человек» — «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

6. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема — это то, что надо решать. Отношение к человеку — это фон или условия, в которых приходится ее решать. Неприязненное отношение к партнеру или клиенту может заставить вас не захотеть решать возникшую проблему. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Попробуйте вместе с оппонентом определить проблему и сосредоточиться на ней.

7. Предложите оппоненту высказать свои соображения по разре­шению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите ви­новных и не объясняйте создавшегося положения, а старайтесь най­ти выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом вари­анте, а создавайте их несколько. Потом из них можно выбрать лучший. При этом следует искать только взаимоприемлемые варианты решения.

8. В любом случае дайте оппоненту «сохранить свое лицо». Не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его дос­тоинства. Не затрагивайте его личность. Давайте оценку только его дей­ствиям и поступкам.

9. При каждом ответственном моменте старайтесь своими слова­ми повторить его высказывания и претензии. Кажется, что все понят­но, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «Этим вы хотите сказать, что…» Такая тактика устраняет недоразумения и, кроме того, демонст­рирует внимание к оппоненту. А это тоже способствует уменьшению его агрессии.

10. Всегда старайтесь держаться «на равных». Большинство лю­дей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить и промолчать, чтобы погасить гнев другого чело­века. Обе эти позиции неэффективны. Надо придерживаться позиции спокойной уверенности. Она удерживает оппонента от агрессии и по­могает обоим «не потерять лицо».

11. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-пер­вых, это обезоруживает вашего оппонента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь на извинение способны только уверенные и зре­лые личности.

12. Независимо от результата разрешения противоречия старай­тесь не разрушать отношения. Выразите свое уважение и расположе­ния оппоненту и выскажите сожаление по поводу возникших трудно­стей. И если вы сбережете отношения и дадите своему оппоненту «со­хранить свое лицо», вы не потеряете его как будущего партнера или клиента.

Практика показывает, что неразрешимых конфликтов, которые нельзя было бы уладить без применения силы, не существует. Поэто­му любую попытку урегулирования конфликтной ситуации «мирным путем» нужно обязательно использовать. Однако подходы здесь быва­ют разные. Такими подходами, определяющими стиль поведения в кон­фликтной ситуации, являются: 1) приспособление; 2) компромисс; 3) сотрудничество; 4) игнорирование; 5) соперничество. Рассмотрим эти подходы и перечислим ситуации, в которых данный подход явля­ется наиболее целесообразным.

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ — это изменение своей позиции, пере­стройка поведения, сглаживание противоречий — иногда в ущерб сво­им интересам. Такой подход следует применять в следующих случаях:

— необходимо признать собственную неправоту.

— когда важнее восстановить спокойствие, а не разрешить кон­фликт;

— отстаивание своей точки зрения требует времени и значитель­ных усилий;

— вас не особенно волнует случившееся;

— вы хотите сохранить добрые отношения со спорящими;

КОМПРОМИСС — это урегулирование разногласий через взаим­ные уступки, что позволяет приемлемо для сторон разделить прибыли и убытки. Он означает принятие до некоторой степени позиции дру­гой стороны. Соглашение достигается тогда, когда обе стороны счита­ют выбранный вариант справедливым, хотя он не обязательно лучший. Компромиссный подход предполагает уступку другой стороне, что сни­жает взаимную недоброжелательность и помогает снять, по крайней мере временно, накопившееся напряжение. Однако компромисс пре­пятствует действительному решению конфликта, так как не устраняет причины, породившие его. Компромиссный подход целесообразно ис­пользовать в тех случаях, когда:

— обе стороны имеют взаимоисключающие интересы;

— вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять;

— у сторон одинаково убедительные аргументы;

— необходимо время для урегулирования более сложных проблем;

— при дефиците времени, когда необходимо принять срочное ре­шение;

— сотрудничество не приводит к успеху;

— вас может устроить временное решение;

— результат имеет для вас не слишком большое значение.

СОТРУДНИЧЕСТВО как подход к разрешению конфликта пред­полагает совместную выработку решения, удовлетворяющего интере­сы всех сторон. Такой подход предпочтителен в случаях, когда:

— необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сто­рон;

— требуется найти общее решение, если каждый из предложенных вариантов решения проблемы слишком важен и не допускает компро­мисса;

— основной целью обсуждения является получение широкой ин­формации;

— у вас длительные и взаимовыгодные отношения с другой стороной. СОПЕРНИЧЕСТВО как подход в конфликтной ситуации исполь­зуется, когда:

— исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

— вы чувствуете, что у вас нет иного выбора, вам нечего терять;

— вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предполагаемое вами решение — наи­лучшее.

Если рассмотренные выше подходы позволяют с разной степенью эффективности разрешить конфликт, то соперничество как подход к разрешению конфликтной ситуации является совершенно неприемле­мым. Самый эффективный способ урегулирования любого конфлик­та — это устранение или изменение порождающих его причин таким образом, что он сам автоматически исчезает.

Конфликт, как болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций доволь­но много. Рассмотрим некоторые из них.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Весьма нежелательны и покровитель­ственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранить из де­лового общения оценочный подход к предметам разговора практичес­ки невозможно. Поэтому нужно стараться делать упор на положитель­ные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно при­нимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по воз­можности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим действенным средством профилактики конфликтных си­туаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и дос­тоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, де­лаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противни­ка любого спора, который убедительно доказывает, что «в девяти слу­чаев из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте… В спо­ре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в спо­ре, значит вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли… Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались».

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит уме­ние слушать собеседника, поскольку оно является критерием комму­никабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена воз­можность высказаться, во многом зависит его расположение и дове­рительность.

Однако самым надежным средством предупреждения конфликт­ной ситуации является сознательный отказ от любого конфликта. Для этого нужно научиться их избегать. Для начала сознательно откажи­тесь участвовать в ссорах. Этот отказ надо перевести в подсознание, т. е. он должен стать принципом в вашем поведе­нии, вашей психологической установке.

В любых конфликтах никто никогда и нико­му ничего не может доказать. Даже силой. Отри­цательные эмоциональные воздействия блокиру­ют способность понимать, учитывать и согла­шаться с оппонентом. Работа мысли останавли­вается. А если человек не в состоянии думать, рациональная часть мозга выключена, то незачем и пытаться что-то доказать. Это просто не имеет смысла.

Если вы все же потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попы­тайтесь сделать единственно правильное в этом слу­чае — замолчите. Ваше молчание позволит выйти из ссоры и прекратить ее. Действительно, в любом конф­ликте участвуют обычно две стороны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто будет не с кем.

В том случае, когда ни один из участников конфликта не склонен остановиться, обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоцио­нальное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком «диалоге» взаимные реплики участников только «подливают масла в огонь».

Однако молчание не должно быть обидным для оппонента. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, то может подей­ствовать, как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, и тогда отрицатель­ное возбуждение оппонента резко снизится.

Следует всячески избегать констатации отрицательного эмо­ционального состояния оппонента: «Ну зачем вы нервничаете», «Успокойтесь, пожалуйста» и т. п. Подобные «успокаиваю­щие» слова только усиливают развитие конфликта.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-нибудь обидное, можно выз­вать эффект страшной разрушительной силы.

Если вы замолчали, и оппонент расценил отказ от ссо­ры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держи­те паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто ^ сумеет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона.

До сих пор мы рассматривали способы предупреждения и разре­шения конфликтов, относящихся к деловой сфере. Но, к сожалению, руководителю часто приходится иметь дело с деструктивными конф­ликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере.

При их анализе применяются совсем другие категории, так как в этих конфликтах заранее не ставится цель, трудно выделить объект раз­ногласий, не происходит столкновения интересов. В них есть только оппоненты, и причина конфликта — в их психологический несовмес­тимости. Иначе говоря, если в конструктивном конфликте ситуация порождает инцидент, то в эмоциональном конфликте инцидент порож­дает объект и конфликтную ситуацию.

Что же делать руководителю, если он столкнулся с конфликтной личностью? Разумные аргументы на таких людей не действуют, по­скольку конфликт — их способ существования. На призывы к согла­сию они могут ответить: «Не хочу, и все!» Они начинают защищаться там, где на них никто не нападает. Им постоянно кажется, что окруже­ние состоит из врагов, которые их используют и эксплуатируют. Пы­таться так или иначе внести изменения в конфликтную ситуацию так­же бесполезно, так как немедленно найдется новый объект раздора.

Но ситуация не совсем безнадежна. Наверное, вы встречали кол­лективы, которые стонут от конфликтных личностей, и только по от­ношению к кому-то одному из группы этот «скандалист» ведет себя «по-человечески». Почему? Просто кто-то из коллектива нашел к нему подход, установил контакт с ним. Это волшебное слово «контакт» и обеспечивает нам выход из, казалось бы, тупикового эмоционального конфликта.

Рекомендуемые страницы:

§

В деловом разговоре рукопожатие играет очень важную роль как в на­чале, так и в конце беседы. Но оно используется не только при привет­ствии. Это еще и символ заключения соглашения, знак доверия и ува­жения к партнеру. Таким образом, рукопожатие — очень важное не­вербальное средство, свидетельствующее о внутреннем состоянии со­беседников и их внешней культуре. Поэтому имеет смысл рассмотреть наиболее распространенные в деловом мире рукопожатия, каждое из которых имеет вполне определенное значение[16].

Жест, когда рука подается вперед прямо, а кисть служит продол­жением линии руки (при этом руки остаются в одинаковом положе­нии), говорит о том, что встретились равные люди, испытывающие друг к другу чувство уважения и взаимопонимания.

Рука подается твердо и в то же время как-то ласково-галантно. Мы чувствуем, что она очень подходит к вашей. Так подает руку уверенный в себе человек, который знает, чего хочет, но может и приспосаб­ливаться к нам.

Если рука подается твердо, но в рукопожатии есть что-то застыв­шее, и нам приходится как бы приспосабливать свою руку, чтобы не чувствовать в пальцах кусок дерева — с нами здоровается жесткий че­ловек, знающий, чего он хочет, в критических ситуациях требующий приспособления лишь от других.

Когда партнер подает руку твердо, но в том, как он берет и держит нашу, есть что-то собственническое и нам приходится слегка дернуть свою руку, чтобы освободиться от захвата, можно предположить, что этот человек хочет легкой добычи, и то, что «попало в его руки», не выпустит.

С помощью различного разворота ладони можно придать этому жесту различные значения. Когда ваша рука захватывает руку другого человека так, что та оказывается повернутой вниз своей ладонью — это властное рукопожатие. Оно свидетельствует о том, что вы хотите гла­венствовать в процессе общения с вашим партнером. В том случае, если перед вами женщина, которая также подает руку ладонью вниз, то это, наоборот, означает ожидание поддержки или является провоцирующим намеком на поцелуй руки и своего рода кокетством.

Когда вы протягиваете руку, развернув ее ладонью вверх, — это покорное рукопожатие. Оно бывает необходимо в ситуациях, когда нужно отдать инициативу другому человеку или позволить ему чув­ствовать себя хозяином положения.

Рефераты:  Читать реферат по маркетингу: "Рыночная атрибутика товара, её характеристика" Страница 1 | скачать бесплатно, рефераты, отзывы

Пожатие прямой, несогнутой рукой, как и властное рукопожатие, является признаком неуважения. Его главное назначение в том, чтобы сохранить дистанцию и напомнить о неравенстве.

Пожатие кончиками пальцев напоминает пожатие прямой, несог­нутой рукой: вместо руки в ладонь заключаются только пальцы. Цель инициатора этого рукопожатия заключается в том, чтобы держать парт­нера по общению на удобном для себя расстоянии. Более мягкий вари­ант такого рукопожатия заключается в том, что партнер подает руку, кисть которой отклонена вниз от линии прямой руки.

При рукопожатии следует обратить внимание на положение кор­пуса здоровающихся людей. Если партнер, протягивая вам руку, пода­ется корпусом вперед, это свидетельствует о его заинтересованности в общении с вами, расположенности к вам. Если же при поданной руке его корпус остается прямым и даже несколько отклоняется назад, а го­лова слегка приподнята (подбородок задран вверх), то можно предпо­ложить несколько высокомерное отношение с его стороны.

Рукопожатие с использованием обеих рук (иногда его называют «перчаткой») встречается довольно часто. Его смысл заключается в де­монстрации того, что его инициатор честен и ему можно доверять. При таком рукопожатии вы берете руку партнера пра­вой рукой и дополнительно охватываете ее левой. Другая форма этого жеста: пожимая руку парт­нера своей правой, похлопываете еще и левой. Для передачи переполненности чувств используется ле­вая рука, которая сверху кладется на правую руку. Степень глубины чувств зависит от того, на какое ме­сто кладется рука. Если рука кладется на локоть парт­нера, то это выражает больше чувства, чем при захватыва­нии запястья. Если рука кладется на плечо, то это означает больше чувства, чем когда она находится на предплечье.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Рукопожатие с использованием обеих рук при­менимо только по отношению к близким друзь­ям и хорошо знакомым людям. Применять этот жест по отношению к клиентам и партнерам не следует, ибо они в подобной ситуации чув­ствуют себя крайне неудобно. Тем не менее многие политические деятели упорствуют в его использовании. Достаточно вспомнить телерепортажи о встречах политиков и ру­ководителей нашего недалекого прошлого, да и настоящего.

Существует также несколько рукопо­жатий неформального общения. Прежде все­го это жест, когда рука подается сбоку широ­ким движением. Если он характерен для данного человека, то это говорит о его стремлении к навязыванию себя или просто о простоватости его характера. Если такой жест в целом не типичен для данного человека, то это показатель (иногда демон­стративный) близости отношений.

Жест, когда в качестве рукопожатия делается быстрый взаим­ный хлопок по кончикам пальцев, используется обычно в ознаменова­ние успешного результата тесного взаимного сотрудничества в важ­ном для обоих собеседников деле. В некоторых случаях такое «руко­пожатие» носит характер установившейся традиции. Но чаще всего оно является своего рода игрой в молодежных коллективах.

Чтобы получить более исчерпывающую ин­формацию о человеке по его рукопожатию, нуж­но также учитывать его интенсивность и длитель­ность. Слишком короткое, вялое рукопожатие очень сухих рук может свидетельствовать о без­различии. Наоборот, длительное рукопожатие и слишком влажные руки свидетельствуют о сильном волнении. Чуть-чуть удлиненное по времени рукопо­жатие наряду с улыбкой и теплым взглядом демонстрирует дружелю­бие. Однако задерживать руку партнера в своей руке не стоит: у него может возникнуть чувство раздражения — он как будто попал в капкан.

Следует учитывать разницу во взглядах на рукопожатия у иностранцев. Например, при встрече с бизнесменами из Азии не надо сжимать им ладонь слишком сильно и долго. На­оборот, западноевропейские и американские предпри­ниматели терпеть не могут вялых рукопожатий, по­скольку у них очень ценятся атлетизм и энергия. Им следует пожимать руку энергично и сильно.

Позы собеседников

И их психологическая роль

В процессе делового разговора надо обращать внимание на позы собеседника, ибо они, как и жесты почти не фиксируются сознанием и пото­му гораздо лучше слов передают его истинные мысли и настроения, что можно видеть на при­мере рисунков, приведенных на стр. 142—143. __ Как правило, человек поднимает плечи, ког­да он напряжен, и опускает, когда расслаблен. Че­ловек, стоящий перед большой группой людей и намеревающийся сделать какое-то сообщение или доклад, может получить существенную информацию о настроении аудитории, наблюдая за положением плеч и голов слу­шателей. Чем более негативно настроена и напряжена аудитория, или чем отрицательнее и враждебнее настроена очередь или другая группа людей, тем больше там поднятых плеч и опущенных уголков рта.

Поднятая голова и опущенные плечи могут означать открытость, интерес, настрой на успех, ощущение контроля над ситуацией.

Опущенная голова, поднятые плечи могут выра­жать замкнутость, чувство поражения, презрения, неудовлетворенность, страх, неуверенность.

Поза, которую собеседник принимает, когда садится, тоже говорит о многом. Так, посад­ка на стул за спинкой означает агрессив­ность и иногда превосходство. Если собеседник сидит скрестив ноги, то внутренне он уже «кипит», а если скрещены еще и руки, то его враж­дебность достигла предела. В кресле все эти позы принять практически невозможно, поэтому, чтобы собеседника как-то «остудить», его лучше пересадить со стула. Возможность физи­ческого расслабления должна немедленно приве­сти и к расслаблению психологическому, а пото­му и снижению остроты противостояния.

Собеседник, сидящий в позе «как вкопанный», с напряженно выпрямленным телом и «вросшими» в пол ногами, не отрываясь смотрящий на своего парт­нера, на самом деле его, как правило, не слушает и занят своими мыслями. Заинтересованный Что, я слушатель обычно сидит на краю кресла или стула, подавшись вперед, склонив го­лову вбок и опершись на руку.

Вообще наклон головы вбок — свидетель­ство заинтересованности, внимательного слежения за ходом мысли собеседника. Если нить повество­вания теряется, слушатель выпрямляется, припод­нимается, а затем опускает плечи. Его взгляд начи­нает блуждать по стенам, потолку или лицам присутствующих. Обычно он делает тело­движение по направлению к выхо­ду. Всё это свидетельствует о том, что разговор пора заканчивать.

На переговорах с партнером не следует принимать позу, характе­ризующую закрытость в общении и агрессивность: насупленные брови, чуть наклоненная впе­ред голова, широко расставленные на столе локти, сцепленные и особенно сжатые в кулаки пальцы. Не следует надевать очки с затемненными стеклами, особенно при первой встрече. Не видя глаз собе­седника, партнер может чувствовать себя нелов­ко, поскольку значительная доля информации, считываемой с глаз, оказывается ему недоступной. В результате будет нарушена атмосфера общения.

Позы участников беседы всегда отражают их субордина­цию. Очень важна психологическая субординация — стремление доминировать или, напротив, подчиняться, что может не совпадать со статусом.

Иногда собеседники занимают равное положение, но один из них стремится показать свое превосходство. Рассмотрим это на примере. Бе­седуют двое. Один из них присел на краешек сту­ла, положив руки на колени, другой развалился, небрежно закинув ногу на ногу. Взаимоотноше­ния этих собеседников легко понимаются, даже если не слышно, о чем идет речь: второй полагает себя хозяином положения, а первый — подчиняющимся (при этом неважно истинное соотношение занимаемых ими позиций). О стремлении к доминированию сви­детельствуют такие позы: обе руки на бедрах, ноги чуть расставлены; одна рука на бедре, другая опи­рается о косяк двери или стену; голова чуть припод­нята, руки перекинуты у талии.

При желании подчеркнуть со­гласие с партнером собесед­ник часто копирует его позы и жесты. Так, если во время дру­жеской беседы один из собеседников сидит подперев голову рукой, то другой почти ав­томатически делает то же, как бы говоря этим: «Я тоже такой же, и я так думаю».

При рассаживании участников офи­циальных приемов также надо учитывать позы, которые они принимают. В рабочих кабинетах столы обыч­но ставятся буквой «Т». Чем выше положение руководителя, тем больше эта буква. Посетителю предлагают сесть за стол, во главе которого находится хозяин кабинета. Сразу чув­ствуется отношение доминирования. Порой его стремятся специально подчеркнуть.

В том случае, если хозяин кабинета хочет показать себя на одном уровне с собеседником, он принимает его, садясь за отдельный стол, который может использовать­ся и для совещаний с подчиненными, если руководитель хочет держаться с ними «на равных».

Форма такого стола также имеет психологическое значение. Не случайно существует выражение «беседа за круглым столом». Круглый стол подразумевает равнопра­вие участников, неформальный характер встречи, свободный обмен мнениями. Беседа за журнальным столиком будет носить еще более неофициальный характер. Если в кабинете есть только один «Т»-образный стол, а хозяин кабинета не желает демонстрировать до­минирование, то он покидает свое кресло и садится напротив, а при менее официальных разговорах — наискось от собеседника.

Очень выразительны позы, фиксирующие только положение тела, по которым также можно судить о внутреннем состоянии собеседника. Если человек говорит то, что думает, его тело посылает сигналы, кото­рые мы называем однозначными. В таких случаях поза, как правило, бывает прямой, без особых изгибов, и может быть описана прямой ли­нией, соединяющей голову со ступнями. Когда же соответствие между мыслями и словами нарушается, тело начинает посылать двойные сиг­налы, и линия, соединяющая голову и ступни, становится ломаной. Приведем некоторые примеры однозначных сигналов.

Человек, контролирующий ситуацию и говорящий то, что думает, обычно принимает позу, изображенную на рис.«А». Это может быть докладчик, метрдотель, стюард, администратор в гостинице или тор­говец; он контролирует обстановку, знает дело, получает удовольствие от работы и не имеет каких-либо скрытых намерений. Человек, кото­рый стремится добиться от других подчинения, хочет давать указания типа: «Ну, достаточно, прекращайте!» и не собирается скрывать своих намерений, будет тяготеть к позе, изображенной на рис. «Б». Это мо­жет быть руководитель, стремящийся провести в жизнь свое решение, либо работник сервиса, который решительным тоном просит о чем-то клиентов (пассажиров).

Человек на рис.«В» находится в оборонительной позиции: «Я на­стаиваю на том, чтобы за мной сохранили это место». Или: «Нет, спа­сибо, я ни при каких обстоятельствах не буду изменять свое решение».

Это положение тела также выражает явное соответствие между мыслями и словами.

В тех случаях, когда имеет место явное расхождение между мыслями и словами, тело посылает дей­ственные сигналы, что можно видеть на примере представленных выше поз.

Позу «Г» может принять смущенный и неуве­ренный человек. Смысл сообщения здесь находится в подтексте, между строк.

Поза «Д» свойственна человеку, стремящемуся выказать преувеличенную почтительность. Она ти­пична для учеников и служащих, вежливо стоящих в дверях комнаты начальника и почтительно доклады­вающих о своем деле.

Если клиент, отказывающийся на словах от услуг продавца или работника сервиса, находится в позе «Д», с ним все равно будут вести переговоры. Гораздо труднее это сделать, если его осанка напоминает изображенную на рис.«В».

Человек, стесняющийся своего высокого роста, ходит на низких каблуках и сутулится, как это показано на рис.«Е». Особенно это каса­ется женщин и молодых людей.

Подростки также сильно сутулятся. Из-за этого окружающие счи­тают их порой ленивыми и медлительными, что далеко не всегда вер­но. Просто в переходном возрасте в мозгу и теле человека происходит столько изменений, что ему очень трудно с ними совладать.

Положение тела на рис.«Ж» характерно для людей маленького роста, которые стараются казаться повыше. Они как бы надуваются, желая сказать: «А вот и я, вы видите, какая я важная персона!» Эту позу часто принимают руководители низшего звена, любующиеся собой и всеми силами желающие убедить мир в том, как важна их должность.

Реферат: Психологические приемы убеждения в спореРеферат: Психологические приемы убеждения в спореРеферат: Психологические приемы убеждения в спореРеферат: Психологические приемы убеждения в спореРеферат: Психологические приемы убеждения в спореРеферат: Психологические приемы убеждения в спореРеферат: Психологические приемы убеждения в споре

А Б В Г Д Е Ж

Жесты как показатели

Рекомендуемые страницы:

§

В деловом разговоре на жесты говорящих следует обращать особо пристальное внимание. Жестом можно приветствовать и прощаться с собеседни­ком, можно обратиться к нему, передать информа­цию, показать свое психическое состояние. Жестом можно его обидеть и оскорбить, а можно доставить ему радость. Каждый из нас хорошо знает разницу между жестом торжественным и развязным, официальным и дружес­ким. Именно поэтому жест может так много сказать беседующим друг о друге.

В практике делового взаимодействия выделяются несколько ос­новных жестов и поз, отражающих различное внутреннее состояние со­беседников.

Жесты ОТКРЫТОСТИ свидетельствуют об искренности собесед­ника, его добродушном настроении и желании говорить откровенно. К этой группе относятся жесты «раскрытые руки» и «расстегивание пиджака».

Жест «раскрытые руки» состоит в том, что собеседник протягива­ет навстречу вам руки ладонями вверх. Этот жест особенно часто наблю­дается у детей. Когда они гордятся своими достижениями, то открыто показывают свои руки. Когда же чувствуют свою вину, то прячут руки либо за спину, либо в карманы.

Жест «раскрытые руки» демонстрирует желание идти навстречу и установить контакт. Лучше всего начинать этот жест как бы из глу­бины, с уровня живота, направляя руки немного вверх в сторону собе­седника.

Жест «расстегивание пиджака» также является знаком открытос­ти. Люди открытые и дружески к вам расположенные часто расстеги­вают и даже снимают пиджак в вашем присутствии. Опыт показывает, что соглашение между собеседниками в расстегнутых пиджаках дос­тигается чаще, чем между теми, кто оставался в застегнутых пиджаках. Тот, кто меняет свое решение в благоприятную сторону, обычно раз­жимает руки и автоматически расстегивает пиджак.

Когда становится ясно, что возможно соглашение или положитель­ное решение обсуждаемого вопроса, а также в том случае, когда созда­ется положительное впечатление от совместной работы, сидящие рас­стегивают пиджаки, распрямляют ноги и передвигаются на край сту­ла, ближе к столу, который отделяет их от сидящих напротив собесед­ников (чаще всего партнеров по переговорам).

Жесты ПОДОЗРИТЕЛЬНОСТИ И СКРЫТНО­СТИ свидетельствуют о недоверии к вам, сомне­нии в вашей правоте, о желании что-то утаить и скрыть от вас. В этих случаях собеседник машинально потирает лоб, виски, подбо­родок, стремится прикрыть лицо руками. Но чаще всего он старается на вас не смотреть, отводя взгляд в сторону. Дру­гой показатель скрытности — несогла­сованность жестов. Если враждебно настроенный или защищающийся человек улыбается, это означает, что он искусствен­но пытается скрыть свою неискренность.

Жесты и позы ЗАЩИТЫ являются зна­ками того, что собеседник чувствует опасность или угрозу. Наиболее распространенным же­стом этой группы являются руки, скрещен­ные на груди. Они могут занимать три ха­рактерных положения:

1. Простое скрещивание рук является универсальным жестом, обозначающим обо­ронительное или негативное состояние собе­седника. В этом случае следует пересмотреть то, что вы делаете или говорите, ибо собеседник начнет уходить от обсуждения. Нужно также учесть и то, что этот жест влияет на поведение других людей. Если в группе из четырех или бо­лее человек вы скрестили руки в защитной позе, то вскоре можно ожи­дать, что и другие члены группы последуют вашему примеру. Правда, данный жест может означать просто спокойствие и уверенность, но это бывает тогда, когда беседа не носит конфликтный характер.

2. Если помимо скрещенных рук на груди собеседник еще сжимает пальцы в кулак, это свидетельствует о его враждебности или наступа­тельной позиции. В этом случае надо замедлить свою речь и движения, как бы предлагая собеседнику последовать вашему примеру. Если это не помогает, то надо постараться сменить тему разговора.

3. Жест, когда кисти скрещенных рук обхватывают плечи (иногда кисти рук впиваются в плечи или бицепсы так крепко, что пальцы ста­новятся белыми), обозначает сдерживание негативной реакции собе­седника на вашу позицию по обсуждаемому вопросу. Он готов ринуть­ся в бой и с трудом сдерживает себя, чтобы не прервать вас. Этот прием используется, когда собеседники полемизируют, стремясь во что бы то ни стало убедить друг друга в правильности своей позиции. Поза скре­щенных рук нередко сопровождается холодным, чуть прищуренным взглядом и искусственной улыбкой. Такое выражение лица означает, что ваш собеседник «на пределе». И если не принять оперативных мер, снижающих напряженность, может произойти срыв.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Укажем еще на один популярный среди деловых людей жест — те же скрещенные на груди руки, но с вертикально выставленными боль­шими пальцами рук. Этот жест передает двойной сигнал: первый-(скре-щенные руки) — о негативном отношении, второй — о чувстве превос­ходства, выраженном большими пальцами. Собеседник, прибегающий к этому жесту, обычно поигрывает одним или обоими пальцами, а для положения стоя характерно покачивание на каблуках. Жест с исполь­зованием большого пальца выражает также насмешку или неуважительное отношение к человеку, на которого указывают большим паль­цем как бы через плечо.

Жесты РАЗМЫШЛЕНИЯ И ОЦЕНКИ отражают состояние за­думчивости и стремление найти решение проблемы. Задумчивое (раз­мышляющее) выражение лица сопровождается жестом «рука у щеки», когда собеседник принимает позу «Мыслителя» Родена, опираясь ру­кой на щеку. Этот жест свидетельствует о том, что его что-то заинтере­совало. Остается выяснить, что же побудило его сосредоточиться на проблеме.

Жест «пощипывание переносицы», который обычно сочетается с закрытыми глазами, говорит о глубокой сосредоточенности и напря­женных размышлениях.

Когда собеседник занят процессом принятия решения, он почесы­вает подбородок. После того как решение принято, он прекращает это делать. Этот жест обычно сопровождается прищуриванием глаз — со­беседник как бы что-то рассматривает вдали, ища там ответ на свой вопрос.

Когда собеседник подносит руку к лицу, опираясь подбородком на ладонь, а указательный палец вытягивает вдоль щеки (остальные пальцы — ниже рта), это является красноречивым свидетельством того, что он критически воспринимает ваши доводы.

Жесты СОМНЕНИЯ И НЕУВЕРЕННОСТИ чаще всего связа­ны с почесыванием указательным пальцем правой руки места под моч­кой уха или же боковой части шеи (обычно делается пять почесываю­щих движений). Прикосновение к носу или его легкое потирание — также знак сомнения. Когда собеседнику бывает трудно ответить на ваш вопрос, он часто указательным пальцем начинает трогать или по­тирать нос. Правда, здесь следует сделать оговорку: иногда люди по­тирают нос, потому что он чешется. Однако те, кто чешет нос, обычно делают это энергично, а те, для кого это служит жестом, лишь слегка его потирают.

Поза ОБИДЫ принимается собеседником, когда он обижен или оскорблен вашими словами. В этом случае он приподнимает плечи и опускает голову («набычивается»). Такая поза нередко сопровождает­ся рисованием на листе бумаги (стрел, кругов и т.п.). Вам следует пе­реключить разговор на другую (лучше нейтральную) тему. Когда уви­дите, что собеседник успокоился, осторожно выясните причину его пре­тензии к вам.

Жесты и позы, свидетельствующие о НЕЖЕЛАНИИ СЛУШАТЬ И СТРЕМЛЕНИИ ЗАКОНЧИТЬ БЕСЕДУ, достаточно красноречи­вы. Так, если во время беседы ваш собеседник опускает веки, это сиг­нализирует о том, что вы для него стали неинтересны, или просто на­доели, или он чувствует свое превосходство над вами. Если вы заметили такой взгляд у своего собеседника, учтите, нужно что-то изменить, чтобы разговор успешно завершился.

Жест «почесывание уха» свидетельствует о желании собеседника отгородиться от слов, которые он слышит. Другой жест, связанный с прикосновением к уху, — потягивание мочки — говорит о том, что со­беседник наслушался вдоволь и хочет высказаться сам.

В том случае, если собеседник явно хочет быстрее закончить бесе­ду, он незаметно (и порой неосознанно) передвигается или поворачи­вается в сторону двери, при этом и его ноги обращаются к выходу. По­ворот тела и положение ног указывают на то, что ему очень хочется уйти. Показателем такого желания является также жест, когда собе­седник снимает очки и демонстративно откладывает их в сторону.

В этой ситуации надо либо чем-то заинтересовать собеседника, либо дать ему возможность уйти. Если вы будете продолжать разговор в том же ключе, то вряд ли добьетесь желаемого результата.

Жесты, свидетельствующие о ЖЕЛАНИИ ПРЕДНАМЕРЕННО ЗАТЯНУТЬ ВРЕМЯ, обычно связаны с очками. Для того чтобы затя­нуть время для обдумывания окончательного решения, собеседник со­сет дужки очков, постоянно снимает и надевает их, а также протирает линзы.

Если вы наблюдаете один из этих жестов сразу же после того, как спросили человека о его решении, лучше всего будет промолчать в ожи­дании. Если партнер вновь надевает очки, это означает, что он хочет еще раз «взглянуть» на факты.

Жест «расхаживание» служит знаком того, что не надо спешить. Многие собеседники прибегают к этому жесту, пытаясь «протянуть вре­мя», чтобы разрешить сложную проблему или принять трудное реше­ние. Это очень позитивный жест. Но с тем, кто расхаживает, разгова­ривать не следует. Это может нарушить ход его мыслей и помешать принятию им решения.

Жестом УВЕРЕННОГО В СЕБЕ ЧЕЛОВЕКА, испытывающего чувство превосходства над другими, является «закладывание рук за спину с захватом запястья». От этого жеста следует отличать жест «руки за спиной в замок». Он говорит о том, что человек расстроен и пытает­ся взять себя в руки. Интересно, что чем больше сердится человек, тем выше передвигается его рука по спине. Именно от этого жеста пошло выражение «возьми себя в руки». Этот жест используется для того, чтобы скрыть нервозность, но наблюдательный партнер по перегово­рам наверняка почувствует это.

Показателем самодовольства и высокомерия служит также «шпи-леобразное положение рук».

Жестом уверенных в себе людей с чувством превосходства над дру­гими является и «закладывание рук за голову». Этот жест характерен также для «всезнаек». Многих собеседников он раздражает. Существует несколько способов взаимодействия с собеседником, который исполь­зовал этот жест. Если вы хотите выяснить причину, по которой собе­седник демонстрирует превосходство, наклонитесь вперед с протяну­тыми ладонями и скажите: «Я вижу, что это вам известно. Не могли бы вы уточнить некоторые детали?» Затем откиньтесь на спинку стула, ладони оставьте в поле зрения и ждите ответа.

Другой способ заключается в том, чтобы заставить такого высоко­мерного собеседника сменить свою позу, что в свою очередь изменит его отношение. Для этого можно взять какой-нибудь предмет и, отста­вив на большое от него расстояние, спросить: «Вы не видели это?», за­ставив его наклониться вперед.

Хорошим способом взаимодействия является копирование жеста собеседника. Если вы хотите показать, что согласны с ним, вам нужно повторить его позу. Однако в случае, если собеседник в позе «руки за голову» делает вам замечание, копировать его жест не следует, чтобы не разозлить его.

Жесты НЕСОГЛАСИЯ можно назвать также жестами вытесне­ния, поскольку они проявляются вследствие сдерживания своего мне­ния. Собирание несуществующих ворсинок с костюма является одним из таких жестов. Собеседник, собирающий ворсинки, обычно сидит, от­вернувшись от других, и смотрит в пол. Это наиболее распространен­ный жест неодобрения. Когда собеседник постоянно обирает ворсин­ки с одежды, это является верным признаком того, что ему не нравится все, что говорится, даже если на словах он со всеми согласен.

Жесты ГОТОВНОСТИ сигнализируют о желании ь закончить разговор или встречу. Они выражаются в ^ подаче корпуса вперед, при этом обе руки лежат на коленях или держатся за боковые края стула. Если любой из этих жестов появляется во время разго­вора, следует брать инициативу в свои руки и пер­вым предложить закончить беседу. Это позволит вам сохранить психологическое преимущество и контролировать ситуацию.

Жесты, СВЯЗАННЫЕ С МАНЕРОЙ КУ­РИТЬ, указывают на то, как собеседник относит­ся к сложившимся обстоятельствам: положитель­но или отрицательно. Прежде всего, нужно об­ращать внимание на направление, в котором он выдыхает дым изо рта — вверх или вниз.

Положительно настроенный, уверенный в себе и самодовольный человек выдыхает дым вверх почти постоянно; и наоборот, негативно настроенный человек, со скрытыми или подозрительными мыслями, по­чти всегда направляет струю дыма вниз. Выдыхание струи вниз из угол­ков рта свидетельствует о еще более негативном отношении.

О том, настроен человек положительно или негативно, можно су­дить и по скорости выдыхания дыма. Чем энергичнее струя выдыхает­ся вверх, тем увереннее и высокомернее настроен человек; чем быстрее струя выдыхается вниз, тем отрицательнее настроен человек.

Наблюдения за жестами курящих при купле-продаже показыва­ют, что если спросить курящего клиента о его решении, то тот, кото­рый принял положительное решение, выдыхает дым вверх, в то время как тот, который решил не покупать, направляет струю вниз.

Выдыхание дыма через ноздри есть признак высокомерного, уве­ренного в себе человека. Струя дыма в этом случае идет вниз только благодаря расположению ноздрей, и человек часто поднимает голову вверх, отчего выглядит еще более высокомерно.

Если голова у человека опущена вниз, когда он выдыхает дым че­рез нос, это значит, что он сердит.

Помимо рассмотренных выше поз и жестов, существуют другие, которые не менее красноречиво передают то или иное внутренне со­стояние собеседников. Так, с помощью потирания ладоней передают­ся положительные ожидания. Сцепленные пальцы рук обозначают ра­зочарование и желание собеседника скрыть свое отрицательное отно­шение к услышанному.

Психологами установлено, что человек засовывает пальцы в рот в состоянии сильного угнетения. Если жесты, связанные с прикрыти­ем рта рукой, обозначают обман, пальцы во рту говорят о внутренней потребности в одобрении и поддержке. Поэтому, когда появляется этот жест, необходимо поддержать собеседника или заверить его га­рантиями.

В качестве заключения дадим еще один общий совет. Не стоит де­лать то, что может быть расценено как затягивание времени. Тем более нельзя этого делать, если вы отвечаете на какой-либо четкий вопрос, который требует точного и правдивого ответа. В такой ситуации прикуривание сигареты, протирание стекол очков и другие подобные жес­ты считаются невежливыми и выглядят как попытка уйти от ответа.

Рекомендуемые страницы:

§

С помощью глаз передаются самые точные и открытые сигналы из всех сигналов человеческой коммуникации. Поэтому очень важно во время делового разговора контролировать выражение своих глаз.

Психологи так объясняют механизмы телесных проявлений внут­ренних состояний человека. Событие вызывает у нас впечатление, которое тут же порождает внутреннее переживание, а оно, в свою оче­редь, проявляется в изменении нашего внешнего облика. Суть этого явления в том, что в нервных центрах головного и спинного мозга под влиянием наших настроений возникают нервные токи, которые пере­даются примерно 500 мышцам тела и побуждают их к действию. На­пример, у тех, кто смеется, возбуждаются мышцы, оттягивающие угол­ки рта назад и вверх. Когда же человек думает о чем-то грустном, то работает мышца, которая их опускает. Так, постоянно печальный че­ловек регулярно как бы «тренирует» мышцу, опускающую уголки рта, а его «смеховые» мышцы без соответствующей нагрузки становятся дряблыми. В результате лицо приобретает постоянно угрюмое выра­жение. По такому же принципу происходит и работа других мышц, показывающих наши переживания.

Для того чтобы построить хорошие отношения с вашим собесед­ником, ваш взгляд должен встречаться с его взглядом на протяжении примерно 60-70% всего времени общения. Неудивительно, что скован­ный собеседник, который встречается с вами взглядом менее 1/3 вре­мени общения, редко пользуется доверием.

При деловом разговоре рекомендуется направить взгляд на вооб­ражаемый треугольник на лбу вашего собеседника. Собеседник будет чувствовать, что вы настроены по-деловому, правда, при условии, что ваш взгляд не будет опускаться ниже его глаз. Этим вы сможете конт­ролировать ход беседы при помощи взгляда.

Глаза способны выразить любое чувство. По ним всегда можно оп­ределить, как собеседник воспринимает ваши слова. Учеными установ­лено, что взгляд выполняет при деловом разговоре функцию синхро­низации. Говорящий обычно меньше смотрит на партнера, чем слуша­ющий. Это дает ему возможность концентрироваться на содержании своих высказываний и не отвлекаться. Но примерно за секунду до окон­чания длинной фразы или нескольких логически увязанных высказы­ваний говорящий поднимает глаза и смотрит в лицо слушателю, как бы давая команду: «Я кончаю, теперь ваша очередь». Партнер, беру­щий слово, в свою очередь отводит глаза.

Исключение составляет обсуждение неприятных вопросов: здесь следует воздерживаться от визуального контакта, что является выра­жением вежливости и понимания эмоционального состояния собесед­ника. И наоборот, настойчивый взгляд в этом случае воспринимается как вмешательство в переживания человека.

Слушающий выражает взглядом внимание, одобрение или неодоб­рение. По глазам можно определить эмоциональное состояние собе­седника. Взгляд помогает поддерживать контакт при разговоре, как бы компенсируя действие факторов, разделяющих собеседников. Так, если попросить беседующих сесть по разные стороны широкого стола, ока­жется, что они чаще смотрят друг на друга, чем когда беседуют за уз­ким столом. В данном случае увеличение расстояния между собесед­никами компенсируется увеличением частоты взглядов.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Ученые установили, что на вышестоящего по статусу смотрят чаще, нижестоящего же менее удостоивают взглядом. Положительные эмо­ции сопровождаются увеличением количества взглядов, а отрицатель­ные — снижением. Оптимальная продолжительность взгляда не пре­вышает 10 секунд. Более длительный взгляд может быть воспринят как вызов или желание смутить. Особенно это касается людей неуверен­ных или стеснительных (а их около 40%). Встреча взглядами обычно длится несколько секунд. Этого вполне достаточно для взаимопони­мания. Установлено также, что дольше взгляд задерживается на тех, кем восхищаются, интересуются или желают установить близкие до­верительные отношения.

Взгляд может осуществлять сильное психологическое давление. Так, восторженный взгляд девушки, адресованный молодому челове­ку, окрыляет его, пробуждает в нем желание совершить что-то герои­ческое.

Если искушенные собеседники и в состоянии сдерживать свои эмо­ции с помощью жестов и телодвижений, то уж никто не способен контролировать реакцию своих зрачков. Они непроизвольно расширяют­ся и сужаются и тем самым честнейшим образом передают информа­цию о вашей реакции на услышанное.

Когда человек радостно возбужден, его зрачки расширяются в че­тыре раза по сравнению с нормальным состоянием. Наоборот, когда он сердится или у него мрачное настроение, его зрачки сужаются. Поэто­му, когда вы разговариваете со своими партнерами или клиентами, на­учитесь смотреть в их зрачки. Этим приемом пользуются опытные пред­приниматели. К примеру, китайские и турецкие купцы назначают цену товара, ориентируясь на зрачки покупателя: если тот удовлетворен ценой и получает желаемое, зрачки его глаз расширяются.

Вообще взгляд является наиболее естественным средством нере­чевого общения. Он может говорить о многом, что видно из вышепри­веденной таблицы.

В мимике очень важно положение губ, поскольку они — молчали­вые источники эмоциональной информации. Растянутые в улыбке губы — показатель радости и дружелюбия. Плотно сжатые губы — по­казатель замкнутости, изогнутые — сомнения или сарказма. Опущен­ные уголки рта — показатель того, что человек расстроен. С помощью глаз и губ можно отработать различные варианты мимики, которые показаны на приведенной таблице.

Из нарисованных в таблице лиц, по которым можно «прочесть» определенное чувство или состояние души, более всего подходят для создания благоприятного впечатления на окружающих выражения лица «Радостное» и «Простодушно-радостное», поскольку на них за­печатлена улыбка.

Улыбка в создании привлекательного личного имиджа просто не­заменима, поскольку она дает предпочтительные шансы на доверитель­ные и дружелюбные отношения в общении.

Некоторые психологи считают, что мы улыбаемся не только пото­му, что рады чему-нибудь, но и потому, что улыбка помогает нам чув­ствовать себя счастливее и увереннее. Хотя эту точку зрения можно считать спорной, все же улыбка при встрече снимает настороженность первых минут и способствует более уверенному и спокойному обще­нию. Она выражает радость встречи, говорит о нашем расположении и дружелюбии. Улыбка сопровождает и слова приветствия.

Улыбка, как и все средства невербального общения, может выра­жать множество оттенков чувств. Существуют радостная, презритель­ная, ироническая, насмешливая, заискивающая и другие виды улыбок. Даже одна и та же улыбка может нести в себе различные оттенки. Для примера можно взять улыбку, выражающую дружеское расположение. Но и она может быть многозначной. Так, улыбка, при которой немного обнажается верхний ряд зубов, выражает большее дружеское расположение, нежели обычная улыбка. Такую открытую улыбку не следует использовать при первой встрече, поскольку она может дать прямо про­тивоположный эффект и вызвать недоверие.

Наконец, существует еще широкая улыбка, когда рот немного при­открыт и обнажены оба ряда зубов. Она характерна для дружеской ве­черинки, при шутках между друзьями, но к ней никогда не прибегают при знакомстве. В целом же, когда люди улыбаются, их лица делаются несравненно лучше. При улыбке, по словам Л. Толстого, в лице появ­ляется то, что называется его красотою. В то же время не стоит забы­вать о том, что улыбка должна быть адекватна ситуации и не должна вызывать раздражение вашего собеседника.

Существует непосредственная связь между душевным и физичес­ким состоянием человека и его улыбкой. Если у вас на душе скверно, улыбка будет выглядеть страдальческой. Если вам хорошо — улыбка будет радостной. Душевное спокойствие всегда отражается на улыбке. Люди благодарно воспринимают улыбки, выражающие приветливость или дружелюбие. Улыбающееся лицо чаще вызывает к себе располо­жение. В жизни не обойтись без проблем. С меньшими душевными и физическими потерями их преодолевают люди, которые умеют улы­баться.

Помимо глаз и губ, в «строительстве» лица немаловажную роль играют и другие визуальные индикаторы, такие, как лоб, нос, подборо­док, а также форма самого лица. Сведения о них можно получить из физиогномики — науки о типах лица, об умении их читать, выявляя по их чертам скрытые характеристики личности. Все это позволяет «с ходу» ориентироваться в людях, а поэтому подобрать соответствую­щий ключ к общению, спрогнозировать возможные действия своих партнеров. В этой связи очень полезно знать основные физиогноми­ческие типы лица.

ПРОДОЛГОВАТОЕ: прямоугольник при ширине лба, примерно равной ширине подбородка. Это так называемый «аристократический» тип, свидетельствующий об интеллекте, чувствительности, уравнове­шенности, нередко о рассудительности. Такие люди обладают органи­заторским талантом, им присуща ярко выраженная целеустремленность. ТРЕУГОЛЬНОЕ: высокий и широкий лоб, выступающие скулы, небольшой, но костистый нос, глубоко посаженные глаза, маленький и слегка выдвинутый вперед подбородок. Обладателю такого лица при­сущи и высокая одаренность, и чувственность. Вместе с тем в характе­ре такого человека отмечают хитрость, неуживчивость, склонность к одиночеству.

ТРАПЕЦИЕВИДНОЕ: широкий лоб и слегка суженный (но не скошенный) подбородок. Человек, как правило, интеллигентен, арис­тократичен и чувствителен; он не борец.

Женщины с таким лицом оптимистичны, живут счастливо, созда­вая приятную атмосферу общения.

КВАДРАТНОЕ: суровый, мужественный, нередко бессердечный тип человека; как правило, он тугодум, часто бывает грубым, настой­чив. Яркая его черта — решительность. Такие люди прямолинейны и откровенны в общении, у них неутолимая жажда успеха. Хорошие ис­полнители, хотя сами настойчиво тянутся к лидерству. Женщины с таким лицом стремятся во всем доминировать.

КРУГЛОЕ: добродушие, миролюбие, мягкость в характере. Такие люди обычно гуманны, любят комфорт, хорошую компанию и не стре­мятся к славе. Однако честолюбие им не чуждо. Если у такого лица высокая переносица, выступающие скулы и «горящие» глаза — чело­века считают целеустремленным; такой тип лица нередко встречается у лидеров и полководцев.

Эти сведения по физиогномике весьма полезны для ориентации в повседневном общении. Умелое снятие информации физиогномичес­кого характера со своего партнера по общению позволяет на уровне визуального контакта быстро сориентироваться в его внутренних ка­чествах. В конечном итоге это может помочь избрать оптимальную мо­дель поведения с таким человеком.

Рекомендуемые страницы:

§

Встречаясь с иностранцами или посещая другие страны, деловому че­ловеку следует знать характерную для них мимику, жесты и позы. Лег­комысленное обращение с обычными для нас жестами может привести к самым неожиданным последствиям. Усугубляет положение также и тот факт, что нередко одно и то же выразительное движение или жест у разных народов может иметь совершенно различное значение.

Так, жест, которым русский сокрушенно демонстрирует пропажу или неудачу, у хорвата означает признак успеха и удовольствия. Если в Голландии вы покрутите указательным пальцем у виска, подразуме­вая какую-то глупость, то вас не поймут. Там этот жест означает, что кто-то сказал очень остроумную фразу. Говоря о себе, европеец пока­зывает рукой на грудь, а японец — на нос.

В некоторых странах Африки смех — это показатель изумления и даже замешательства, а вовсе не проявление веселья.

Жители Мальты вместо слова «нет» слегка касаются кончиками пальцев подбородка, повернув кисть вперед. Во Франции и Италии этот жест означает, что у человека что-то болит.

В Греции и Турции официанту ни в коем случае нельзя показы­вать два пальца (по вашему разумению — два кофе) — это жестокое ос­корбление, подобное плевку в лицо.

Самый древний жест — «рога»: мизинец и указательный пальцы выдвинуты вперед, а безымянный и средний пальцы загнуты. Проис­хождение этого жеста датируется примерно шестым-четвертым тыся­челетием до нашей эры. Его изображение можно встретить в пещер­ных рисунках, на фресках в гробницах этрусков, населявших территорию современной Италии. Утверждают, что в те времена этот жест ис­пользовался для отпугивания злых духов.

Со временем старое значение сменилось новым, связанным глав­ным образом с изменой в браке. Показывая «рога» собеседнику, вы об­зываете его рогоносцем. Хотя этот жест понятен многим народам, все же на других континентах им нужно пользоваться очень осторожно, поскольку его могут истолковать иначе.

Довольно часто один и тот же жест имеет не только различное, но и прямо противоположное значение.

Образовав колечко из большого и указательного пальцев, амери­канцы и представители многих других народов сообщают нам, что дела «о’кей». Но этот же жест в Японии используют в разговоре о деньгах, во Франции он означает ноль, в Греции и на Сардинии служит знаком отмашки, а на Мальте им характеризуют человека с извращенными по­ловыми инстинктами.

В процессе общения представители разных народов кивают голо­вой. У одних народов это является знаком согласия, а у других (напри­мер, у болгар) кивок служит знаком отрицания. У японцев вертикаль­ное быстрое движение головой скорее означает «я внимательно вас слу­шаю», но не обязательное согласие. В связи с этим иностранцы иногда жалуются: «Как же так, все время мой партнер утвердительно кивал, а как дошло до заключения сделки, оказалось, что он со мной не согласен».

Немцы часто поднимают брови в знак восхищения чьей-то идеей. Но то же самое в Англии будет расценено как выражение скептицизма.

Француз или итальянец, если считает какую-либо идею глупой, выразительно стучит по голове. Немец, шлепая себя ладонью по лбу, как бы говорит этим: «Да ты с ума сошел». А британец или испанец этим же жестом показывают, как они довольны собой. Если голландец, стуча себя по лбу, вытягивает указательный палец вверх, это означает, что он по достоинству оценил ваш ум. Палец же в сторону указывает на то, что у вас «не все в порядке с головой».

Наиболее экспрессивен язык жестов у французов. Когда француз чем-то восхищен, он соединяет кончики трех пальцев, подносит их к губам и, высоко подняв подбородок, посылает в воздух нежный поце­луй. Если же он потирает указательным пальцем основание носа, то это означает, что он предупреждает: «Здесь что-то нечисто», «Осторож­но», «Этим людям нельзя доверять».

Постукивание итальянцем указательным пальцем по носу означа­ет: «Берегитесь, впереди опасность, они что-то замышляют». Но этот же самый жест в Голландии означает: «Я пьян» или «Ты пьян», в Анг­лии — конспирацию и секретность.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Движение пальца из стороны в сторону в США, Италии может оз­начать легкое осуждение, угрозу или призыв прислушаться к тому, что сказано. В Голландии этот жест означает отказ. Если надо жестом со­проводить выговор, указательным пальцем водят из стороны в сторо­ну около головы.

Мы в общении не придаем особого значения левой или правой руке. Но будьте осторожны на Ближнем Востоке: не вздумайте кому-либо протянуть деньги или подарок левой рукой. У тех, кто исповедует ис­лам, она считается нечистой, и вы можете нанести оскорбление собе­седнику.

Вообще в любой культуре жесты неискренности связаны с левой рукой, тогда как правая рука у нас «окультурена», она делает то, что надо, а левая — то, что хочет, выдавая тайные чувства владельца. По­этому, если в разговоре с вами собеседник жестикулирует левой ру­кой, есть большая вероятность, что он говорит не то, что думает, или просто негативно относится к происходящему. Надо сменить тему раз­говора или вообще его прервать.

Иногда даже незначительное изменение жеста может совершенно изменить его значение. Так в Англии случилось с жестом из двух паль­цев, указательного и среднего, поднятых вверх. Если при этом ладонь повернута к собеседнику, это ужасное оскорбление, а если ладонь по­вернута к себе, то это первая буква слова «victory» (победа). Мы часто видели, как этим жестом выражали свою радость известные политики, а также помним лес взметнувшихся «V» над головами приветствую­щих их сторонников.

Обычай приветствовать друг друга имеется у всех народов, одна­ко формы приветствия могут очень сильно различаться. Например, ан­гличане, когда встречаются впервые, пожимают друг другу руку. Это относится и к прощанию навсегда. В остальных случаях они вполне обходятся без рукопожатий. Как формы приветствия поцелуй и объя­тия в английском общежитии встречаются крайне редко.

По сравнению с англичанами американцы более общительны. Это способствует легкости знакомства и непринужденности приветствий, когда помимо дружеского рукопожатия вполне уместно похлопать зна­комого или не очень знакомого по плечу.

В Чехии после традиционного приветствия: «Здравствуйте! Как поживаете? Как здоровье?» в ответ слышат сплошные сетования на сложности в делах, на заботы и трудности. Создается впечатление, что у собеседников дела обстоят плохо. Однако это не так. Просто чехи при встрече не говорят, что жизнь идет хорошо, а предпочитают жаловать­ся на нее, хотя это говорится бодрым тоном. Они как бы гордятся труд­ностями и заботами, поскольку, по их понятиям, без трудностей живут лишь бездельники, а у серьезных людей на уме одни заботы.

В Японии рукопожатия не приняты, поскольку японцы считают этот жест инородным. Особенно он неприемлем для женщин. И если японцы замечают обменивающихся рукопожатием женщин, у них о таких женщинах складывается самое неблагоприятное мнение. Такое неприятие рукопожатия в Японии ученые объясняют двумя причина­ми. Во-первых, японцы избегают пристального прямого взгляда, кото­рый при рукопожатии неизбежен, и, во-вторых, им не нравится манера прикасаться друг к другу.

В Корее рукопожатие используется при встречах со знакомыми, а также при знакомстве и на официальных встречах. Признаком уваже­ния при этом является пожатие руки партнера двумя руками, которое сопровождается легким и довольно продолжительным ее встряхива­нием. Пожатие одной рукой и поддерживание пожимаемой руки вто­рой под локоть также является знаком уважения, однако носит покро­вительственный оттенок. Протягивание одной руки для приветствия также является выражением вежливости, но означает, что протянув­ший руку считает статус того, кого приветствует, ниже своего.

При пренебрежительном отношении к собеседнику руку в Корее протягивать для приветствия не принято. Похлопывание по плечу там может выражать пренебрежение в форме покровительства, хотя в це­лом свидетельствует об одобрении. При приветствии кореец, выказы­вающий уважение, подобно японцу, наклоняется, сгибаясь в пояснице, что дает возможность придать направленность взгляду «снизу вверх» независимо от роста.

Арабы при встрече помимо рукопожатия дотрагиваются ладонью до лба и делают небольшой поклон. Встречаясь после долгой разлуки, они обнимаются и целуют плечи друг друга, а если хотят показать свою бли­зость, то еще долго не отнимают руки. При рукопожатии арабы в глаза друг другу не смотрят, ибо это считается у них признаком плохого тона. Пожилые люди, желая выразить свое уважение собеседнику, после ру­копожатия целуют свою ладонь, прежде чем дотронуться ею до лба.

Если встречаются два знакомых араба, то они приветствуют друг друга словами: «Мир вам!» или «Мир вам, изобилие и милость Божья!» Будет невежливо, если приветствующий скажет: «Мир тебе», посколь­ку обязательный ответ на приветствие будет «И вам мир!» Если араб встречается с группой людей, его приветствие должно быть обращено ко всем одновременно, но рукопожатием он обменивается лишь с дву­мя-тремя наиболее почтенными людьми. Ответ на приветствие произ­носит каждый. В том случае, когда приветствие передается через кого-либо, то получивший его должен ответить: «И тебе, и ему, и вам мир!»

Рассмотрим теперь некоторые жесты, которые приняты в евро­пейских странах, но несколько отличаются по значению от бытую­щих у нас.

Мы привыкли считать, загибая пальцы начиная с мизинца. В Ев­ропе при счете пальцы левой выбрасываются из центра ладони в сторону. Если в счете принимают участие обе руки, то указательный па­лец правой руки отводит от центра ладони в сторону сначала мизи­нец, затем по порядку другие пальцы. Если счет ведется одной рукой, то первым в сторону выбрасывается большой палец, затем указатель­ный и т. д.

Поднятая правая рука на уровне плеча или головы означает при­глашение официанта. То же значение имеет пощелкивание большим и средним пальцами — жест, который у нас считается оскорбительным. Такую же негативную реакцию у нас вызывает еще один жест пригла­шения официанта, принятый на Западе, — неоднократное сгибание указательного пальца.

Если в наших учебных заведениях готовый отвечать ученик или студент тянет руку, то в европейских школах поднимают указатель­ный палец правой руки. Если же по окончании лекции в вузах Герма­нии вы услышите стук кулаков по столам, то это не обструкция препо­давателю, а благодарность за хорошо прочитанную лекцию.

Характерные жесты, которые могут озадачить или обмануть инос­транца, существуют у арабов. В частности, первое, что привлекает ино­странцев в Ливане, это жест отрицания: короткое резкое движение го­ловой назад, поднятые подбородок и брови, цокание языком. Челове­ку, не владеющему арабским языком, придется столкнуться и с выра­жением недоумения: покачивание головой из стороны в сторону, брови высоко подняты, рот полуоткрыт.

Если араб недоволен словами собеседника, он может показать это следующим образом: одежда на уровне груди подергивается больши­ми и указательными пальцами обеих рук, остальные пальцы слегка со­гнуты и отведены в сторону. А когда араб возмущен, то у него согнутые в локтях руки с раскрытыми и направленными от себя ладонями резко поднимаются вверх по обе стороны лица, брови подняты. Вращатель­ное движение кистью или кистями обеих рук при полураскрытых ла­донях выражает озадаченность или досаду. Освобождение или отказ от неприятного дела обозначается «очищением» ладоней одна о дру­гую, при этом руки согнуты в локтях.

Если араб просит собеседника проявить внимание, замолчать или подождать, он это выражает так: ладонь выворачивается вверх, паль­цы складываются щепотью, их кончики направлены в сторону собе­седника, рука движется сверху вниз. Используется и другой жест, при­зывающий к вниманию: согнутая в локте рука приподнимается сбоку немного выше головы, ладонь обращена к виску и полураскрыта. Ког­да указательные пальцы ребром трутся друг о друга, а остальные паль­цы загнуты, то это означает дружбу, равенство или сходство.

Если в беседе араб доволен удачной фразой говорящего, он хлопа­ет вытянутыми пальцами по его подставленной ладони. При выражении горя араб скидывает головной убор на землю, а его направленная в лицо рука с расставленными пальцами является жестом проклятия.

Направляющемуся на Ближний Восток иностранцу следует иметь в виду, что приглашение приблизиться обозначается так: вытянутая впе­ред рука обращена ладонью вниз, пальцы делают как бы скребущие по воздуху движения. Издалека этот жест может быть воспринят в проти­воположном смысле — как требование удалиться. Приказ предъявить документы обозначается ударом ребром ладони по сгибу другой у локтя.

У народов различных культур существуют разные представления об оптимальных расстояниях между собеседниками. Например, рус­ские при деловых беседах подходят ближе друг к другу, чем американ­цы. Иначе говоря, социальная дистанция для русских меньше, чем для американцев. А если взять американцев, то у них эта дистанция будет больше, чем, например, у латиноамериканцев. Так, жители США обыч­но ведут разговор, стоя на расстоянии не ближе 60 сантиметров друг от друга. Латиноамериканец в разговоре с жителем США стремится приблизиться к собеседнику, в то время как житель США, если его спро­сить о его впечатлении о латиноамериканце, может ответить, что тот излишне настойчив и претендует на установление близких отношений. А латиноамериканец с недоумением скажет, что его собеседник — вы­сокомерный и надменный человек. И оба, таким образом, ошибутся, поскольку при разговоре невольно нарушилась привычная для каждо­го из них дистанция.

После нескольких встреч подобное ложное толкование поведения обычно исчезает. Алан Пиз, известный австралийский психолог, при­водит описание любопытной сценки, которую ему пришлось наблю­дать во время одной из научных конференций. Беседовали и медленно передвигались по залу американец и японец. Американец, привыкший к тому, что дистанция при деловой беседе должна составлять пример­но 90 см, все время делал шаг назад, а японец, для которого аналогич­ная дистанция составляет 25 см, постоянно приближался к нему.

Представители различных народов при беседе предпочитают сле­дующее расстояние:

— близкое расстояние — арабы, японцы, итальянцы, испанцы, гре­ки, французы, жители Южной Америки;

— среднее расстояние — англичане, немцы, австрийцы, шведы, жи­тели Швейцарии;

— большое расстояние — белое население Северной Америки, ав­стралийцы, новозеландцы.

Есть различия у народов различных культур и в восприятии про­странства. Так, американцы привыкли работать либо в больших поме­щениях, л ибо — если помещений несколько —только при открытых две­рях, поскольку они считают, что «американец на службе обязан быть в распоряжении окружающих». Открытый кабинет означает, что его хо­зяин на месте и, главное, что ему нечего скрывать. Многие небоскребы в Нью-Йорке целиком построены из стекла и просматриваются насквозь. Здесь все — от директора фирмы до посыльного — постоянно на виду. Это создает у служащих вполне определенный стереотип поведения, вызывая у них ощущение, что «все вместе делают одно общее дело».

У немцев подобное рабочее помещение вызывает лишь недоуме­ние. Традиционные формы организации рабочего пространства в Гер­мании принципиально иные. Каждое помещение там должно быть снаб­жено надежными (часто двойными) дверями. Распахнутая настежь дверь символизирует для немца крайнюю степень беспорядка.

Для американца отказ разговаривать с человеком, находящимся с ним в одном помещении, означает крайнюю степень отрицательного к нему отношения. В Англии это общепринятое правило.

Американец, когда желает побыть один, уходит в комнату и зак­рывает за собой дверь. Англичанин же с детства привык не пользовать­ся пространством для того, чтобы отгородиться от других. Несовпаде­ние взглядов на использование пространства приводит к тому, что чем больше американец замыкается в пространстве в присутствии англи­чанина, чем настойчивее тот пытается выяснить, все ли в порядке.

В Англии американцев считают говорящими несносно громко, от­мечая их интонационную агрессию. Все дело в том, что американцев заставляет так высказываться их полное расположение к собеседнику, а также тот факт, что им нечего скрывать. Англичане же, наоборот, ре­гулируют звук своего голоса ровно настолько, чтобы их слышал в по­мещении только один собеседник. В Америке подобная манера веде­ния делового разговора считается «шептанием» и не вызывает ничего, кроме подозрения.

Таким образом, не зная различий невербального общения у раз­ных народов, можно легко попасть впросак, обидев или хуже того, ос­корбив вашего собеседника. Во избежание этого каждый предприни­матель (особенно тот, кто имеет дело с зарубежными партнерами) дол­жен быть осведомлен о различиях в трактовке жестов, мимики и те­лодвижений у представителей делового мира в различных странах.

Часть

ВТОРАЯ

ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ

Деловая беседа — это устный контакт между людьми, связанными от­ношениями дела. В современной, более узкой трактовке под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для ус­тановления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

Подлинное значение такого рода делового общения в нашем об­ществе в полной мере начинает осознаваться только сейчас, в связи с переходом отечественной экономики на рыночные отношения. В стра­не с каждым годом появляется все больше и больше предприимчивых и способных деловых людей. В то же время опыта предпринимательс­кой деятельности и прежде всего умения вести успешный деловой раз­говор у них явно недостаточно, что существенно снижает их деловую активность. Поэтому имеет смысл рассмотреть деловую беседу более подробно, чтобы наметить пути ее более рационального проведения.

Деловые беседы обладают многими достоинствами, которых ли­шены собрания, обмен письменной информацией, телефонные разго­воры. Они, во-первых, проводятся в тесном контакте, позволяющем сосредоточить внимание на одном собеседнике или очень ограничен­ной группе людей. Во-вторых, предполагают непосредственное обще­ние. В-третьих, создают условия для установления личных взаимоотношений, которые могут стать впоследствии основой неформальных контактов, т. е. позволяют собеседникам лучше узнать друг друга, что облегчает их общение в дальнейшем.

Деловая беседа является наиболее благоприятной и зачастую един­ственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции, с тем чтобы он с ней согласился и поддержал ее. Таким обра­зом, одна из главных задач беседы — убедить собеседника принять кон­кретное предложение.

Деловая беседа выполняет ряд очень важных функций. К их чис­лу следует отнести:

1) взаимное общение работников из одной деловой среды;

2) совместный поиск, выдвижение и оперативную разработку ра­бочих идей и замыслов;

3) контроль и координирование уже начатых деловых мероприя­тий;

4) поддержание деловых контактов;

5) стимулирование деловой активности.

Но важен не только чисто прагматический эффект деловой бесе­ды. Во время беседы вы можете получить оперативную деловую ин­формацию. Она способствует расширению интеллектуальных возмож­ностей и активизации коллективного разума ее участников при приня­тии важных управленческих решений.

Основными этапами деловой беседы являются: подготовительные мероприятия, начало беседы, информирование присутствующих, ар­гументирование выдвигаемых положений и завершение беседы[18].

Рекомендуемые страницы:

§

Не существует единых безошибочных правил подготовки к деловой бе­седе. Однако будет полезно указать на следующий вариант схемы та­кой подготовки: планирование; сбор материала и его обработка; ана­лиз собранного материала и его редактирование.

Место беседы выбирается с учетом его влияния на ожидаемый ре­зультат. Для лиц, не работающих в фирме, наиболее удобным местом будет служебный кабинет принимающего или специальная комната для гостей, оборудованная всем необходимым. Обстановка в любом случае должна быть спокойной, уединенной, исключать неожиданное появле­ние посторонних, шум, звонки и т. п., ибо это нервирует, но не «интим­ной». Во многом ее определяет даже цвет стен, освещенность, мебель и характер ее расстановки.

С сотрудниками можно встречаться и на их рабочем месте. Допус­тимо проведение деловых бесед и вне службы, например, в ресторане, кафе или даже в домашних условиях. Главное, чтобы ваш собеседник чувствовал себя свободно и раскованно и мог полностью переключиться на деловой разговор.

Затем следует выбрать наиболее удачный момент и только потом договариваться о встрече. В этом случае инициатива будет в ваших руках, и поэтому контролировать ситуацию будет легче.

Когда беседа уже назначена, составляется план ее проведения. Сна­чала следует определить стоящие перед вами цели, а затем разработать стратегию их достижения и тактику ведения беседы.

Такой план — это четкая программа действий по подготовке и про­ведению конкретной беседы. Однако далеко не все это понимают, рас­суждая примерно так: «Ну как можно планировать деловую беседу, если один новый факт, внезапно всплывший во время встречи, может все изменить самым кардинальным образом и разрушить все предваритель­ное планирование?»

Но ведь целью планирования как раз и является попытка смяг­чить, нейтрализовать влияние неожиданно появившихся новых фак­тов или непредвиденных обстоятельств на ход беседы. Подготовка и планирование беседы позволяют заранее предвидеть возможные нео­жиданные моменты, что снижает эффективность замечаний собесед­ника. Кроме того, приобретается навык быстрой и гибкой реакции при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Планирование деловой беседы позволяет определить ее конкрет­ные задачи уже в начале подготовки к ней, найти и устранить «узкие» места в беседе, согласовать время ее проведения.

Сбор материала для деловой беседы — очень трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени. Но это один из важнейших этапов подготовки к беседе. Он включает в себя поиск возможных ис­точников информации (из личных контактов, докладов, научных ис­следований, публикаций, официальных данных и т.п.). При этом целе­сообразно сразу же дополнять собранные материалы собственными примечаниями, поскольку подобные записи могут существенно помочь на последних этапах подготовки к беседе. Объем собранных материа­лов во многом зависит от общей информированности участников бу­дущей беседы, уровня их профессиональных знаний, широты подхода к намеченной для обсуждения проблеме.

Затем собранные и тщательно отобранные фактические данные си­стематизируются. Это чем-то напоминает процесс обогащения руды, когда увеличивают ее концентрацию, отсеивая пустую породу.

Систематизация позволяет выделить наиболее важные факты, под­лежащие рассмотрению. Она облегчает их поиск и помогает установить ранее не замеченные зависимости. Систематизацию следует проводить в течение всего процесса обработки материала.

Анализ собранного материала помогает определить взаимосвязь фактов, сделать выводы, подобрать необхо­димую аргументацию, т. е. сделать первую попытку скомбинировать и увязать весь собранный материал в единое логическое целое. Обработанный и систематизи­рованный материал как бы раскладывается по «ячейкам» плана, асами «ячейки» увязы­ваются между собой в более крупные части.

Желательно дополнить материал текстом, со­стоящим из отдельных понятий и слов, связав которые вы получите смысл изложенного. Же­лательно также без сокращений записать осо­бо удавшиеся формулировки. А затем следует выделить наиболее важные моменты путем подчеркивания или особыми значками (бук­вами, кружочками, стрелочками и т. п.).

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Весьма полезно перед беседой попытать­ся составить портрет партнера, определить его сильные и слабые стороны, т. е. установить его психологический тип, политические убежде­ния, общественные позиции, социальное поло­жение, религиозные убеждения, хобби и т. п.

Все это поможет определить, с кем — сторон­ником или противником — придется иметь дело, выработать наиболее приемлемую тактику, которой следует придерживаться в процессе беседы. Уже непосредственно перед самой встречей жела­тельно узнать, в каком настроении находится парт­нер, что у него «болит», как в данной ситуации по­мочь решению его личных проблем, что, безуслов­но, придает любой беседе более благоприятное на­правление.

Знание будущего партнера помогает не толь­ко получить представление о его личных каче­ствах, но, самое главное, понять его видение пред­мета, о котором пойдет речь, интересы, с ним свя­занные.

Завершается подготовка к беседе редакти­рованием текста, его окончательной шлифов­кой и доработкой.

Начало беседы

Начало беседы — очень важный этап, и потому им не следует пренеб­регать. Задачи этого этапа беседы следующие:

— установление контакта с собеседником;

— создание рабочей атмосферы;

— привлечение внимания к предстоящему деловому разговору.

Любая деловая беседа начинается со вступительной части, на ко­торую отводится до 10-15% времени. Она необходима для создания ат­мосферы взаимопонимания между собеседниками и снятия напряжен­ности. Если встреча происходит между людьми разных рангов, иници­ативу должен взять на себя старший. Если между гостями и хозяева­ми — представитель принимающей стороны. В последнем случае желательно предложить прибывшим слегка подкрепить свои силы, на­пример, выпить прохладительные напитки.

Начальный этап беседы имеет прежде всего психологическое зна­чение. Первые фразы часто решающим образом воздействуют на собеседника, т. е. на его решение выслушивать вас дальше или нет.

Собеседники обычно бывают более внимательны в начале разговора. Именно от первых фраз будет зави­сеть отношение собеседника к вам и к самой беседе (т. е. создание рабочей атмосферы). По первым фра­зам складывается впечатление о человеке, а как из­вестно, эффект «первого впечатления» всегда запо­минается очень надолго.

Неплохо, если вы улыбаетесь, произнося первые слова. Улыбка в деловых взаимоотношениях порож­дает атмосферу доброжелательности и способствует успеху любых переговоров. Но это должна быть не ка­зенная улыбка, а искренняя, свидетельствующая о том, что вы испытываете неподдельную радость от общения со своим собеседником. Тогда вам будет гораздо легче установить контакт с де­ловым партнером и уладить все недоразумения, возникающие во вре­мя деловой беседы.

В начале беседы следует избегать извинений, проявления призна­ков неуверенности. Нужно исключить любые проявления неуважения, пренебрежения к собеседнику. Не следует первыми вопросами вынуж­дать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборони­тельную позицию, хотя это вполне логичная и совершенно нормаль­ная реакция. Однако с точки зрения психологии это явный промах.

Весьма полезно в начале беседы точно и с правильным ударением назвать полное имя собеседника, обязательно запомнить его и в даль­нейшем как можно чаще обращаться к собеседнику по имени. Это всегда производит хорошее впечатление. Запомнив имя партнера и непри­нужденно его употребляя, вы делаете человеку тонкий и весьма эф­фективный комплимент.

Если собеседник ниже по рангу или моложе по возрасту, не следу­ет злоупотреблять обращением только по имени, да еще на американс­кий манер в сокращенном варианте. В нашей стране испокон веков при­нято называть людей по имени и отчеству. Такова наша традиция, и ее не стоит нарушать.

Правильное начало беседы предполагает указание цели беседы, название темы и объявление последовательности рассматриваемых вопросов.

В некоторых случаях бывает очень полезен элемент внезапности, представляющий собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку деталей и фактов.

Существенное значение имеет и ритм беседы. Нужно пытаться по­вышать ее интенсивность по мере приближения к концу. При этом сле­дует уделить особое внимание ключевым вопросам.

Существует множество приемов начала беседы. Однако все их раз­нообразие можно свести к трем приемам.

Приём СНЯТИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ способствует установле­нию личных контактов. Достаточно сказать несколько комплиментов, и отчужденность начнет быстро исчезать. Шутка, которая вызывает улыбки или смех присутствующих, также помогает разрядить перво­начальную напряженность.

Приём «ЗАЦЕПКИ» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, и использовать эту «зацеп­ку» как исходную точку для начала беседы. В этих целях также можно с успехом использовать какое-либо небольшое событие, срав­нение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.

Приём ПРЯМОГО ПОДХОДА означает не­посредственный переход к делу, без какого-либо вступления. Схематично это выгля­дит следующим образом: вы вкратце со­общаете причины, по которым была на­значена беседа, быстро переходите от общих вопросов к частным и при­ступаете к теме беседы. Этот ме­тод подходит в основном для кратковременных и не слишком важных деловых контактов, например, в общении началь­ника с подчиненным.

Рекомендуемые страницы:

§

После информирования присутствующих и ответов на вопросы насту­пает основной этап деловой беседы — обоснование выдвигаемых поло­жений. На этом этапе формируется предварительное мнение, занима­ется определенная позиция как вами, так и вашим собеседником. С по­мощью аргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение собеседника, смягчить противоречия, критически рассмот­реть положения и факты, изложенные обеими сторонами.

В аргументировании выделяют две основные конструкции: дока­зательная аргументация, когда вы хотите что-то доказать или обосно­вать, и контраргументация, с помощью которой вы опровергаете ут­верждения партнеров по переговорам.

Для построения обеих конструкций используются следующие ос­новные МЕТОДЫ АРГУМЕНТИРОВАНИЯ (ЛОГИЧЕСКИЕ).

ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ метод представляет собой прямое об­ращение к собеседнику, которого вы знакомите с фактами и сведения­ми, являющимися основой вашего доказательства. Если речь идет о кон­траргументах, то надо пытаться оспорить и опровергнуть доводы собе­седника.

Важную роль здесь играют цифровые примеры. Цифры выглядят более убедительно. Цифровые данные во всех дискуссиях являются са­мым надежным доказательством. Это происходит в известной мере и потому, что в данный момент никто из присутствующих не в состоя­нии опровергнуть приведенные цифры.

Метод ПРОТИВОРЕЧИЯ основан на выявлении противоречий . в аргументации оппонента. По своей сущности этот метод является обо­ронительным.

Метод ИЗВЛЕЧЕНИЯ ВЫВОДОВ основывается на точной ар­гументации, которая постепенно, шаг за шагом, посредством частич­ных выводов приводит вас к желаемому выводу.

При использовании этого метода следует обращать внимание на так называемую кажущуюся причинность. Обнаружить ошибку тако­го рода бывает не так просто, как в примере использования кажущейся причинности на одном уроке физики. Учитель спросил ученика: «Что – ты знаешь о свойствах тепла и холода?» — «В тепле все тела расширяются, а в холоде сужаются». «Правильно, — заметил учитель, — а те­перь приведи несколько примеров». Ученик: «Летом тепло, поэтому дни длиннее, а зимой холодно — и дни короче».

Метод СРАВНЕНИЯ имеет исключительное значение, особенно когда сравнения подобраны удачно.

Метод «ДА — НО». Часто партнер приводит хорошо подобранные аргументы. Однако они охватывают или только преимущества, или толь­ко слабые стороны. Но поскольку в действительности у любого явления имеются как плюсы, так и минусы, то можно применить метод «да — но», который позволяет рассмотреть и другие стороны предмета обсуждения. В данном случае вам надо спокойно согласиться с партнером, а потом на­чать характеризовать этот предмет с прямо противоположной стороны и трезво взвесить, чего здесь больше, плюсов или минусов.

Метод КУСКОВ заключается в расчленении выступления парт­нера таким образом, чтобы были ясно различимы отдельные части. Эти части можно прокомментировать, например, так: «Это точно»; «Об этом существуют различные точки зрения»; «Это и то полностью ошибочно».

При этом целесообразно не касаться наиболее сильных аргумен­тов партнера, а преимущественно ориентироваться на слабые места и пытаться именно их и опровергнуть.

Метод «БУМЕРАНГА» дает возможность использовать «оружие» партнера против него самого. Этот метод не имеет силы доказатель­ства, но оказывает исключительное действие, если применять его с из­рядной долей остроумия. Приведем пример применения такого ме­тода. Демосфен, известный афинский государственный де­ятель, и полководец Фокион, его соотечественник, были заклятыми политическими врагами. Однажды Демос­фен заявил Фокиону: «Если афиняне разозлятся, они тебя повесят». На что Фокион ответил: «И тебя, ко­нечно, тоже, как только образумятся».

Метод ИГНОРИРОВАНИЯ. Очень часто бывает, что факт, изложенный партнером, не может быть опровергнут, но зато его можно с усхом проигнорировать.

Метод ОПРОСА основывается на том, что вопросы задаются заранее. Конечно, не всегда целесообразно сразу открывать свои карты. Но все же можно задать партнеру зара­нее ряд вопросов, чтобы хотя бы в основном вы­явить его позицию.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Чаще всего вопросы задаются примерно так: «Каково ваше мнение о…» Используя этот метод, можно начинать общую аргументацию, в ходе которой вы преднаме­ренно вынуждаете партнера изложить свою позицию.

Метод ВИДИМОЙ ПОДДЕРЖКИ. В чем он заключается? К примеру, ваш партнер изложил свои аргументы, и теперь вы берете слово: Но вы ему вообще не возражаете и не противоречите, а, к изум­лению всех присутствующих, наоборот приходите на помощь, приво­дя новые доказательства в его пользу. Но только для видимости. А за­тем следует контрудар, например: «Вы забыли в подтверждение вашей мысли привести и такие факты… «Но все это вам не поможет, так как…» А затем наступает черед ваших контраргументов.

Таким образом создается впечатление, что точку зрения партнера вы изучили более основательно, чем он сам, и после этого убедились в несостоятельности его тезисов. Однако этот метод требует особо тща­тельной подготовки.

Итак, мы рассмотрели методы аргументирования, основанные на логических доказательствах, а теперь обратимся к СПЕКУЛЯТИВ­НЫМ МЕТОДАМ АРГУМЕНТИРОВАНИЯ, которые лучше назвать уловками и применять, конечно, в серьезной дискуссии не следует, но знать нужно, чтобы обезопасить себя от нечестного оппонента.

Техника ПРЕУВЕЛИЧЕНИЯ. Заключается в обобщении любого рода и преувеличении, а также в составлении преждевременных вы­водов.

Техника АНЕКДОТА. Одно остроумное или шутливое замечание, сказанное вовремя, может полностью разрушить даже тщательно по­строенную аргументацию.

Техника ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АВТОРИТЕТА. Состоит в цитиро­вании известных авторитетов, что далеко не всегда является доказа­тельством точки зрения, ибо речь может идти совсем о другом.

Техника ДИСКРЕДИТАЦИИ ПАРТНЕРА. Основывается насле­дующем правиле: если я не могу опровергнуть существо вопроса, то личность собеседника можно поставить под сомнение.

Что делать, если ваш партнер опустился до такого уровня? Конеч­но, вы не последуете его примеру, а хладнокровно укажете присутству­ющим на его непорядочность. Рекомендуется даже в отдельных случа­ях проигнорировать такой выпад.

Техника ИЗОЛЯЦИИ. Основывается на «выдергивании» отдель­ных фраз из выступления, их изоляции и преподнесении в урезанном виде, чтобы они имели значение, совершенно противоположное перво­начальному. Абсолютно некорректно также опустить то, что предше­ствует констатации или следует сразу за ней.

Техника ИЗМЕНЕНИЯ НАПРАВЛЕНИЯ. Заключается в том, что партнер не атакует ваши аргументы, а переходит к другому вопросу, который, по существу, не имеет отношения к предмету дискуссии. Практически он пытается обойти «горячее место» и вызвать у вас интерес к другим проблемам. В этой ситуации вы должны быть пре­дельно внимательны, чтобы своевременно предотвратить любой ма­невр подобного рода.

Техника ВВЕДЕНИЯ В ЗАБЛУЖДЕНИЕ. Основывается на со­общении партнерам путаной информации. Собеседник сознательно все перемешивает, стараясь всех сбить с толку и таким образом уйти от обсуждения нежелательной для него темы.

Как поступить в данном случае? Конечно, нельзя тушеваться! Сле­дует как под микроскопом рассмотреть каждый пункт выступления та­кого партнера и спокойно продолжать дискуссию.

Техника ОТСРОЧКИ. Ее целью является создание препятствий для ведения дискуссии или ее затягивание. Партнер задает уже отра­ботанные вопросы, требует разъяснений по мелочам, чтобы выиграть время. Эту технику нельзя считать безусловно спекулятивной. В этом случае желательно не показывать удивления и не проявлять смущения.

Дискуссия может быть острой, но при этом всегда должна оста­ваться честной. Если партнер вас убедил, то это следует признать.

Техника АПЕЛЛЯЦИИ. Представляет собой опасную форму «вы­теснения» процесса рассуждения. Партнер здесь выступает не как спе­циалист, а как человек, взывающий к сочувствию. Воздействуя на ваши чувства, он ловко обходит нерешенные деловые вопросы во имя каких-то неопределенных морально-этических норм.

Если партнер применяет эту технику, вы должны сразу же попытаться повернуть дискуссию на «деловые рельсы», хотя это часто бывает очень нелегко, так как такая техника направлена на чувства сторон и блокирует путь к разуму.

Техника ВОПРОСОВ-КАПКАНОВ. Основывается на совокупно­сти предпосылок, рассчитанных на внушение. Эти вопросы подразде­ляются на три группы:

1. Повторение. Один и тот же вопрос или утверждение повторя­ется много раз, что рано или поздно ослабляет ваше критическое мыш­ление. Например, древнеримский государственный деятель Катон каж­дую свою речь в сенате заканчивал словами: «Впрочем, я считаю, что Карфаген должен быть разрушен!»

2. Альтернатива. Альтернативные вопросы «закрывают горизонт», подразумевая только такие ответы, которые соответствуют концепции вашего партнера. Пример: «Будешь ли ты учиться или пойдешь рабо­тать дворником?»

3. Контрвопросы. Вместо того чтобы заняться проверкой и возмож­ным опровержением ваших доказательств, партнер задает вам контр­вопросы. Лучше всего сразу же от них отгородиться. «Ваш вопрос я с удовольствием рассмотрю после вашего ответа на мой вопрос, кото­рый все же, согласитесь, был задан раньше».

Техника ИСКАЖЕНИЯ. Представляет собой неприкрытое извра­щение того, что вы сказали, или перестановку акцентов.

К технике искажения очень близка ДЕМАГОГИЯ, т.е. совокупность приемов, позволяющих создать видимость правоты. Демагогия нахо­дится между логикой и ложью, отличаясь от логики отстаиванием не­верных суждений, а от лжи подведением слушателя к ложным выво­дам, которые демагог не формулирует, предоставляя это сделать собе­седнику. Демагогия имеет несколько разновидностей.

Демагогия БЕЗ НАРУШЕНИЯ ЛОГИКИ находит свое выраже­ние в следующих приемах:

— пропуск фактов, подозревать о которых собеседник не может, но которые меняют кажущийся очевидным вывод;

— пропуск факта, который виден и воспринимается собеседником «по очевидности», что приводит к неверному заключению;

— пропуск фактов, меняющих вывод, о которых собеседник может догадаться, только если не доверяет говорящему;

— создание недоверия у собеседника к какому-либо факту посред­ством «нагнетания» недоверия по ступеням.

Демагогия С НЕЗАМЕТНЫМ НАРУШЕНИЕМ ЛОГИКИ:

— использование логической ошибки, когда временная связь трак­туется как причинно-следственная;

— из А следует либо В, либо С, но С не упоминается;

— подразумевается, что если из А следует В, то из В обязательно следует А.

Демагогия БЕЗ СВЯЗИ С ЛОГИКОЙ:

— использование словесных блоков «одноразового действия»;

— ответ на незаданный, но близкий по теме вопрос;

— ссылка на авторитет неспециалиста;

— смешение в одной фразе верного и неверного утверждения;

— неверное утверждение, содержащееся в постановке вопроса;

— признание своих мелких и несущественных ошибок.

Рассмотрим теперь ТАКТИКУ АРГУМЕНТИРОВАНИЯ, кото­рая существенно отличается от описанной выше техники. Так, если техника аргументирования охватывает методические аспекты, т.е. ука­зывает, как строить аргументацию, то тактика аргументирования пред­полагает искусство применения конкретных приемов. В соответствии с этим техника — это умение приводить логичные аргументы, а такти­ка — умение выбирать из них наиболее подходящие для данного кон­кретного случая.

Каковы же основные положения тактики аргументирования?

Применение АРГУМЕНТОВ. Фаза аргументации имеет три уров­ня: уровень главных аргументов, которыми вы оперируете в процессе самой аргументации; уровень вспомогательных аргументов, которыми вы подкрепляете главные аргументы и которые редко используются более одного раза (они применяются только в фазе аргументации); уро­вень фактов, с помощью которых доказываются все вспомогательные, а через них и главные положения (факты имеют статус «боеприпа­сов» — их можно использовать лишь один раз).

Главные аргументы вы излагаете при любом удобном случае, но по возможности каждый раз в новом месте или в новом свете. Если речь идет о длительных переговорах, то не следует сразу использо­вать все оружие из вашего арсенала — нужно что-то оставить и напос­ледок. Выкладывая аргументы, нужно не спешить принимать решения. (Вольтер сказал: «Слишком скорые выводы — результат замед­ленного размышления».)

ВЫБОР СПОСОБА АРГУМЕНТИРОВАНИЯ. В зависимости от особенностей партнеров выбираются различные способы аргументи­рования. Так, для инженера несколько цифр будут значить больше, чем сотня слов. В таком случае следует применить фундаментальный ме­тод с цифровыми данными.

УСТРАНЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ. Важно избегать обострений или конфронтации. Если все же это произойдет, нужно сразу перестро­иться и заключить с партнером мир, чтобы следующие вопросы можно было рассмотреть без конфликта и профессионально. Здесь существу­ют некоторые особенности:

— критические вопросы лучше рассматривать либо в начале, либо в конце фазы аргументации;

— по особо деликатным вопросам следует переговорить с партне­ром наедине до начала переговоров, так как с глазу на глаз можно дос­тигнуть гораздо больших результатов, чем в зале заседаний;

— в исключительно сложных ситуациях полезно сделать перерыв, чтобы страсти утихли, а потом вновь вернуться к тому же вопросу.

«СТИМУЛИРОВАНИЕ АППЕТИТА». Удобнее всего предло­жить партнеру варианты и информацию для предварительного пробуж­дения у него интереса, а затем (на основе «спровоцированного аппети­та») указать возможные варианты решений с подробным обосновани­ем преимуществ.

ДВУСТОРОННЯЯ АРГУМЕНТАЦИЯ. Может применяться, ког­да вы указываете как на преимущества, так и на слабые стороны пред­лагаемого решения. В любом случае следует указывать на недостатки, о которых партнер мог бы узнать из других источников информации.

Односторонняя аргументация может применяться в тех случаях, когда партнер менее образован, или у него уже сложилось свое мне­ние, или он открыто выражает положительное отношение к вашей точ­ке зрения.

ОЧЕРЕДНОСТЬ ПРЕИМУЩЕСТВ И НЕДОСТАТКОВ. Из психологии известно, что решающее влияние на формирование позиции партнера оказывает начальная информация. Поэтому во время аргумен­тации сначала перечисляются преимущества, а потом недостатки.

ОБРАТНАЯ ОЧЕРЕДНОСТЬ, т.е. сначала перечисляются недо­статки, а потом преимущества, неудобна тем, что партнер может пре­рвать вас до того, как вы дойдете до преимуществ, и тогда его действи­тельно трудно будет переубедить.

ПЕРСОНИФИКАЦИЯ АРГУМЕНТАЦИИ. Нужно сначала по­пытаться выявить позицию вашего партнера и потом включить ее в вашу аргументацию или же, по крайней мере, не допустить, чтобы она противоречила вашим аргументам. Проще всего это достигается путем прямого обращения, например: «Что вы думаете об этом?», «Как, по вашему мнению, можно это сделать?» Можно также выразить свое одобрение, например: «Вы совершенно правы!»

Признав правоту или поддержав партнера, вы тем самым застави­те его почувствовать себя обязанным. В результате он примет вашу ар­гументацию с меньшим сопротивлением.

Во всех случаях аргументацию следует вести корректно. Надо все­гда открыто признавать правоту собеседника, когда он действительно прав, даже если для вас это невыгодно. Это дает вам право ожидать и требовать такого же поведения со стороны вашего собеседника. Кроме того, поступая таким образом, вы не нарушаете деловую этику.

Каждый бизнесмен прилагает усилия к тому, чтобы поддержать репутацию честного и порядочного человека. Поэтому если вам при­дется иметь дело с настоящим мошенником (а таких в деловом мире у нас очень много), то единственно возможный путь добиться от него положитель­ного для вас результата — это общаться с ним так, словно он является очень честным и по­рядочным человеком. Он будет настолько польщен таким обращением, что, очень возможно, сумеет сдержать свое слово.

Вы создали для него хорошую репу­тацию, и ему захочется ее оправдать. Он предпримет огромные усилия, чтобы только не разочаровать вас. Поэтому для достижения большего коммерческого успе­ха старайтесь создавать своим партнерам хо­рошую репутацию, которую они с охотой будут стараться оправдать.

В процессе обоснования выдвигаемых положений возникает необходимость убеждать собеседника (или собеседни­ков) в их обоснованности. Существует множество приемов убежде­ния. Наиболее действенным из них в деловой беседе является показ собеседнику, во имя чего он должен действовать и почему ему это выгодно.

Для не особенно опытного в делах собеседника, который к тому же миролюбиво настроен, убеждение может принимать форму настав­ления, формирующего целостную установку на определенную деятель­ность. Оно при этом может сопровождаться одобрением, прямым или косвенным.

Убеждая собеседника в своей правоте, нужно, прежде всего, гово­рить простым, ясным языком, точно формулировать мысли, учитывать уровень его образования, культуры и профессиональной подго­товленности.

Успеху в деле убеждения собеседника во многом способствует кор­ректный стиль ведения беседы с ним. Что бы ни происходило во время встречи, необходимо сохранять самообладание и вежливость. В споре сначала принято ответить на все замечания другой стороны, а потом уже приводить собственные доводы, причем оперировать следует толь­ко теми аргументами, которые противник признает, и излагать их по возможности наглядно. Ошибки лучше всего признать открыто и са­мокритично — это лишь добавит уважения со стороны окружающих.

Нужно помнить, что сегодня на людей уже не действуют лозунги и призывы, поэтому предпочтительнее наглядно показать преимуще­ства для собеседника своей точки зрения, соизмеряя при этом аргумен­тацию с личными особенностями человека и способностью ее воспринять. В этом смысле лучше избегать мно­гословия, которое вызывает раздражение и может повлечь неприятие любых, даже хороших предложений.

Облегчить процесс убеждения можно, при­меняя ряд методов, ко­торые рекомендует уже упоминавшийся В. Р. Веснин. Ука­жем некоторые из них:

— метод «ПЕ­РЕЛИЦОВКИ» -постепенное подве­дение партнера к противоположному выводу путем совместного анализа каждого этапа предложенной им процедуры решения;

-метод ПОЛУЧЕНИЯ СНАЧАЛА ПРИНЦИПИАЛЬНОГО СОГЛАСИЯ по обсуждаемому вопросу, а затем «утряски» отдельных деталей;

– метод РАСЧЛЕНЕНИЯ АРГУМЕНТОВ СОБЕСЕДНИКА на правильные, сомнительные и ошибочные с последующим доказатель­ством несостоятельности общей концепции, если доля бесспорных до­водов не окажется решающей;

– метод ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ ОТВЕТОВ, или «метод Сократа», суть которого состоит в построении дискуссии таким образом, чтобы собеседник положительно отвечал на первые вопросы, обычно более простые и однозначные; это обеспечит его согласие с более сложными и принципиальными утверждениями;

– метод КЛАССИЧЕСКОЙ РИТОРИКИ, который заключается в том, чтобы соглашаться с высказываниями собеседника, а затем, усы­пив его бдительность, внезапно опровергнуть доказательства с помо­щью сильного аргумента; близок к нему и метод «взрыва», основыва­ющийся на том, что искусственно создается обстановка, поражающая собеседника и заставляющая его в корне менять свои взгляды;

— метод ЗАМЕДЛЕННОГО ТЕМПА, состоящий в обстоятельном перечислении всех наиболее слабых мест в аргументации партнера, что поможет обратить его внимание на ошибки и устранить их.

Для достижения большей убедительности аргументации следует соблюдать еще несколько простых правил. Перечислим их.

Приспосабливайте аргументы к личности своего со­беседника. Избегайте простого перечисления фактов, вместо этого излагайте преимущества или послед­ствия, вытекающие из этих фактов, которые ин­тересуют вашего собеседника (сначала характе­ристики и особенности, потом преимущества и способы использования).

Употребляйте терминологию, которая по­нятна собеседнику, так как в противном слу­чае вы не только не убедите его, но и испорти­те ему настроение тем, что он не в состоянии по- — ( нять вашу аргументацию.

Не забывайте, что излишняя убедительность вы­зывает сопротивление со стороны собеседника, особенно если у него агрессивная натура.

Старайтесь как можно нагляднее изложить свои доказательства. Приводя убедительные доводы и яркие сравнения, помните, что срав­нения должны основываться на опыте собеседника. Иначе результата не будет, так как собеседник не в состоянии постичь их смысл из-за непонимания связи между явлениями, которые сравниваются.

В том случае, когда собеседник, несмотря на ваше стремление убе­дить его, начинает решительно возражать, полезно вспомнить ДВА ТАКТИЧЕСКИХ ПРИЕМА.

1. Не торопитесь реагировать на первое же возражение собеседни­ка, учитывая, что возбужденный человек перестает вас слушать, ибо пытается сразу сделать три дела: 1) подсчитать моральный ущерб (даже если он мнимый); 2) найти каверзный ответ, чтобы «уколоть» обидчи­ка; 3) получить удовлетворение от его неловкости, когда тот не может ответить должным образом. Поэтому лучше терпеливо выслушать собеседника до конца и постараться понять причину его возражения. Возможно, ваша позиция не очень основательна, доводы неубедительны; собесед­ник не понял вас, не оценил вашей аргумента­ции по разным причинам, может быть, вы не очень ясно высказались; вы просто несимпа­тичны собеседнику, и он возражает не по су­ществу, а из-за упрямства, внутреннего не­приятия вашей личности. Понятно, что в за­висимости от причин несогласия и будет строиться ваша дальнейшая тактика разго­вора. Вы или постараетесь подкрепить свои рассуждения более убедительными довода­ми, или растолкуете более понятно свою по­зицию, или тактично прервите разговор.

Имеет смысл задуматься над тем, а не го­ворите ли вы с собеседником о разных вещах, ведь это так часто случается. Разное понимание одного и того же воспринимается обычно как раз­личие точек зрения. Попробуйте продолжить разго­вор с учетом этого.

2. Не отвечайте на возражения в категорическом тоне, ибо это выставит вас в очень неприглядном виде. Недаром кто-то из мудрых заметил: «Категоричность —признак ог­раниченности». Утверждать что-либо категорич­но — значит думать, что вы обладаете абсолют­ной истиной. Категоричность — это способ ли­шить себя пути к отступлению, возможности совместного поиска истины. Уверившись в своей правоте, вы категорически ответили на возражения собеседника, которому, возмож­но, пришло в голову очень здравое соображе­ние, с которым трудно не согласиться, но вы уже загнали себя в угол. Поэтому в любом слу­чае ответ на возражение собеседника ищите вме­сте с ним и тщательно выбирайте выражения:

ПЛОХО ЛУЧШЕ
Я считаю… Вы не находите, что…
Я могу это доказать… Сейчас вы сможете убедиться, что…
Вы, конечно, еще об этом не знаете Вам, конечно известно, что…
 
Вы поймете позже, что… Согласны ли вы с тем, что…
Мы вам поможем… Вы сможете добиться…
Все же вы должны признать, что… Не думаете ли вы, что…
 

Завершение беседы

Последний этап беседы — ее завершение. Успешно завершить беседу — это значит достигнуть заранее намеченных целей. На последнем этапе решаются следующие задачи:

— достижение основной или (в неблагоприятном случае) запасной (альтернативной) цели;

— обеспечение благоприятной атмосферы;

— стимулирование собеседника к выполнению намеченных дей­ствий;

— поддержание в дальнейшем (в случае необходимости) контак­тов с собеседником, его коллегами;

— составление резюме с четко выраженным основным выводом, по­нятным всем присутствующим.

Любая деловая беседа имеет свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить беседу в завершающую фазу — фазу принятия решений. Практика доказывает, что это надо делать, когда беседа достигает кульминационного момента. Например, вы настоль­ко исчерпывающе ответили на очень важное замечание вашего собе­седника, что его удовлетворение вашим ответом очевидно.

Пример его типичного комментария в данном случае: «Это обяза­тельно нужно было выяснить!»

Ваш ответ сразу следует добавить положительным заключением, например: «Вместе с вами мы убедились, что внесение этого предло­жения будет для вас очень выгодно».

Было бы ошибочно думать, что собеседник сохранил в своей па­мяти все ваши аргументы и запомнил все преимущества предложенно­го вами решения. Его типичным высказыванием в завершающей фазе беседы обычно бывает: «Мне нужно еще раз все основательно обду­мать». Но это скорее состояние «переполненной головы», чем прояв­ление его нерешительности. Поэтому в таких случаях нужно исполь­зовать приемы ускорения принятия решения. Существует два таких приема: прямое и косвенное ускорение.

ПРЯМОЕ УСКОРЕНИЕ. Пример такого приема: «Мы сразу бу­дем принимать решение?» Чаще всего собеседник еще не успел при­нять решение, и поэтому он отвечает: «Нет, пока не нужно. Я еще дол­жен все обдумать».

С помощью приема «прямое ускорение» можно принять решение в самые короткие сроки. Но такой приём часто не достигает цели, по­скольку в 50% подобных случаев собеседник говорит «нет».

КОСВЕННОЕ УСКОРЕНИЕ. Этот приём позволяет привести ва­шего собеседника к желаемой цели постепенно. Преимущество его в том, что вы довольно рано начинаете работать над достижением своей цели, снижая степень риска неудачи.

Существует четыре варианта этого приема. Гипотетический подход. Почти все люди испытывают некоторый страх, оказавшись в ситуации, когда им необходимо принимать реше­ние. В связи с этим целесообразно говорить лишь об условном реше­нии, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно. Для этого подходят следующие формулировки: «Если…», «В случае если…», «Предположим, что…»

Поэтапные решения. Окончательный вывод собеседника можно предупредить, предположив, что основное решение беседы уже приня­то. Тогда принимаются только предварительные или частичные реше­ния. Таким образом вы фиксируете отдельные моменты решений еще до того, как собеседник дал свое согласие. В результате достигается сильное воздействие (путем внушения) на собеседника в нужном на­правлении.

Альтернативные решения. Суть этого подхода в том, что вы пред­лагаете собеседнику альтернативные варианты решения вопроса. Важ­но, чтобы оба варианта вас устраивали.

Ключевой вопрос. Ответы на ваши вопросы в конце беседы могут облегчить положение собеседника, особенно в тот момент, когда вы об­ратитесь к нему, казалось бы, с безобидным, но переломным вопросом. Например: «А что бы вы предпочли…», «К какому выводу пришли бы вы в этом случае?»

В чем заключается преимущество переломного вопроса? Собесед­ник постарается точно ответить на заданный вопрос, а его мысли в это время переключатся с решения, которое предстоит ему принять, т.е. он будет временно освобожден от психологического груза ответ­ственности. В таком состоянии ему в дальнейшем легче бу­дет принимать решение.

Все перечисленные методы косвенного ускорения принятия решения продуктивны сами по себе, а если их использовать комбинированно, то их эффектив­ность будет еще выше.

Применяя эти методы, вы как бы заводите сво­его собеседника в безобидный тупик. Он углубля­ется в него и невольно приближается к окончательному решению.

Пример такой комбинации: «Давайте сейчас представим (гипотетический подход), что вы позна­комились с продукцией обеих наших фирм. Про­дукция какой фирмы вам более всего подходит (по­этапное решение) — «Планеты» или «Меркурия» (альтернативное решение)? Что вы об этом думаете (ключевой вопрос)?

Заключительную часть выступления собеседник запоминает луч­ше всего. Значит, последние слова оказывают на него наиболее сильное воздействие. В связи с этим рекомендуется записывать и заучивать наи­зусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное.

Опытные деловые люди обычно заранее обдумывают два или три варианта заключительных предложений, чтобы потом в зависимости от хода беседы решить, какие из них — более мягкие или более жесткие по форме — произнести.

Очень важно отделить завершение беседы от ее основной части, например, с помощью таких выражений: «Давайте подведем итоги», «Итак, мы подошли к концу нашей беседы».

Теперь необходимо решить вопрос о том, когда следует произно­сить слова, указывающие на завершение беседы. Это зависит от на­личия хотя бы одного из условий, при которых беседу можно завер­шить:

а) если вы с помощью контрольных вопросов направили беседу к нужной цели;

б) если вы привели убедительные для собеседника аргументы;

в) если на поставленные в ходе беседы вопросы вы дали удовлет­воряющие собеседника ответы;

г) если вы успешно справились со всеми возражениями собесед­ника;

д) если вы сумели создать благоприятную атмосферу для завер­шения беседы.

Когда эти условия выполнены, необязательно подталкивать собе­седника к действиям, наоборот, он сам может предложить ускорить принятие решений.

Вот типичные вопросы собеседника, свидетельствующие о завер­шении беседы, когда решение уже принято: «А вы будете участвовать в…»; «Можно ли с помощью этого также…?»; «Уверены ли вы, что мы вовремя это осуществим?»; «Когда можно начать работу?»; «Как об­стоят дела со сроками?»

Другим признаком, свидетельствующим о том, что близится ко­нец беседы, является изменение в поведении собеседника:

— он в расслабленном состоянии наклоняется вперед с выражени­ем заинтересованности или, наоборот, разводит или сжимает руки;

— проявляет знаки дружеского отношения;

— слушает ваше выступление с выражением одобрения, иногда ки­вая;

— снова перелистывает ваш проект, просматривая еще раз поме­щенные в нем данные.

Рассмотрим теперь тактические приемы, которые способствуют прояснению обстановки при завершении беседы.

Если вы заметили, что собеседник морщит лоб в поисках подходя­щего замечания, нужно попытаться узнать у него, с чем он не согласен, разумно применив технику вопросов. Пример: «Отвечает ли это вашим представлениям… Если нет, то почему?» Таким образом вы узнаете ис­тинную причину сопротивления вашего собеседника.

Во всех случаях в конце беседы следует избегать альтернативных решений.

Переходить к принятию решения можно только тогда, когда вы достигнете полной договоренности с вашим собеседником.

Всегда следует быть готовым к слову «нет». Если собеседник сказал «нет», беседу заканчивать нельзя. У вас должны быть подго­товлены варианты, которые позволят продолжить беседу и преодо­леть это «нет».

Свободно обращайтесь к собеседнику с вопросом, согласен ли он с вашим решением.

Всегда ждите, чтобы собеседник сам согласился с вашими реше­ниями.

Не проявляйте неуверенности при принятии решения. Если вы со­мневаетесь в этот момент, то не удивляйтесь, если начнет сомневаться собеседник.

Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтвержда­ющий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Опытные деловые люди никогда не допус­кают неожиданности в конце деловой беседы. У них всегда в запасе есть отличный аргумент, с помощью которого они могут успешно ее завершить. Например: «Да, я забыл добавить: в случае неудачи мы все расходы берем на себя».

Тщательно следите за тем, чтобы всегда оставаться последователь­ным с точки зрения истины. Пользуйтесь достоверными аргументами. С помощью полуправды можно вынудить собеседника на какое-то ре­шение, но нельзя создать корректных и прочных деловых отношений.

Не отступайте, пока собеседник несколько раз отчетливо не по­вторит слово «нет».

Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не испро­буете все известные методы ускорения принятия решения.

Часто собеседники в конце беседы приводят сильные доводы, но забывают предварительно подготовить выводы из основных положе­ний. В результате нечеткое завершение беседы резко снижает впечат­ление от всего того, что было убедительно высказано ранее. Поэтому на подведение итогов в конце беседы следует обращать серьезное внимание.

Завершение беседы нельзя сводить только к простому повторе­нию наиболее важных ее положений. Основные идеи должны быть сформулированы очень четко и кратко. Вы должны придать общему выводу легко усваива­емую форму, т.е. сделать не­сколько логических утвержде­ний, полных смысла и значе­ния. Всем присутствующим должна быть ясна и понятна каждая деталь обобщающего вы­вода, не должно быть места лиш­ним словам и расплывчатым форму­лировкам. В обобщающем выводе должна преобладать одна основная мысль, изложенная чаще всего в виде не­скольких положений, которые последовательно выражают ее в максимально сжатой форме. В письменном виде ЗАКЛЮЧЕНИЕ состоит из рубрик, каждая из которых представляет собой самостоятельный смысловой блок, хотя в целом они логически взаимосвязаны и представляют единство, кото­рое в совокупности характеризует итоги проведенной беседы.

Заключение составляется на основе письменной записи всей бесе­ды. Эта запись — чрезвычайно важный документ, в котором обязательно соблюдаются все необходимые формальности и указываются:

— фамилии, имена и отчества присутствующих, их должности (уро­вень, ранг, постоянное место работы);

— продолжительность беседы;

— по чьей инициативе она состоялась.

Если автор записи беседы проводил ее сам, то он оформляет эту запись от своего собственного имени, но при этом опускает местоиме­ние «я», т. е. использует безличные предложения. Партнер именуется в третьем лице, но местоимение «он» не используется. Употребляются слова «собеседник», «партнер», имя собственное. Если беседу вел ру­ководитель, а запись беседы делалась кем-то другим, то руководитель делегации называется именем собственным.

Запись беседы должна быть лаконичной, но обязательно фикси­руются цель беседы, обсуждаемые вопросы, позиции сторон, высказан­ные соображения, возражения и достигнутые договоренности. Прото­кольные моменты встречи в записи опускаются. Если во время беседы произошел обмен материалами или документами, то это обстоятель­ство должно быть в записи обязательно отражено. Отражаются также факты получения или вручения памятных подарков.

Подводя общий итог всему ранее изложенному, сформулируем ос­новные принципы успешного ведения деловой беседы, а также напомним наиболее важные практические рекомендации по повышению эф­фективности ее проведения.

Сначала выделим пять универсальных принципов, которые мож­но применять в любой деловой ситуации.

Если вы не в состоянии привлечь внимание собеседника, если он вас не слушает, зачем вам вообще что-то говорить? Поэтому первый принцип — ПРИВЛЕЧЬ ВНИМАНИЕ собеседника (начало беседы).

Если ваш собеседник проявляет интерес к беседе, это означает, что ваше выступление будет ему полезно и он будет с вниманием слушать вас. Следовательно, вы должны ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ собеседника — это второй принцип (передача информации).

Следующий шаг заключается в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить собеседника в том, что он поступит разумно, согла­сившись с вашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ему и его фирме определенную пользу. Это третий принцип ведения деловой беседы – принцип ДЕТАЛЬНОГО ОБОСНОВАНИЯ (аргументация).<</p>

Рекомендуемые страницы:

§

Коммерческие переговоры (как, кстати, и всякие другие) имеют двоя­кую цель — разрешить спор и в дальнейшем обеспечить сотрудниче­ство. Таким образом, переговоры проводятся для того, чтобы догово­риться. Однако это утверждение справедливо только в целом. Перего­воры нужны, прежде всего, для того, чтобы совместно с партнером об­судить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение.

Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Большинство же наших предпринимателей не только никогда не обучались процессу ведения переговоров, но и не имеют опыта участия в них. Между тем переход к рынку немыслим без переговоров. Если раньше готовую продукцию надо было сдавать государству и больше о ней не заботиться, то в условиях рынка предприятиям приходится са­мим искать поставщиков, договариваться о сбыте товаров. И все это тре­бует постоянных переговоров с поставщиками и сбытчиками. Таким образом, в сферу коммерческого переговорного процесса втягивается все больше и больше деловых людей. А что касается модной ныне у нас профессии менеджера, то умение вести коммерческие переговоры — одно из основных слагаемых его профессиональной деятельности.

Любые переговоры — это каждый раз новый предмет для обсуж­дения, новые условия, новые участники. Но все же есть нечто общее:

подготовка к ним, порядок ведения самого переговорного процесса и общепринятые техника и тактика переговоров.

Для удобства начнем с описания начального этапа переговоров — с их подготовки.

Подготовка к переговорам

Коммерческие переговоры организуются по инициативе одного из уча­стников путем личной договоренности при встрече, обмене письмами, по телефону и т. п. и начинаются с того момента, когда одна из сторон выступит с предложением обговорить детали и условия зак­лючения контракта.

Когда вторая сторона принимает предложе­ние, наступает один из важнейших эта­пов — подготовка к переговорам. Именно на этом этапе во многом закладывается основа для их успешного проведения. От того, насколько тщатель­но будут подготовлены переговоры, зависит не только их результат, но и сам процесс: будут ли переговоры длительными, конфликтными или они пройдут быстро, без срывов. <П~Е _ _

Рефераты:  Личностные качества педагога. Реферат. Педагогика. 2008-12-09

Подготовка к переговорам включает два ос­новных направления работы: решение организа­ционных вопросов и проработка основного содер­жания переговоров.

К организационным вопросам подготовки переговоров следует отнести определение времени и места встречи, формирование количественного и качественного состава делегации.

При определении времени встречи не принято оказывать давле­ние на партнера по переговорам, в особенности, если вы сами являе­тесь инициатором встречи. Поэтому прибегают к различного рода ого­воркам типа: «Любое удобное для вас время. Со своей стороны мы пред­лагаем 10 часов».

При определении времени начала переговоров обычно исходят из их продолжительности — переговоры длятся 1,5-2 часа. Как правило, они назначаются на 9.30 или 10.00. Если переговоры проводятся во второй половине дня, то нужно выбрать такое время их начала, чтобы они закончились не позднее 17.00-17.30. При проведении переговоров нужно иметь в виду, что первый спад активности участников наступа­ет примерно через 35 минут после их начала. Местом встречи может быть помещение одного из участников встречи. Встречи могут проис­ходить на территории каждого из участников (по очереди) или на ней­тральной территории.

Перед встречей необходимо подготовить помещение, на столах не должно быть никаких лишних документов, сейфы и шкафы должны быть заперты. На столе должны лежать блокноты, карандаши, сигареты, спич­ки, пепельницы, стоять вода, фужеры. Не следует ставить на стол бутер­броды, фрукты, конфеты, так как люди собираются не закусывать, а ра­ботать. Бутерброды, чай (или кофе), фрукты и т.д. подают в том слу­чае, если беседа длится в течение многих часов.

Если встреча проводится как гостевая (первый или прощальный визит), то можно предложить гостям чашку кофе или чая. В редких и особо торжественных случаях, в ча­стности, когда люди хорошо и долго знают друг друга, можно предложить к кофе небольшую рюмку конья­ка или ликера.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Если вы поставили на стол пепельницу, это являет­ся сигналом, что можно курить, однако прежде нужно спросить разрешения у присутствующих женщин. Если пепельницы на столе нет, курить нельзя. В этом случае должно быть подготовлено помещение для курения. Комната для переговоров должна иметь надлежащий вид. В ней должно быть очень чисто, не душно и не шумно. Стулья или крес­ла должны быть удобными и не располагаться напротив окон: может помешать солнечный свет, отвлечь неблаговидный пейзаж.

Встречать прибывших иностранных гостей у входа в ваше здание следует не руководителю фирмы, а кому-нибудь из сотрудников, луч­ше симпатичной и приветливой девушке. Она должна проводить гос­тей в офис, предложить снять пальто, удобно расположиться.

Таковы чисто технические моменты подготовки к переговорам. Да­лее следует ее организационная стадия[20], когда переходят к формиро­ванию состава делегации, т.е. к определению количественного и персо-нального состава, назначению главы.

Нередко бывает так, что главой делегации на переговорах назна­чают человека исходя из должностного статуса, не принимая в рас­чет его компетентность по существу обсуждаемых вопросов и то, что он просто не владеет необходимыми для ведения переговоров навы­ками.

Несмотря на то, что технические организационные вопросы явля­ются весьма важными и без их решения переговоры не могут состоять­ся, основное внимание на стадии подготовки уделяется содержатель­ной стороне дела, предполагающей проработку переговорного процес­са. Такая проработка включает:

— анализ проблемы;

— формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;

— определение возможных вариантов решения;

— подготовку предложений и их аргументацию;

— составление необходимых документов и материалов.

Анализ проблемы заключается в поиске путей ее решения, требу­ющих меньших затрат и усилий. Такие пути могут быть обнаружены как в сфере односторонних действий, так и в результате переговоров с партнерами. В процессе анализа продумываются возможные альтерна­тивы решения проблемы.

При анализе проблемы необходимо обратить особое внимание на интересы сторон. Интерес — это одно из ключевых понятий переговор­ного процесса. Стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как об­щие, так и различные интересы.

Различные интересы не обязательно противоречат друг другу. Сре­ди них можно выделить взаимоисключающие и непересекающиеся интересы. Со взаимоисключающими интересами дела обстоят более или менее понятно. Они предполагают, что стороны хотят одного и того же (например, претендуют на одну территорию). А под непересекающи­мися понимаются такие интересы, когда реализация интересов одной из сторон никак не затрагивает интересы другой стороны, иными сло­вами, стороны хотят разного.

При подготовке следует выписать на листе бумаги интересы свои и партнера, чтобы было наглядно. В чем они совпадают, в чем расхо­дятся? Какие интересы являются взаимоисключающими, какие непе­ресекающимися?

Анализ интересов сторон должен подвести и к ответу на вопрос: есть ли иные пути решения проблемы, требующие меньших затрат и усилий, да и вообще выглядящие более привлекательными.

На основе интересов участников переговоров формируются общий подход к переговорам и собственная позиция на нем, а также опреде­ляются возможные варианты решения.

Следует продумать и возможные предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Основные аргументы, обосновывающие те или иные предложения, должны быть подготовлены заранее.

Обычно подготовительная работа завершается написанием подго­товительных документов и материалов. Письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Эти документы и материалы будут служить на перего­ворах своеобразными ориентирами, с которыми сверяется их ход, вно­сятся необходимые изменения. К таким документам относятся проек­ты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов.

Чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встре­чей собрать всю необходимую информацию о фирме, с которой реше­но сотрудничать (когда и кем была основана, в каких странах ведет дело, в каких сделках имела особый успех, данные о финансовом положе­нии, объеме операций и т.д.). Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в достижении взаимного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоит вести перегово­ры (где родились, какие университеты закончили, основные вехи ка­рьеры, состав семьи, хобби и т.д.).

Для начала надо найти проспекты той или иной компании или по­лучить по факсу информационную справку. И если в беседе с предста­вителем фирмы вы проявите осведомленность о ее деятельности, это, как правило, произведет благоприятное впечатление. Особенно это важно при контактах с японскими, южнокорейскими, тайваньскими и сингапурскими бизнесменами, которые ценят основательность и стрем­ление к более тесным, доверительным личным отношениям.

Очень полезно, чтобы в переговорах с вашей стороны участвовали не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаниями технические эксперты, даже если они и не занимают крупных постов. Типичная ошибка многих отечественных предпринимателей заключается в том, что для контактов с иностран­ными партнерами за рубеж отправляются только руководители, при­выкшие к общим решениям и общим договоренностям.

Желательно в процессе подготовительной работы все вновь про­думать и изучить до мелочей. Никогда не стоит полагаться на «авось» и надеяться на то, что искушенные в бизнесе иностранцы сами возьмут на себя проработку всех деталей, как только услышат «потря­сающую идею» совместного предпринимательства или торговой сдел­ки. Переговоры чаще всего заходят в тупик, когда иностранные биз­несмены начинают интересоваться деталями и подробностями, кото­рые наши бизнесмены по своей обычной безалаберности просто не продумали.

Рекомендуемые страницы:

§

— их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование);

— согласование позиций и выработка договоренностей.

Первый этап – ВЗАИМНОЕ УТОЧНЕНИЕ ПОЗИЦИЙ УЧАС­ТНИКОВ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА — очень важен, посколь­ку для выработки договоренностей прежде всего необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне не­желательна, так как отношение к самому процессу переговоров у дело­вых людей разное. Кроме того, даже хорошо подготовленные перего­воры оставляют ряд неясностей. Не случайно канадский исследователь Дж. Уинхем рассматривает их как процесс снятия информационной неопределенности за счет постепенного уяснения позиций друг друга. Особенно интенсивен данный процесс вначале, когда идет выработка общего языка с партнером. Вы должны убедиться, что под одними и теми же терминами стороны подразумевают одинаковые понятия, так как, говоря даже на родном языке, собеседники могут в одни и те же слова вкладывать разный смысл. Не помешает вам и соблюдение ряда рекомендаций по ведению диалога, которые дают немецкие исследова­тели супруги Шваюбе:

— короткие предложения лучше осмысливаются, чем длинные (фраза, состоящая более чем из 20 слов, практи­чески не воспринимается собеседником);

— речь должна быть фонетически доступна, для чего желательно включать в произносимые фразы активные глаголы и избегать употребления пассивных существи­тельных;

— речь — лакмусовая бумажка, которая может выявить ваше состояние, неуверенность в себе или недостоверность информации, о чем свидетельству­ют слова-паразиты, частые паузы или, наоборот, ско­роговорка;

— необходимо помнить, что смысловую нагруз­ку несут не только слова, но и темп, громкость, тон и модуляция речи.

Уметь изложить свою точку зрения — это пол­дела. Постарайтесь внимательно выслушать партне­ров, соблюдая при этом рекомендации, которые дает И. Атватер:

— покажите собеседнику, что вы внимательно слу­шаете его (подтвердите это позой, направленным взгля­дом, уточняющими вопросами, активными эмоциями);

— сосредоточьтесь на логичности высказываний; — уточните для себя, насколько они соответствуют или не со­ответствуют смыслу произносимых слов;

— помните, что цель собеседника — заставить вас встать на его точ­ку зрения, изменить ваше мнение, а поэтому не отвлекайтесь на част­ности, следите за основной мыслью;

— не перебивайте говорящего без надобности и в ходе его выступ­ления избегайте диалога со своими коллегами, так как это вызывает раздражение;

— не делайте поспешных выводов из его выступления.

А вот и подтверждение правильности этих рекомендаций, которое звучит в словах психолога Лабрюйера: «Талант собеседника не в том, что он говорит сам, а в том, что с ним охотно говорят другие. В итоге после беседы с вами человек доволен собой, а значит, он доволен и вами».

Второй этап – ОБСУЖДЕНИЕ ПОЗИЦИЙ И ТОЧЕК ЗРЕНИЯ УЧАСТНИКОВ — направлен, как правило, на то, чтобы максимально реализовать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргумен­тация. Она может использоваться для жесткого отстаивания своих позиций. В то же время аргументация нужна и для того, чтобы показать партнеру, на что другая сторона не может пойти и почему. В этом слу­чае этап обсуждения является логическим продолжением этапа уточ­нения позиций. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и предложения, стороны таким образом указывают на то, что, по их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не согласны и почему или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Аргументы участников переговоров направлены в основном на то, чтобы обосновать собственную позицию или возразить партнеру. Ус­пешный подбор аргументации — не тривиальное дело. У каждой про­фессиональной группы свой язык и способ мышления, поэтому эффек­тивные для экономистов аргументы могут оказаться непонятными для инженеров или рабочих.

Действенность аргументации зависит не только от уровня пони­мания партнеров, их знаний, но также и от их отношения к говоряще­му. Отношения с партнером — это и создание климата сотрудничества, и, что не менее важно, твердое согласование условий, при которых мож­но достичь взаимопонимания. Вот два совета:

— избегайте быстрых легких уступок. Если какое-то требование было для вас неожиданным, лучше ответить «нет», чем «да». Всегда проще и лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обещание обрат­но. Кроме того, то, что для вас не играет особой роли, для партнера может иметь огромное значение;

— во время переговоров существенным является сам факт уступ­ки, поэтому постарайтесь свои уступки «продавать» отдельно.

При обсуждении позиций участников переговоров очень важно со­блюдать вежливость и такт по отношению к вашим партнерам, не втя­гиваться в бурные и долгие дебаты, которые могут закончиться эмоци­ональным взрывом. Здесь уместно привести некоторые рекомендации австрийских психологов X. Корнелиуса и Ш. Фейра:

— употребляйте фразы, способствующие возникновению симпа­тии;

— будьте терпеливы;

— используйте свою настойчивость в разумных пределах;

— избегайте доводов в ущерб другой стороне;

— правильно задавайте вопросы, с тем чтобы лучше понять потреб­ности и приоритеты партнеров;

— постарайтесь не раздражать их;

— выслушивая противоположную точку зрения, не обязательно со­глашайтесь с ней, просто признавайте ее;

— развивайте идеи, в которых уже наметилась тенденция к согла­шению;

— отклоняйте нереалистичные ожидания;

— постарайтесь быть «гибким», отклоняясь от маршрута, но не от

цели;

— избегайте критики и грубости по отношению к партнерам;

— записывайте высказанные мысли и предложения, чтобы избе­жать их неверного толкования;

— не отвечайте на враждебные и критические замечания партне­ров;

— говорите спокойно, уверенно, используйте юмор;

— просите доказать, что выдвинутое решение справедливо.

Ну, а если эмоции взяли верх, не упустите возможность сделать перерыв. Используйте его для совещания с членами своей команды, отдыха, неофициальных встреч или консультаций с партнерами. По­рой такой неформальный контакт играет очень большую роль, помо­гая в поиске нужных вариантов решений. Формы его различны — со­вместные обеды, выезд на природу, культурные и оздоровительные мероприятия. Людей ко многому обязывают исполнение предназнача­емой роли и обстановка, в которой ведутся переговоры, исключение этих факторов позволяет выяснить искренние, а не демонстрируемые намерения партнеров.

Основным результатом аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности. Таким образом, переговоры всту­пают в третий этап — этап согласования позиций. В зависимости от об­суждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг вопросов из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ.

Это еще не само соглашение, а только самые общие контуры. Здесь можно выявить две фазы согласования позиций: сначала общая фор­мула, затем детализация. Под детализацией следует понимать редак­тирование текста и выработку окончательного варианта итогового до­кумента. При этом очень важно не растерять те крупицы соотнесения интересов, которые были найдены ранее. А это значит, что нужно быть вдвойне сдержанным, исключив любые негативные эмоциональные проявления.

Техника ведения переговоров

Техника ведения коммерческих переговоров подразумевает выбор под­хода к их ведению и типа принимаемого на них решения.

Для коммерческих переговоров существуют два принципиально отличающихся друг от друга подхода, которые можно рассматривать как методы их ведения. Это метод позиционного торга и метод так называемых принципиальных переговоров (или переговоров по суще­ству). Рассмотрим вначале метод позиционного торга.

Суть метода ПОЗИЦИОННОГО ТОРГА заключается в том, что занимаются позиции, которые затем уступаются в некоторой последо­вательности. Начинается торг с изложения исходных позиций, пред­полагающих весьма значительное завышение первоначальных требо­ваний. Выдвигается крайняя позиция (например, максимальная цена товара), которую упорно отстаивают, идя лишь на небольшие уступки. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется, чтобы обнаружить, возможно соглашение или нет.

Цель позиционного торга — реализовать свою исходную, как пра­вило, завышенную позицию наиболее полно при минимальных уступ­ках. При этом торг ориентирован на некую игру, предполагающую ма­нипулирование поведением партнера, давление на него и т. п.

Позиционный торг в зависимости от его реализации подразделя­ется на два варианта. В основе первого лежит предположение, что вы­игрыш одного из участников равен проигрышу другого, а сами перего­воры рассчитаны на взаимодействие, основанное на альтернативе: либо абсолютный выигрыш, либо полный проигрыш, иными словами — «все или ничего».

Такой крайне упрощенный вариант торга в коммерческих перего­ворах встречается очень редко. Чаще всего переговоры носят более ци­вилизованный (хотя и не в должной мере) характер. Этот вариант при­меним тогда, когда конфронтация сторон выражена менее ярко и они обладают примерно равной силой. Участники путем торга скорее все­го выйдут на некое «серединное решение».

Опыт зарубежных сделок показывает, что продавцы в своих ком­мерческих предложениях перед началом торга обычно завышают цену на 10-20 процентов по отношению к расчетной, постепен­но понижая («уторговывая») ее до уровня, прием­лемого для покупателя. Покупатель же, начиная разговор, заявляет продавцам заниженные про­тив их предложений цены, а впоследствии на­чинает повышать их до уровня, приемлемого для продавца. Очень часто, когда все аргумен­ты уже исчерпаны, а позиции сторон не сбли­зились, партнеры делят пополам «неуторгован-ную» разницу между ценой продавца и ценой по­купателя. Однако и у той, и у другой стороны мо­жет возникнуть чувство неудовлетворенности.

Позиционный торг как жесткий метод ведения ком­мерческих переговоров в целом малопродуктивен, поскольку он характеризуется непредсказуемостью результата, большими затратами вре­мени, возможностью ухудшения взаимоотношений с партнерами и, соответственно, вероятностью отказа от сотрудничества в будущем.

Более эффективным методом ведения коммерческих переговоров является метод так называемых ПРИНЦИПИАЛЬНЫХ ПЕРЕГО­ВОРОВ (или переговоров по существу), разработанный в Гарвардс­ком университете США и подробно описанный в книге Роджера Фи­шера и Уильяма Юри «Путь к соглашению, или Переговоры без по­ражения»[21].

Этот метод состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу то­го, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон.

Главное в переговорах — принятие удовлетворяющего все сторо­ны решения проблемы, основанного на партнерских взаимоотношени­ях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах — значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального за­вышения требований. Для того чтобы переговоры были более объек­тивными и справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники пере­говоров, образно говоря, играют с закрытыми картами, то на принци­пиальных переговорах их карты открыты.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает взаимопонимание между участниками. Пользуясь этим методом, можно достичь того, что и вам и вашему партнеру полагается по праву.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к реализации четырех условий:

Первое условие: сделайте РАЗГРАНИЧЕ­НИЕ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ПЕРЕГО­ВОРОВ И ПРЕДМЕТОМ ПЕРЕГОВОРОВ, т. е. не рассматривайте их и предмет обсужде­ния как один и тот же фактор. Иначе возмож­ны необоснованные обвинения и обиды. Это видно хотя бы и из такого бытового примера. Если я скажу своей жене: «В нашей кухне бес­порядок» — всего лишь с единственной целью обозначить увиденный факт, то она, скорее всего, воспримет это замечание как личное обвинение.

Необходимо поставить себя на место своих партнеров и постарать­ся взглянуть на проблему их глазами.

Не делайте вывода о намерениях партнеров исходя из собствен­ных соображений. Не принимайте свои опасения за намерения другой стороны.

Никогда не обвиняйте ваших партнеров, даже тогда, когда они это­го заслуживают. Это очень непродуктивно, поскольку всякое обвине­ние вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию.

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, что вы гово­рите о…»), проговаривайте свое понимание того, что имела в виду дру­гая сторона («Ваши доводы я понял так…»).

Говорите о себе, а не о ваших партнерах. Например, лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым» вместо: «Вы нарушили свое слово», т. е. вы должны прийти к пониманию того, что вам необходимо, работая с партнерами, решать проблемы, а не разбираться друг с другом.

Второе условие: сосредоточьтесь на ИНТЕРЕСАХ, А НЕ НА ПО­ЗИЦИЯХ. Не стоит концентрировать внимание на позициях участни­ков, так как цель переговоров — удовлетворение подспудных интере­сов сторон. Поэтому, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Трудность заключается в том, что­бы за позициями партнеров разглядеть их интересы.

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. При этом будьте точны и конкретны, поскольку это повы­шает доверие к вам.

Признайте интересы другой стороны частью решаемой проблемы. Покажите, что вы поняли интересы партнеров, подчеркните свое стрем­ление понять их нужды.

Третье условие: разработайте ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ВАРИАН­ТЫ, которые учитывали бы ваши и примиряли бы несовпадающие ин­тересы.

В большинстве случаев участники переговоров допускают три се­рьезных просчета, которые препятствуют поиску взаимовыгодных ва­риантов:

Просчет № 1; КРИТИЧЕСКОЕ ОТНОШЕНИЕ к высказанным вари­антам. Нет ничего более вредного для их разработки, чем такое отноше­ние, поскольку преждевременное суждение по поводу любой новой мыс­ли препятствует воображению — основному генератору новых идей.

Просчет №2: ПОИСК ЕДИНСТВЕННОГО ОТВЕТА. Стремясь с са­мого начала найти единственно верный ответ, вы делаете нечто вроде короткого замыкания в процессе выработки решений, позволяющих найти несколько ответов, из которых можно выбрать наилучший.

Просчет №3: мнение, что «РЕШЕНИЕ ИХ ПРОБЛЕМЫ – ИХ ПРО­БЛЕМА». Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным интересам, нужно предложить такое решение, ко­торое отвечало бы интересам и ваших партнеров.

Для создания творческих подходов к поиску вариантов полезно воспользоваться следующими рекомендациями:

— отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки;

— расширяйте круг вариантов вместо того, чтобы искать единствен­ный ответ;

— ищите взаимную выгоду;

— предлагайте такие варианты, чтобы другой стороне было легче принять решение.

Четвертое условие: настаивайте на том, чтобы РЕЗУЛЬТАТ ПЕРЕ­ГОВОРОВ ОСНОВЫВАЛСЯ НА ОБЪЕКТИВНОЙ ОЦЕНКЕ или на использовании объективных критериев. Следует всегда подчеркивать, что упрямство и неприступность не являются достаточными аргумента­ми и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зави­сеть от воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает нали­чие каких-либо справедливых критериев, которые и должны определить результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, неже­лание чего-либо, ни одна сторона не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

Объективными критериями в коммерческом переговорном процес­се могут, например, выступать устоявшиеся рыночные цены, имеющие прецеденты, экспертные оценки, таможенные правила и т. п.

Перечисленные выше четыре условия должны учитываться начи­ная с подготовки переговоров и до их окончания, т. е. на стадиях ана­лиза, планирования и самой дискуссии.

На стадии анализа необходимо изучить проблемы, которые стоят перед участниками переговоров, установить их значимость; определить свои интересы и интересы другой стороны; обратить внимание на ва­рианты обсуждения и разобраться в критериях, предложенных в каче­стве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования прежде всего нужно обдумать, как решить проблему взаимоотношений с партнерами, какие из интересов наибо­лее важны, в чем заключаются объективные препятствия. Желательно также предусмотреть дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда вы общаетесь с партнерами, необхо­димо выяснить, есть ли у вас ощущение недовольства, и попробовать разобраться в этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой стороны. Они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремить­ся к соглашению и согласованию противоположных интересов.

Таким образом, мы рассмотрели два принципиально противопо­ложных подхода к коммерческим переговорам, которые, по сути дела, являются методами их ведения. Это метод позиционного торга, т. е. кон-фронтационный подход, и метод принципиальных переговоров, т. е. партнерский подход к их ведению.

Конфронтационный подход — это противостояние двух сторон, своеобразное «перетягивание каната», которое проходит под девизом «все или ничего». Здесь ваш выигрыш равнозначен потере партнера, и наоборот. Как правило, такой подход приводит в лучшем случае к асим­метричному решению, в худшем обостряет отношения или вообще раз­рывает их.

Отличным от него является партнерский подход, реализуемый пу­тем совместного анализа проблемы и поиска решения, которое отвеча­ло бы обоюдным интересам. Данный подход предполагает большую сте­пень открытости и доверия, поэтому он наиболее результативен.

Любой из рассмотренных подходов к ведению коммерческих пе­реговоров, которые мы условно называли методами, предполагает вы­бор типа принимаемого решения. Таких типов три. Рассмотрим их пос­ледовательно.

Первый тип решения — компромисс, когда СТОРОНЫ ИДУТ НА ВЗАИМНЫЕ УСТУПКИ. Здесь действует принцип «соединенного ре­шения», за которым стоит примерно равное удовлетворение интересов.

Второй тип решения — нахождение в ходе обсуждения ПРИНЦИ­ПИАЛЬНО НОВОГО РЕШЕНИЯ, которое появляется, если включить конкретную проблему в более широкий аспект, в другую систему цен­ностей. Ценности — это своеобразные очки, через которые стороны смотрят на свои и чужие интересы и потребности. Достаточно поме­нять их диоптрию — и все будет восприниматься по-иному, возмож­но, более конструктивно.

Третий тип решения — асиммет­ричный, когда УСТУПКИ ОД­НОЙ ИЗ СТОРОН ЗНА­ЧИТЕЛЬНО ПРЕВЫШАЮТ

УСТУПКИ ДРУГОЙ. Такого решения следует избегать даже в том слу­чае, когда партнер слаб и зависим от вас изначально. Оно вряд ли бу­дет им выполнено, так как является вынужденным.

Тактика ведения переговоров

Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной цели. Попробуем в их классификации исходить из того, что на каждом этапе целесообразно использовать определенные приемы. Но сначала рас­смотрим УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ТАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ, которые приемлемы на любой стадии переговоров.

«УХОД» или «уклонение от борьбы» применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. При­мер «ухода» — просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда перего­воры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перей­ти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.

Приём «ухода» может сыграть положительную роль, когда, напри­мер, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или тща­тельно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.

Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические приемы — «затягивание», «выжидание», «салями». Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т. д.

«ВЫЖИДАНИЕ» связано с «вытягиванием» из партнера наиболь­шего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся дан­ные, принять собственное решение.

«САЛЯМИ» — разновидность «выжидания». Это медленное, по­степенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с нареза­нием тонкими слоями колбасы «салями». Цель — получить максималь­но возможную информацию от партнера, сформулировать предложе­ния в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания перегово­ров при неготовности решить проблему.

«ВЫРАЖЕНИЕ СОГЛАСИЯ» (или «выражение несогласия») -это способ подчеркивания общности или, наоборот, полного расхож­дения во мнениях.

Более сложным тактическим приемом является «ПАКЕТИРОВА­НИЕ». Он заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и ма­лоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или не­скольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему являет­ся «ЗАВЫШЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ». Оно состо­ит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых проблем пункты, которые потом можно безболез­ненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны парт­нера. Причем эти пункты должны содержать предло­жения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает тактический приём «РАС­СТАНОВКА ЛОЖНЫХ АКЦЕНТОВ В СОБСТВЕН­НОЙ ПОЗИЦИИ». Он заключается в том, чтобы продемон­стрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второсте­пенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с пове­стки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

«ВЫДВИЖЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ В ПОСЛЕДНЮЮ МИНУ­ТУ» — суть его состоит в том, что в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые тре­бования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контрак­та по этой причине откладывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не сле­дует прибегать к уловке, которую иной раз позволяют себе наши пред­ставители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там приня­то считать, что каждый волен выбирать себе са­мого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

«ПОСТЕПЕННОЕ ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ОБСУЖДАЕМЫХ ВОПРОСОВ» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопро­сов, решение которых оказывает по­ложительное психологическое влия­ние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал вам «да», и только тогда в десятый раз он уже не сможет сказать «нет».

На этапе уточнения позиций в ходе переговоров будут приемлемы следующие МЕТОДЫ.

«ПРЯМОЕ ОТКРЫТИЕ ПОЗИЦИИ» – добровольное (или как реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и по­требностей и обоснование важности удовлетворения их как жизнен­ной необходимости.

«ПРИНЯТИЕ ПЕРВОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПАРТНЕРА» при­меняется, когда это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточе­ния партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все осно­вания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие так­тические ПРИЕМЫ.

«ВОЗРАЖЕНИЕ ПАРТНЕРУ» – указание ему на слабые сторо­ны путем привлечения фактического материала и на внутреннюю про­тиворечивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А, Б и В, о которых вы не упоминали?»).

«УПРЕЖДАЮЩАЯ АРГУМЕНТАЦИЯ» – когда вы задаете вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность ожи­даемых контраргументов.

«КОНСТАТАЦИЯ СУЩЕСТВЕННЫХ РАЗЛИЧИЙ» и «ВЫНЕСЕНИЕ СПОРНЫХ ВОПРОСОВ ЗА СКОБКИ» в разъяснении, ду­маю, не нуждаются.

На этапе согласования позиций уместно применение следующих ПРИЕМОВ: ^J&II

«ПОИСК ОБЩЕЙ ЗОНЫ РЕШЕ­НИЯ» — выслушав мнение партнера и сопоста­вив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.

«СЮРПРИЗ» — принять предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами. Цель — вызвать смятение и растерянность, а значит, взять ини­циативу в свои руки.

«УЛЬТИМАТУМ, ИЛИ ПОСЛЕДНЕЕ СЛОВО» используется сразу: или принимайте наше предложение, или мы уходим с перегово­ров. Риск высок, но иногда оправдан.

«ДВОЙНОЕ ТОЛКОВАНИЕ» – в выработанном в ходе дискус­сии документе одна из сторон «закладывает» в формулировки двой­ной смысл, который не замечается партнером, с тем чтобы затем трак­товать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Нередко бывает, что в процессе ведения ком­мерческих переговоров партнер оказывается манипуля­тором, т. е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие ПРИЕМЫ.

НАМЕРЕННЫЙ ОБМАН. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего следует отделить данного человека от решаемой вме­сте с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.

Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фаль­шивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете или не доверяете ему, и собираетесь проверить все его фактические заявле­ния, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Та­кого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

СОМНИТЕЛЬНОСТЬ НАМЕРЕНИЙ. Если намерение другой сто­роны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий соглашения, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше — конкретные жесткие санкции в случае не­соблюдения условий договора.

НЕЯСНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.

В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Преж­де чем приступить к договору, спросите: «А какими именно полномо­чиями вы располагаете в данном случае?» Получив уклончивый ответ,

оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рас­сматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнеру: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вно­сить в проект любые изменения».

ПРЕДНАМЕРЕННЫЙ ВЫБОР ПЛОХОГО МЕСТА ДЛЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка ра­ботает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, что­бы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы ус­тупить по первому требованию, что делать в этом случае?

Прежде всего нужно постараться понять причины ваших непри­ятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой стороной. Ска­жите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в бо­лее удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на дру­гое время.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения ком­мерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противо­действия им. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, прямо заявить о ее наличии в его поведении и подвер­гнуть сомнению законность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.

Рекомендуемые страницы:

§

АМЕРИКАНСКИЙ стиль ведения переговоров отличается достаточ­но высоким профессионализмом. В американской делегации редко можно встретить человека, некомпетентного в тех вопросах, по кото­рым ведутся переговоры. При этом по сравнению с представителями других стран члены американской делегации относительно самостоя­тельны в принятии решений.

При решении проблемы они стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей. Для них характерны открытость, энергичность и дружелюбие. Таким парт­нерам импонирует не слишком официальная атмосфера ведения пере­говоров.

Одновременно с этим американцы нередко проявляют эгоцент­ризм, считая, что при ведении переговоров их партнер должен руко­водствоваться теми же правилами, что и они. В результате может воз­никнуть непонимание со стороны других участников переговоров. По­этому, если при ведении переговоров вы ничего не знаете об информа­ции, которую вам излагают, то примите ее как уже известную вам. Американцы быстро реагируют на все и требуют от партнера того же.

На переговорах с американской стороной вы должны четко ска­зать, кто вы, что делаете и почему вашему партнеру выгодно вести пе­реговоры с вами, а не с другими фирмами. Если вы этого сделать не сможете, то американцы не будут терять времени на выяснение ваших преимуществ. Им проще и быстрее найти другую компанию, знающую о себе все.

В процессе переговоров фиксируйте свое внимание на целях ва­шего американского партнера и на оказании ему помощи в достиже­нии этих целей. Если ваши предложения помогут в их достижении, то он обязательно заинтересуется вами. Но эти предложения обязатель­но должны быть реальными и конкретными.

Чаще всего американские партнеры при заключении коммерчес­ких соглашений проявляют слишком большую напористость и даже агрессивность. Это можно объяснить тем, что они, как правило, обла­дают достаточно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе переговоров. Эти партнеры довольно настойчиво пытаются реализовать свои цели, любят торговаться, а в случае невыгодной позиции увя­зывают различные вопросы в один «пакет», чтобы сбалансировать ин­тересы сторон.

АНГЛИЙСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров харак­теризуется тем, что английские партнеры вопросам подготовки уделя­ют очень мало времени. Они подходят к таким переговорам с большой долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера на самих переговорах и может быть найдено наилучшее решение. При этом они достаточно гибки и охотно откликаются на инициативу про­тивоположной стороны. Английским партнерам свойственны прагма­тический подход к делу, эмпиризм. Традиционным для них является умение избегать острых углов.

Английские бизнесмены – одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Они выработали определенный ритуал делово­го общения, которого нужно строго придерживаться. Так, прежде чем приступить к переговорам с ними, необходимо хотя бы в общих чертах выяснить фирменную структуру рынка того или иного товара, пример­ный уровень цен и тенденцию их движения, а также получить сведе­ния об особенностях нужной вам фирмы и о людях, которые на ней работают. И только после этого можно договариваться о встрече.

Переговоры с английскими партнерами лучше начинать не с пред­мета обсуждения, а с чисто житейских проблем: погода, спорт, дети и т. д. Постарайтесь расположить их к себе, покажите им, что для вас общечеловеческие ценности если не выше коммерческих интересов, то по крайней мере равны им. Необходимо подчеркнуть ваше доброе рас­положение к британскому народу и идеалам, которые он разделяет. Все вопросы должны быть выдержанными и корректными. Во время бесе­ды постарайтесь распознать наклонности и привычки вашего партне­ра. Не менее важно не забывать оказывать внимание тем, с кем вы ког­да-либо встречались или вели переговоры.

Для определения позиции английских фирм на переговорах по зак­лючению контрактов как по экспорту, так и по импорту очень важен торгово-политический фактор, который иногда заставляет английскую фирму переступить через явную коммерческую выгоду и отказаться от контракта.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Англичане особое внимание на коммерческих переговорах уделя­ют длительности периода контактов с партнерами. Чем длительнее вза­имоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими от­ношениями к партнеру, тем легче английскому бизнесмену заключить сделку, если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой.

ФРАНЦУЗСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров от­личается тем, что французские коммерсанты стараются избегать офи­циальных обсуждений конкретных вопросов «один на один».

На переговорах французские партнеры очень следят за тем, чтобы сохранить свою независимость. Однако их поведение может кардиналь­ным образом измениться в зависимости от того, с кем они имеют дело.

Такие партнеры большое внимание уделяют предварительным до­говоренностям и предпочитают по возможности заранее обсудить те или иные вопросы. По сравнению с представителями американской стороны французы менее самостоятельны при принятии окончатель­ных решений.

Французские участники переговоров традиционно ориентируют­ся на логические доказательства и исходят из «общих принципов». Они достаточно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют «запас­ной» позиции. Чаще всего они выбирают конфронтационный тип вза­имодействия, хотя стремятся при этом сохранить традиционные для французской нации черты поведения: учтивость, вежливость, любез­ность и склонность к шутке и непринужденности в общении.

НЕМЕЦКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров в отли­чие от французского характеризуется большей сухостью и педантич­ностью. Кроме того, немецкие партнеры всегда очень расчетливы. Они вступают в переговоры только тогда, когда уверены в возможности на­хождения решения.

Такие партнеры обычно очень тщательно прорабатывают свою по­зицию еще до переговоров, а на самих переговорах любят обсуждать вопросы последовательно, один за другим, также тщательно рассмат­ривая все их детали.

Ведя переговоры с немецкими коммерсантами, необходимо учи­тывать их пристрастие к точности, пунктуальности и строгой регла­ментации поведения. Следует также помнить, что немцы придают боль­шое значение титулам. Поэтому еще до начала переговоров нужно уточ­нить все титулы каждого члена немецкой делегации.

В процессе обсуждения с такими партнерами их и своих позиций надо стремиться к ясности, четкости и краткости и не употреблять пу­стых, ничего не значащих слов и выражений. Все предложения и заме­чания должны носить сугубо деловой и конкретный характер.

Немцы как деловые партнеры всегда очень аккуратны и щепетиль­ны. Если вы сомневаетесь в том, что сможете соблюсти все условия до­говоренности с ними, лучше заранее отказаться от своих предложений.

ЯПОНСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров характе­ризуется тем, что японские представители, когда им делают большие уступки, отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы дают очень малую эффективность, хотя сами японцы на переговорах с более слабыми партнерами могут использовать угрозы как приём давления.

Во время официальных переговоров японская сторона стремится избегать столкновения позиций. Для нее не характерны особые под­вижки в позиции или значительные изменения в тактике ведения пе­реговоров. В то же время японские бизнесмены уделяют много внима­ния развитию личных отношений с партнерами. Поэтому не следует разбирать человеческие проблемы холодно и безучастно, ибо тем са­мым вы можете затронуть эмоциональный настрой японского партне­ра. Показывайте, что вы доброжелательны и искренни. Эти черты ему особенно симпатичны.

Японские предприниматели на переговорах обычно стараются об­судить темы, не имеющие особой значимости, затем обсуждают другие темы, также не относящиеся к основным. И чем серьезнее стоящие на повестке дня предложения, тем больше внимания уделяется малозна­чащим деталям. За этим кроется традиционное стремление создать со­ответствующую атмосферу на переговорах, установить взаимопонима­ние, когда все второстепенные вопросы решены и можно приступать к главным. Форсировать переговоры другой стороне не следует.

У японцев существует особая система принятия решений, суть ко­торой состоит в том, что в обсуждение проблемы, ее рассмотрение и согласование вовлекается большой круг лиц — от руководителя фир­мы до рядового сотрудника, на что уходит немало времени. На этой же стадии определяются конкретные пути выполнения решений. Поэто­му решения японской стороны всегда реализуемы и эффективны.

Особенности национальной японской культуры и системы вос­питания оказывают влияние и на процесс ведения ими переговоров. Так, если японец сказал вам, например, что будет в назначенном мес­те в определенный час, то можете быть уверены, что он появится там за две минуты до назначенного времени. Именно на такой предельной точности и обязательности строятся деловые взаимоотношения япон­цев[22]. Точность во всем — одна из важнейших черт японского стиля пе­реговоров.

Японец всячески демонстрирует внимание, слушая собеседника. Часто такое поведение истолковывается европейцами как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь по­буждает собеседника продолжать беседу.

На переговорах с японцами случаются недоразумения вследствие того, что в японском языке слова «да» и «нет» несколько отличаются от их употребления в других языках. На японском языке «да» необяза­тельно означает согласие со сказанным. Иногда оно применяется для утверждения того, что сказанное услышано или понято, а не для того, чтобы выразить согласие.

Большинство японцев испытывают антипатию к ответу на вопрос с помощью слова «нет», поскольку это слово, по их представлениям, подразумевает дисгармонию с позицией других участников перегово­ров, которую они по возможности стараются избегать. В частности, когда позиция на переговорах нечеткая или если мнения внутри груп­пы разделились, японский бизнесмен может ответить положительно только для поддержания внешней стороны единства и гармонии[23].

Стиль ведения переговоров ЮЖНОКОРЕЙСКИМИ бизнесме­нами в отличие от стиля японских предпринимателей характеризует­ся прежде всего тем, что они предпочитают «брать быка за рога» сразу после того, как установлено взаимопонимание. Они не любят общих рассуждений и готовы обсуждать возможность партнерства при нали­чии реальной и детально разработанной программы.

На переговорах представители Южной Кореи всегда стремятся к логической последовательности и четким взаимосвязям. Они более всего склонны к простоте и очень не любят абстрактных рассуждений. И сами корейцы четко излагают свои предложения и пути их конкрет­ной реализации.

При проведении переговоров с корейцами надо иметь в виду, что им никогда не хочется показывать свое непонимание или отказывать собеседнику. И если кто-либо из них кивает головой, это вовсе не озна­чает согласие. Во многих случаях гордость и боязнь «потерять лицо» просто не позволяют им обнаружить непонимание. Именно потому так часты ситуации, когда стороны искренне убеждены, что достигли до­говоренности, однако каждый понимает ее по-своему, что и выясняет­ся впоследствии.

Корейцы открыто не говорят о своем несогласии с партнером и не доказывают его неправоту (и того же ждут от собеседника). Но если решение принято, корейская сторона выражает готовность к немедлен­ным действиям. Поэтому у корейских бизнесменов вызывают недоуме­ние и даже раздражение уклончивые ответы типа: «Надо подумать» и продолжительные согласования.

Они также бывают сильно разочарованы, когда лица, прибывшие на переговоры с ними, не имеют полномочий принимать ответствен­ные решения.

КИТАЙСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров харак­теризуется четким разграничением отдельных этапов: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение и заключительный этап. На началь­ном этапе большое внимание уделяется внешнему виду партнеров и манере их поведения. На основе этого делаются попытки определить статус каждого участника.

В дальнейшем в значительной мере идет ориентация на людей с более высоким статусом. В делегации партнера китайцы выделяют людей, которые выражают симпатии их стороне. Именно через этих людей они впоследствии стараются оказать влияние на позицию про­тивоположной стороны. Надо сказать, что для них вообще «дух друж­бы» на переговорах имеет очень большое значение.

Переговоры с китайскими партнерами включают технический и коммерческий этапы. На первом этапе успех переговоров зависит от того, насколько удастся убедить партнера в преимуществах сотрудни­чества с вами. Поэтому в состав участников переговоров необходимо включать высококвалифицированных специалистов, способных на месте решать сложные технические вопросы, а также хорошего пере­водчика, знающего специфические термины вашего дела. Затем начи­нается коммерческий этап переговоров. Китайские компании облада­ют, как правило, хорошо подготовленными в коммерческом отноше­нии и опытными кадрами, располагают обширной конъюнктурной ин­формацией и в процессе переговоров часто ссылаются на ранее заключенные с большой выгодой для себя контракты. Ваша коммер­ческая позиция должна основываться на хорошем знании конъюнкту­ры мирового рынка и подкрепляться грамотным технико-экономичес­ким анализом и конкретными материалами.

При деловом знакомстве следует представить свою визитную кар­точку. Желательно, чтобы ваши реквизиты были напечатаны и по-ки­тайски (это можно сделать в Китае). Во время приветствия принято обмениваться рукопожатиями. Сначала жмут руку наиболее высоко­поставленному партнеру.

Как правило, китайский партнер первым на переговорах «откры­вает карты», т.е. первым высказывает свою точку зрения, первым вно­сит предложения. Уступки он делает обычно в конце переговоров, пос­ле того как оценит возможности противоположной стороны. При этом ошибки, допущенные ею в ходе переговоров, умело используются. На этой стадии китайская сторона может применять различные формы оказания давления.

Окончательные решения принимаются китайским партнером, как правило, не за столом переговоров, а дома. Одобрение достигнутых до­говоренностей со стороны руководства практически обязательно. Боль­шое значение китайская сторона придает и выполнению достигнутых договоренностей.

АРАБСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров предпола­гает установление доверия между партнерами. Для бизнесменов араб­ских стран Персидского залива характерны чувство собственного достоинства, уважение и корректное отношение к своим коллегам. Перед тем как сообщить мнение по тому или иному вопросу, они предпочита­ют демонстративно посоветоваться и выразить коллективную точку зрения, а не выпячивать свою роль в принятии решений.

Одним из условий достижения успеха в переговорах с арабами яв­ляется соблюдение и уважение местных традиций. При решении лю­бой проблемы они не столько предугадывают развитие событий, сколь­ко ориентируются на прошлое, постоянно обращаются к своим корням. Основная черта их поведения — опора на исторические традиции сво­ей страны. Из всех типов взаимодействия с партнерами они предпочи­тают торг.

Для большинства бизнесменов стран арабского мира характерно чувство национальной гордости. Эта их особенность сказывается и при ведении переговоров. Так, они весьма чувствительны к вопросам, свя­занным с национальной независимостью. Все, что каким-то образом может рассматриваться как вмешательство в их внутренние дела, бу­дет немедленно отвергнуто.

Для таких партнеров большое значение имеет уровень, на кото­ром ведутся переговоры, поскольку большинство арабов — сторонни­ки сильного правления и административных правил поведения. Они также предпочитают предварительную проработку деталей обсуждае­мых вопросов. В их поведении очень сильны исламские традиции, ко­торые оказывают существенное влияние на ход и характер переговор­ного процесса.

РОССИЙСКИЙ стиль ведения коммерческих переговоров сей­час представляет весьма большой интерес для зарубежных предпри­нимателей, поскольку за последние годы контакты между ними и на­шими бизнесменами резко расширились во всех областях и будут рас­ширяться в будущем.

По мнению американских бизнесменов[24], основная отличительная черта российского стиля ведения переговоров состоит в том, что мы сосредоточены в основном на общих целях и относительно мало вни­мания уделяем тому, как их можно достичь.

В то же время вопрос о том, как достичь той или иной цели, явля­ется ключевым, например, для американских участников переговоров. Такое расхождение в отношении деталей может затягивать выработку совместных договоренностей, а в некоторых случаях — вообще затор­мозить переговорный процесс.

При решении проблем на переговорах российские бизнесмены предпочитают действовать осторожно, не рисковать. В случае, если есть выбор между более и менее рискованными вариантами решения, наверняка будет выбран второй вариант. Боязнь риска влечет за собой ограничение инициативы. Поэтому, по крайней мере до недавнего имени, наши участники переговоров в основном реагировали на то, что предлагал партнер, а не выдвигали собственные варианты решения.

Российская тактика ведения переговоров отличается еще и тем, что наша сторона часто в начале переговоров старается занять прочную по­зицию, характеризующуюся значительным завышением требований. Затем после длительных дискуссий и уступок происходит сближение позиций сторон. При этом компромисс нашими бизнесменами рассмат­ривается как проявление слабости, поэтому к нему они прибегают весь­ма неохотно. Часто используются приемы, направленные на получе­ние преимуществ в ходе переговоров.

Большинство бизнесменов в нашей стране, которые совсем недав­но начали вести свое дело, часто подходят к переговорам довольно странно с точки зрения их зарубежных коллег. «Когда два канадца об­суждают деловое предложение, они рассуждают так: мы объединимся, чтобы увеличить размер пирога, и тогда каждый получит больше. У на­ших менеджеров психология другая. Они считают, что размер пирога известен, и задача — оттяпать себе кусок побольше»[25].

Эта характеристика российских участников переговоров свиде­тельствует об их некомпетентности, отсутствии культуры ведения пе­реговоров, стремлении даже в обстановке сотрудничества видеть, ско­рее, конфликт интересов, чем их совпадение.

Особенностью поведения российских участников переговоров, от­меченной американскими исследователями, является быстрая смена на­строений и установок в отношении партнера: от крайне дружеского рас­положения до официального, исключающего любые личные симпатии.

Еще хуже, когда в ходе переговоров или в процессе выполнения договоренностей наша сторона ведет себя, мягко выражаясь, непоря­дочно. Примеров тому немало.

Все это отнюдь не мелочи. Нарушение общепринятых норм пове­дения ведет к весьма неприятным юридическим последствиям. На За­паде никому, даже самым сильным, не разрешается безнаказанно на­рушать деловую этику.

ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров, в предприниматель­ской практике широко распространены особые формы ведения дело­вых разговоров — совещания, которые представляют собой способ от­крытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов.

Коллективное обсуждение как форма делового разговора имеет много положительных сторон. Во-первых, оно повышает эффектив­ность мышления. Русская поговорка «ум хорошо, а два — лучше» воз­никла не на пустом месте, в ней заложен глубоких смысл. Действитель­но, своеобразие человеческого мышления состоит в том, что оно осо­бенно эффективно в условиях совместной интеллектуальной деятель­ности, поскольку интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются. Известно, что большинство плодотворных идей родилось при коллективном обмене мыслями.

Во-вторых, в процессе совещания укрепляется творческое со­дружество работников, происходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач, а также повышается деловая квалификация его участников. В-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается творческий потенциал каждого из них. Деловые совещания очень разнообразны. Обычно выделяют сле­дующие их виды:

— диктаторские (право голоса у руководителя, остальные молча слушают, получая часто нагоняй от шефа);

— автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руково­дитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы на них);

— сегрегативные (когда планируются доклад руководителя и выс­тупления назначенных им подчиненных);

— дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнения­ми, вырабатывается решение, которое принимается голосованием уча­стников с последующим утверждением руководителем);

— свободные (это совещания без четкой повестки дня и без пред­седателя. Чаще всего они являются составной частью собрания, когда обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае пред­седатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого сти­хийно возникают кулуарные совещания).

В условиях административно-командной системы в нашей стране обычно использовались первые три вида деловых совещаний, основ­ной смысл которых сводился к тому, что на них руководители лишь знакомили приглашенных со своими решениями или указаниями партийных и вышестоящих организаций, в то время как суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений, в том числе и не соответствующих точке зрения администрации.

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим пово­дам: во-первых, при необходимости принятия коллективного реше­ния на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение; во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагива­ет интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп ра­ботников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания бо­лее эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят боль­шой вред, так как пожирают дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому прежде чем созывать такие совещания, следует подумать относительно необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать сотрудников о чем-либо. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания.

Но если проведение совещания все же признано целесообразным, то прежде всего необходима его тщательная подготовка. Эту подготов­ку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наи­лучшим образом была решена основная задача, ради которой и прово­дится само совещание.

Подготовка к проведению делового совещания

В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: принятие решения о его проведении, определе­ние тематики, формирование повестки дня, определение задач собра­ния и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководите­ля, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости — размещения, пита­ния, проезда участников к месту заседания.

После того как принято решение о проведении совещания, наме­чается состав участников. Приглашается достаточное число, но толь­ко тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинте­ресованности — не единственный критерий при отборе участников со­вещания. Иногда необходимо учитывать и достаточность их служеб­ных прав.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководству лиц, а о привлечении к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных корректно реагировать на противоположные точки зрения и их при­верженцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое едино­мыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых кол­лективом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца пере­ключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени — т. е. времени, необходимо­го не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу — начало и конец совеща­ния нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, это наверняка будут потерянные минуты.

Требуется заблаговременно оповестить участников совещании его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Ведение делового совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с v участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствую­щим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на де­ловой лад и дисциплинирует.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

— цель совещания;

— повестку дня;

— возможные решения и условия их принятия;

— порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуж­даться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход счи­тается наиболее целесообразным.

Однако психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с од­ним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить ос­тальные.

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных сти­лей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участни­ков совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стре­мятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком веде­нии совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую инфор­мацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а так­же от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

— когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

— решение будет успешно внедрено только тогда, когда его при­знают все участники обсуждения;

— участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

— возникли большие разногласия, и необходимо убедить несоглас­ных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причи­нам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения — дипломати­ческий и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако автори­тарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исклю­чениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых ус­ловиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей группе в демократическом стиле, — привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Как утвержда­ет известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации[26] приводятся ниже, ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты? и 2) как их оценивают присутствующие? Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не по­нять правы они или нет в своем понимании проблемы.

Если верна чужая точка зрения, менеджер может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может сообщить недостающие факты. В любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди.

Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают, — вот основа для принятия решения. Легче и быстрее по­лучить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы — прекрасный инструмент для того, чтобы напра­вить совещание в желательное для вас русло.

Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого де­лового совещания, можно разделить на два типа: закрытые и открытые вопросы[27].

Закрытые вопросы — это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание.

Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообраз­но: некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но ведущий совещание менеджер может поста­вить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.

Легче и быстрее получить необходи­мые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопро­сы «что» и «как», вы получи­те полную картину того как говорящий вос­принимает ситу­ацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуж­даемую ситуацию.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете си­стематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо по­нять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?»

Задавая вопрос «почему?», мы подталкиваем, заставляем присут­ствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком час­то им пользоваться.

Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощ­ряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Есть и другие способы.

Кивок головой — это уже хорошее поощрение. Открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продол­жать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом по­вторении ключевых слов и выражений человека, ко­торого вы слушаете. Это выглядит настоль­ко просто, что такой приём часто иг­норируется. Между тем пси­хологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение — повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его раскрыть подроб­но свои мысли.

Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы как бы возвращаете говорящему сущность сказанного им в сокращенном виде. Пересказ основных мыслей выступающего — это тоже вид поощрения. Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощ­рение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говоря­щий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые ис­пользуют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Пси­хологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций.

Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то глубоко огорчен, и это ме­шает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Призна­ние его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем са­мым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформули­ровать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораз­до больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить — это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно ука­зывает только на его основные моменты. Обычно ведущий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажет­ся, что вы сказали следующее…»

Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслуша­ли, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная выше микротехника делового об­щения в процессе делового совещания образует ОСНОВНОЙ ПОРЯ­ДОК ВЫСЛУШИВАНИЯ. Его основные элементы следующие.

1. Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для по­нимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.

3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.

4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.

Рекомендуемые страницы:

§

Чтобы деловое совещание было плодотворным и не превратилось в балаган, председательствующий менеджер должен владеть техникой организации и проведения дискуссий. Их организация требует определенных усилий со стороны устроителей и прежде всего самого пред­седательствующего. Главное, надо стремиться вести групповую дискус­сию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отно­шениях дискутантов и, следовательно, исключает использование про­тивоположных ей – по знаку – средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства (словом, всего того чем так сла­вятся дискуссии наших доморощенных парламентариев) Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участника­ми дискуссии был определенным и имел временные границы а также за тем, чтобы не допустить перехода на личности. Включаясь в спор в качестве одного из его участников, прежде всего четко сформулируй­те то положение, которое обосновывается или отвергается а также точ­но определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно раз­ных вещах. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонента трезво взвесьте и оцените их. Вначале приводите только сильные доводы а о слабых говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убеждать, а не уязвить оппонента. Не упорствуйте в отрицании дово­дов оппонента, если они ясны и очевидны.

Еще один очень важный совет: никогда не вступайте в дискуссии и споры неподготовленным. Предварительно готовьтесь к ним составь­те хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают со­мнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые не­возможно опровергнуть.

При проведении совещания следует исходить из того, что зачас­тую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать[28].

Наряду с рассмотренными выше психологическими типами учас­тников деловых обсуждений существуют и другие, не менее детализи­рованные их классификации. К их числу относится и классификация участников таких совещаний, играющих в них блокирующие роли, ко­торая описана в справочнике Н. Власовой[29]. Рассмотрим эту класси­фикацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их не­гативную роль.

«БЛОКИРОВЩИК». Такой человек упрямо ни с кем не соглаша­ется, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены.

Совет: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?». 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону.

«АГРЕССОР». Критикует всех подряд, принижает статус участни­ков, не соглашается с тем, что предлагается.

Совет: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать воп­рос: «А что вы предлагаете?». 2. Напоминать ему, что излишняя кри­тика гасит конструктивные идеи.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

«ПРЫГАЮЩИЙ С ТЕМЫ НА ТЕМУ». Постоянно меняет тему раз­говора.

Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рас­смотрение проблемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к наше­му совещанию?»

«УДАЛИВШИЙСЯ». Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы.

Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу…?» Или: «Какие предложения есть у вас?»

«ДОМИНИРУЮЩИЙ». Пытается захватить власть и манипули­ровать присутствующими.

Совет: Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение — это только лишь одна из возмож­ных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».

«АДВОКАТ ДЬЯВОЛА». Специально задает острые вопросы, за­ведомо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стре­мится к его провалу.

Совет: 1. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». 2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или про­вокационное™ его заявлений. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» Или: «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».

«ИЩУЩИЙПРИЗНАНИЯ». Хвастается, много говорит, стремит­ся утвердить свой статус.

Совет: Задавайте вопросы, показывающие, что его высказывания — это рассуждения о самом себе, а не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса?»

«ПОВЕСА». Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и ци­ничен.

Совет: Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответ­ствует ли ваше высказывание теме совещания?»

Проводя совещание, следует соблюдать общие правила ведения спора. Вступая в него, необходимо:

— четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от обсуждения каких лучше отказаться;

— стараться так возражать, чтобы не вызывать неприязни и раз­дражения собеседника;

— не допускать превращения спора относительно деловых проблем в выяснение личных отношений;

— не вводить собеседника в замешательство в присутствии дру­гих, демонстрируя его некомпетентность;

— проигрывать и побеждать достойно. При поражении не сердиться и не теряться. При победе оставаться спокойным и скромным. Дать воз­можность проигравшим в споре «сохранить свое лицо»;

— во всех случаях поблагодарить участников за то, что деловой разговор состоялся, за высказанную критику и за принятые предло­жения.

Вовремя дискуссии приходится критиковать собеседника. Исполь­зовать критику, даже конструктивную, надо очень осторожно и в огра­ниченных дозах. Какой бы объективной, спокойной, товарищеской кри­тике мы ни подвергались, удовольствия она нам не доставляет. Разбор аргументов, их анализ, хотим мы этого или нет, все-таки уличает оппо­нента, представляет его в невыгодном свете. Любая критика — вещь весьма тонкая и деликатная. Поэтому для успешного ее использова­ния целесообразно соблюдать ряд правил, которые выработаны мно­голетним опытом деловых дискуссий.

1. В процессе критики следует избегать проявления раздражения и злости. Не стоит напоминать о прошлых ошибках. Неудовлетворен­ность можно демонстрировать только тоном голоса, но не жестами и мимикой.

2. Критиковать вообще лучше всего наедине, поскольку присут­ствие посторонних ослабляет восприятие критики и усиливает защит­ную реакцию. Совершенно недопустимо критиковать за спиной, когда собеседник не имеет возможности возразить.

3. Нельзя требовать от собеседника открытого признания собствен­ных ошибок. Достаточно того, что он внимательно выслушал крити­ческое замечание.

4. Любую критику лучше всего начинать с самокритики. Разговор следует вести без эмоций, в спокойном тоне и так, чтобы у собеседника не возникло ощущения безысходности.

5. Никогда не стоит извиняться за критику, ибо это не признак веж­ливости, а скорее всего, неуверенность в своей правоте.

Надо уметь не только критиковать, но и выслушивать критику. Здесь можно дать следующие советы:

— не считайте, что критикующий настроен враждебно и желает только зла;

— сохраняйте полное спокойствие, скрывайте свое плохое настро­ение, демонстрируйте внимание к тому, что говорит критикующий;

— не отшучивайтесь и не пытайтесь сменить тему разговора;

— если критическое замечание высказано не строго, следует уточ­нить, что именно критикующий имел в виду, и не приписывать ему того, чего он не говорил;

— дайте понять, что критика воспринята и все замечания будут вни­мательно изучены и по возможности учтены.

В практике проведения дискуссий очень часто возникают непред­виденные ситуации, которые порой оказывают весьма существенное влияние на их итоги. Рассмотрим наиболее распространенные из таких ситуаций и дадим советы по поведению в каждой из них.

Ситуация 1. Оппонент пытается ПЕРЕ­ХВАТИТЬ ИНИЦИАТИВУ в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочными; б) выдвигает тезисы не по существу проблемы; в) пред­лагает контрпроблему, игнорируя ваши аргументы.

Совет: Предусмотрите заранее возражения оппонента, изучите их мо­тивы для того, чтобы: а) указать оппо­ненту на его уход от спорного вопроса; б) спросить его, какую мысль он доказыва­ет; в) попросить высказать отношение к вашей аргументации.

Ситуация 2. Оппонент РАЗДУВАЕТ ПРОБЛЕМУ, выводит ее за границы дискуссии, размывая проблему и умерщвляя в зародыше новое.

Совет: Напомните о рамках дискуссии, о ее цели. Попросите еще раз уточнить его антитезис и вернуть разговор в прежнее русло.

Ситуация 3. Оппонент ВЫХВАТЫВАЕТ МЕЛОЧИ, не затраги­вая основного тезиса.

Совет: Спросите, не забыл ли он цель разговора, свою собствен­ную цель. Верните его к спорной проблеме.

Ситуация 4. Оппонент намеренно ПОДВОДИТ вас К ЛОЖНЫМ ВЫВОДАМ, подтасовывая факты для того, чтобы впоследствии ули­чить вас в безграмотности и дилетантстве.

Совет: Прекратите обмен мнениями, похвалите оппонента за глу­бину анализа и попросите его сделать обобщающий вывод.

Ситуация 5. Оппонент постоянно МЕНЯЕТ ПОЗИЦИЮ, ходит вокруг да около, пытается найти что-то третье.

Совет: Не настаивайте на признании, согласии и поддержке ваше­го предложения. Сверните разговор, который все равно ни к чему не приведет.

Ситуация 6. Оппонент УЛИЧАЕТ ВАС В НЕКОМПЕТЕНТНО­СТИ, играет на ваших ошибках и недоработках, игнорирует факты «за» и «против», тенденциозно толкует ваши слова.

Совет: Не проявляйте излишней деликатности. Спросите, о чем конкретно идет речь. Попросите высказать его соображения, как вый­ти из затруднительного положения.

Ситуация 7. Оппонент СКРЫВАЕТ резко ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ ОТ­НОШЕНИЕ к вашей позиции или к вам под маской доброжелательности.

Совет: Остроумно сорвите его маску, напомните об уже имевших место случаях подобной «доброжелательности» и ее результатах, рас­кройте его замысел всем присутствующим.

Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут возникать не толь­ко из-за целенаправленных попыток оппонентов помешать принятию запланированных решений, но и вследствие их неуравновешенности и слишком высокой эмоциональности. Нормализовать ситуацию помо­гут здесь спокойный призыв председателя сохранять порядок, подчер­кнутая терпеливость и настойчивость. Для преодоления сложных эмо­циональных ситуаций американский психолог Дэвид М.Мартин реко­мендует действовать следующим образом .

1. Оставайтесь все время спокойным.

2. Записывайте факты или противоположные мнения без немед­ленного комментирования их. Поспешные комментарии могут только усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников го­ворят без вмешательства, тем больше они способны преодолеть давле­ние, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том, чтобы участники говорили отдельно и ждали, не вмешиваясь, пока не закончит говорить один человек.

3. Пусть участник говорит дольше и объяснит причину потери са­мообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь таким образом раскрыть дело как можно больше, это может снизить повышенный интерес к такой ситуации.

4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладитель­ных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Цель пе­рерыва — дать время на размышление или продумывание, а также на приведение в порядок чувств и мыслей.

5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните фак­ты. Это позволит выяснить подозрительные факты и мнения, а значит, узнать, в чем суть столкновения и его причины[30].

6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успокоить­ся. Чем больше, тем лучше, так как тогда выше вероятность, что сове­щание войдет в нужное русло.

7. Если возможно, добивайтесь отсрочки решения, это даст пред­седателю время провести расследование спорного вопроса.

8. Вынося решение под давлением, нужно проявлять осторожность и постараться избежать прецедентов. Вообще в таких случаях лучше принимать решения, носящие временный характер.

9. Если принято временное решение, в нем должно быть простав­лено число и время, чтобы впоследствии можно было пересмотреть спорный вопрос и принять окончательное решение.

Этапы принятия решений

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого, прежде всего, его участникам надо точно определить про­блему. В ее определении обычно участвует вся группа, а ведущий сове­щание «двигает» ее к выработке новых идей. Опасность заключается в том, что многие менеджеры игнорируют творческое начало, не умеют слушать и поддерживать авторов предложений. Творческое принятие решений требует внимания ко всем альтернативам.

Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много вариантов и возможностей. В такой ситуации менеджер и его группа оказываются дезориентированными, и совеща­ние ни к чему не приводит. Чтобы этого не происходило, следует при­нимать решение по пяти этапам[31].

Первый этап – это УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАК­ТОВ. Когда вы начинаете совещание, то ваша пер­вая задача — создать психологический комфорт для всей группы. Используя активное внимание, в частности, визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы заметили его присут­ствие. Внимание — это основа благоприят­ного психологического климата.

Часто совещания начинаются с немед­ленного переключения на проблему, кото­рую надо решить. Вы же найдите время для неформального вступления, обеспечь­те удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям дают более результативные совещания, и вы встретите меньшее сопротивление новым идеям.

Начав совещание, изложите повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что четко заяв­ленный порядок проведения совещания — одно из важных условий успеха.

Имеет смысл рассказать участни­кам, что вначале вы определите пробле­му, затем цели компании на будущее, а потом будут разработаны альтернати­вы решений. В конце вы можете сказать, что к исполнению будет принята одна-две альтернативы из предложенных. Но вы не под­сказываете участникам, как себя вести и как решать про­блему. Вы просто предлагаете некую открытую структуру группо­вого принятия решений.

Второй этап – это ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Вы как ли­дер группы можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники совещания дадут свое определение про­блемы, вы можете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно пока­зать вашу поддержку.

Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если среди участников назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

Если вы обращаете внимание на невербальное поведение, то мо­жете заметить тех участников, которые «отключились» от обсуждения. В этот момент можно пересказать то, что происходит на совещании, и спросить несогласных об их мнении.

По мере обсуждения проблемы сложности неизбежно нарастают. Тогда наступает время для обобщения, промежуточного подведения итогов. Периодически останавливайте обсуждение и подводите итог услышанному, используйте запись. Обобщение не означает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к сле­дующему пункту.

В конце совещания полезно подвести общий итог того, как сформулирована проблема. В этом обобщении должны содержаться ключевые моменты определения проблемы, и сотрудники при необходимости по ходу могут вносить добавления и коррективы.

Следующий, третий по счету этап проведения делового совеща­ния — это ОПРЕДЕЛЕНИЕ его ЦЕЛЕЙ. К этому этапу можно перей­ти сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили про­блему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мыхотим добиться?»

Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые участники чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении, хотя, может быть, именно у них в го­лове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каж­дый участник вовлечен вобсуждение.

Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более орга­низованную форму. Полезно отметить индивидуальные или группо­вые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым. Подводя итоги, поддерживайте визуаль­ный контакт с каждым членом группы. Спрашивайте об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или по­править. Лучше побольше потратить времени на то. чтобы участники пришли к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое оп­ределение проблемы и целей, можно переходить к следующему (чет­вертому) этапу – ВЫРАБОТКЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения.

Затратив достаточно времени на предыдущих эта­пах, вы увидите что участники совещания более охотно делятся своими иде­ями и активно вовлече­ны в обсужде­ние.

Вы вновь можете ис­пользовать резюме и приемы выслушивания для перехода к четверто­му этапу. Например: «Мы определили проблему как… и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения про­блемы… Какие мы имеем возможности, чтобы максимально прибли­зиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, вы пе­реходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете участникам продолжить обсуждение. Вновь можно при­менить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выя­вить взгляды каждого.

На всех этапах вы структурируете совещание с помощью приемов выслушивания. Хотя вы явно выполняете роль лидера, свое мнение по решению проблемы вы пока держите при себе.

На каждом этапе вы можете высказать свои соображения. Но вни­мательно следите за коллегами. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, их участие сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала участники изло­жат свои идеи.

Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые участники совещания будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот сотрудник, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.

Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у участников ГОТОВНОСТИ К ДЕЙСТВИЮ. Вести совещание не оз­начает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведет группу к совместному решению.

Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время совещания в полной мере были выявлены все возможности участни­ков, раздавать поручения необязательно — в ходе обсуждения пробле­ма уже была поделена на задачи членами рабочей группы.

В заключение дадим наиболее общие рекомендации по выработке решений деловых совещаний.

1. На правах ведущего выработайте рациональную структуру об­суждения. Уделяйте внимание каждому с помощью визуального кон­такта или других приемов внимательного выслушивания мнений.

2. Выявите проблему и четко сформулируйте ее сущность. Дайте возможность всем присутствующим высказаться. Отметьте чувства, возникшие вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающееся про­блемы и способов ее решения, привлекая при этом мнение присутству­ющих.

3. Определите цели. Для этого обсудите возможность идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Предпри­мите усилия, чтобы вовлечь каждого из присутствующих в процесс оп­ределения проблемы и постановки целей.

4. Ищите возможность выработки альтернатив. Оказывайте под­держку авторам новых идей. Постарайтесь поощрить каждого из них. Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не имеется, по крайней мере, трех вариантов).

5. Готовьтесь к действию. Постарайтесь, чтобы у каждого была чет­кая инструкция относительно его личных действий. Убедитесь, что все последующие шаги четко поняты и каждый будет продвигаться к взаи­мосогласованной цели. В конце совещания подведите его итоги.

Рекомендуемые страницы:

§

Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итого­вое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, по­тратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполне­нии задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия.

Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяс­нить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим с такой фразой: «Мы сейчас договорились… Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реак­ции собрания.

Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким обра­зом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При прове­дении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисцип­линировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следую­щего участника.

Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздра­жения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получи­ло признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то их идея таким признанием не пользуется.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафикси­ровать, кто и что будет выполнять. И кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совеща­ния[32]. На основании этого официального документа руковод­ство вправе требовать от сотрудников выполнения при­нятых решений.

Протокол, в котором правильно зафиксирова­но основное содержание выступлений и сфор­мулированы принятые решения, может оказать неоценимую помощь в служебных конфлик­тах, возникающих на почве непреднамерен­ного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состо­яние рассматриваемого вопроса на предпри­ятии на день и час совещания.

В формуляр протокола входят: наиме­нование ведомства, учреждения или пред­приятия, название вида документа (прото­кол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий пред­седателя и секретаря, состав присутствующих, пове­стка дня, текст по форме «слушали — решили» (поста­новили), подписи председателя и секретаря. В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком не приводятся целиком тек­сты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выс­тупавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоко­лы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный про­токол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юри­дическая полноценность, которая определяется наличием всех необ­ходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой досто­верностью информации, отраженной в протоколе. Нередко на совеща­ниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом предприятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (напри­мер, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).

Посетители для многих менеджеров представляют собой в некотором смысле проблему. На их приём затрачивается часто намного больше времени, чем на любую другую деятельность. Исследование, проведен­ное в Швеции, показало, что на посетителей (в большинстве случаев это подчиненные) руководители тратят в среднем 3,5 часа в день. По­этому имеет смысл остановиться на методике приема посетителей бо­лее подробно.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

Приём посетителей начинается с их встречи хозяином офиса. В зависимости от характера приема и ранга посетителя менеджер мо­жет выбрать несколько вариантов своего поведения.

Первый вариант. Хозяин офиса принимает посетителя сидя ЗА РА­БОЧИМ СТОЛОМ. Он отвечает на приветствие и приглашает сесть перед своим столом. Этот приём используется в основном при официальной форме общения. Здесь время приема, характер общения и его ито­ги определяет сам хозяин офиса.

Второй вариант. При появлении в кабинете посетителя хозяин офиса отвечает на его приветствие, выходит из-за стола и приглашает его В ЗОНУ КОЛЛЕГИАЛЬНОЙ РАБОТЫ, а сам са­дится напротив. Это — полуофициальная фор­ма общения. Она характеризуется равенством прав на порядок обмена информацией. Время встречи определяется по взаим­ной договоренности сторон.

Третий вариант. Входит посетитель, хозяин офиса находится в его центре, обменивается с ним приветствиями и приглашает сесть в крес­ло ЗА ЖУРНАЛЬНЫМ СТОЛИКОМ. Налицо дружеская форма об­щения: полная открытость, дружелюбие, готовность выслушать.

Таким образом, рабочая атмосфера и сам характер делового обще­ния в значительной мере определяются тем местом по отношению к столу, которое вы как хозяин офиса предложите посетителю. Поэтому есть смысл рассмотреть более подробно расположение участников бе­седы в офисе за стандартным прямоугольным столом при четырех по­ложениях вашего собеседника:

1) угловое расположение;

2) расположение делового взаимодействия;

3) конкурирующе-оборонительная расположение;

4) независимое расположение.

Угловая позиция характерна для людей, занятых дружеской не­принужденной беседой (угловое расположение).

Эта позиция способствует постоянному визуальному контакту и предоставляет простор для жестикуляции и возможность для наблю­дения за жестами собеседника. Угол стола служит частичным барье­ром в случае опасности или угрозы со стороны собеседника. При таком расположении отсутствует территориальное разделение стола.

Когда два человека работают в соавторстве над какой-либо про­блемой, они обычно занимают позицию делового взаимодей­ствия (расположение делового взаимодействия). Это одна из самых удачных стратегических позиций для обсуждения и выработки общих решений.

Положение собеседников друг против друга обычно создает атмосферу соперничества ( конкурирующе-оборонительное расположение).

Такое расположение собеседников спо­собствует тому, что каждая сторона будет придерживаться своей точки зрения. Стол между ними становится своеобразным барьером. Люди занимают такое положе­ние за столом в том случае, если они нахо­дятся в отношении соперничества или ког­да один из них делает выговор другому. Если встреча происходит в кабинете, то та­кое расположение свидетельствует также об отношениях служебной субординации.

Каким бы бизнесом вы ни занимались, следует знать, что конкурирующе-оборонительная позиция затрудня­ет понимание точки зрения собеседника, не создает непринужденной ат­мосферы. Большее взаимопонимание будет достигнуто в угловом поло­жении и в позиции делового сотрудничества. Разговор же в конкурирующе-оборонительной позиции должен быть коротким и специфичным.

Бывают случаи, когда очень трудно или неуместно занимать угло­вую позицию при предъявлении своего материала. Предположим, вам нужно предъявить образец, схему или книгу на рассмотрение челове­ку, сидящему напротив вас за прямоугольным столом. Сначала поло­жите то, что вы хотите предъявить, на центральную линию стола. Если он наклонится вперед, чтобы лучше рассмотреть ваш материал, но не придвинет его к себе, это значит, что ему ваш товар малоинтересен. Если же он передвинет ваш материал на свою сторону стола, то это означает, что он проявил к нему интерес. Это дает возможность попросить раз­решения пройти на его сторону и занять или угловую позицию, или позицию делового сотрудничества. Однако если он оттолкнет то, что вы ему принесли, значит, сделка не состоится и нужно как можно быс­трее заканчивать разговор.

Люди, не желающие взаимодействовать за столом друг с другом, занимают независимую позицию (независимое расположение).

Чаще всего такое положение занимают посетители библиотек, ре­сторанов и кафе. Эта позиция свидетельствует об отсутствии заинте­ресованности. Ее следует избегать в случае, когда требуется откровен­ная беседа или заинтересованные переговоры.

Существенно влияет на создание психологического климата не только расположение собеседников за столом, но и форма самих столов. Так, квадратный стол способствует созданию отношений соперничества между людь­ми, равными по положению. Квадратные столы хороши для проведения короткой деловой беседы или для подчеркивания отношений субординации. Здесь отношения сотрудничества скорее устанавливаются с тем человеком, кото­рый сидит за столом рядом с вами, причем от человека, который сидит справа от вас, будет исходить больше внимания, чем от того, кто сидит слева. Наибольшее сопротивление будет оказывать тот, кто сидит пря­мо напротив вас.

За прямоугольным столом на встрече людей одинакового социаль­ного статуса главенствующим местом считается то, на котором сидит человек, обращенный лицом к двери.

Круглый стол создает атмосферу неофициальности и непринуж­денности, и за ним лучше всего проводить беседы людям одинакового социального статуса.

Когда приходится вести деловую беседу с двумя собеседниками, один из которых очень разговорчив, а другой, наоборот, очень молча­лив, желательно расположиться за круглым столом. Для того чтобы участники принимали в беседе активное участие, следует использовать простой, но очень эффективный приём: когда разговорчивый собесед­ник задает вопрос, во время ответа посмотрите сначала на него, а по­том поверните голову в сторону молчаливого собеседника, затем снова в сторону разговорчивого, а затем опять — в сторону молчаливого. Это позволит малоразговорчивому собеседнику почувствовать, что он тоже вовлечен в разговор, а вам — завоевать расположение этого человека. А это значит, что вы в случае необходимости можете получить поддер­жку с его стороны.

Таким образом, квадратный (или прямоугольный) стол, который обычно является рабочим столом, используется для деловых бесед, ком­мерческих переговоров, брифингов, для отчитывания провинивших­ся. Круглый стол чаще всего используется для создания непринужден­ной, неофициальной атмосферы и хорош в том случае, если вам нужно достичь согласия.

Необходимо не только правильно выбрать форму стола, но и уметь посадить за него вашего собеседника так, чтобы создать наибольший психологический комфорт. Это особенно важно, когда вы приглашае­те его на торжественный обед к себе домой или в ресторан.

Постарайтесь сделать так, чтобы ваш гость сидел спиной к сте­не. Психологами доказано, что у человека повышается частота дыха­ния, мозговое давление и усиливается сердцебиение, когда он сидит спиной к открытому пространству, особенно если за спиной посто­янно ходят. Кроме того, напряжение возрастает, когда спина челове­ка обращена к входной двери или окну, особенно если это окно пер­вого этажа.

При приеме посетителей следует учитывать дистанцию в общении. Знание законов воздействия пространства на людей помогает посети­телям быть более тактичными. Обычно мы ощущаем себя удобно и производим благоприятное впечатление, когда стоим или сидим на дистанции, подходящей для данной ситуации. Чрезмерно удаленное, как и слишком близкое положение отрицательно влияет на результа­ты делового общения.

В том случае, когда вы находитесь на приеме у начальства, совер­шаете визит к крупному чиновнику или ведете официальные перего­воры, расстояние между собеседниками должно составлять примерно 3,5-4 метра. Если вы во время разговора приблизитесь к важному собе­седнику на указанную дистанцию, то скорее всего расположите его к себе. Если же окажетесь на более близком расстоянии, то эффект мо­жет быть обратный.

Что касается всех остальных случаев, то не стоит начинать дело­вой разговор с расстояния более 4 метров. Установление хорошего кон­такта в этом случае почти невозможно, а настроить собеседника про­тив себя очень легко. Но вот улыбка и на таком расстоянии — универ­сальное средство входить в контакт.

Первые фразы лучше сказать, подойдя на расстояние 1,5-2 метра (в зависимости от близости отношений с собеседником). На таком рас­стоянии обычно обмениваются новостями или просто собираются по­болтать приятели и коллеги по работе. Но эти же собеседники, когда речь заходит о личных проблемах или о чем-то особо важном или дове­рительном, предпочитают общаться на более близком расстоянии (0,5-1,5 метра). Поскольку такая дистанция более всего характерна для близ­ких знакомых и друзей, собеседники подсознательно настраиваются на выслушивание и помощь. Благодаря этой дистанции мы восприни­маемся значительно «ближе».

Рефераты:  Реферат: Финансирование предпринимательства в РФ -

Существует еще более близкая дистанция общения (обычно ме­нее 40-50 см), которая предполагает полное доверие и духовную близость, однако в деловой практике она обычно не используется и явля­ется характерной только для родителей, детей к влюбленных.

Общение с посетителями

Офис менеджера посещают по самым разным поводам. Одни желают что-то узнать, другим нужна консультация, третьи хотят о чем-то рас­сказать. Но часто бывает ч так, что посетители приходят просто «заг­лянуть», отвлекая от работы хозяина офиса. Именно такие непроше­ные гости являются наиболее существенными «пожирателями» рабо­чего времени, которых обычно принимают немедленно из-за опасения что-то упустить, если их не выслушать.

Чтобы отгородиться от подобных посетителей, надо управлять их потоком. Очень эффективная методика такого управления предложе­на немецким профессором Лотаром И. Зайвертом. Суть этой методики изложена в его книге «Ваше время — в ваших руках»[33], отдельные положения которой приводятся ниже.

Этот ученый считает непозволительной роскошью, когда любое лицо в любой день недели и даже в любое время дня может лично или по телефону претендовать на общение с менеджером. Он предлагает отгораживаться от посетителей с помощью нижеследующей програм­мы из 12 пунктов.

1. Поручите своему секретарю согласование и соблюдение сроков и дат приема посетителей.

2. Используйте письменный стол секретаря как своего рода барь­ер, который никто не минует, прежде чем она не спросит: «Что я могу для вас сделать?», «Не может ли он вам позвонить?» и т. д.

3. Введите «спокойный час», например, в начале рабочего дня, ког­да никто не должен вас беспокоить.

4. Установите общие приемные часы и поручите секретарю спра­шивать о причинах посещения, чтобы вы могли подготовиться.

5. Введите определенные часы приема для отдельных своих сотруд­ников (например, «Майер — с 14 до 15 часов»).

6. Посещайте сами помещения, где сидят ваши подчиненные и пре­доставляйте себя в их распоряжение для вопросов. Намного проще са­мому попрощаться и выйти из помещения, чем с помощью уловок вып­роваживать собеседника из своего кабинета.

7. Принимайте посетителя стоя (например, в приемной) и опреде­ляйте во время приветствия приоритетность или необходимость посе­щения. Когда ваш собеседник уже сидит у вас в кабинете, вы оказыва­етесь в проигрыше в психологическом отношении.

8. Старайтесь по возможности приходить на работу пораньше, вме­сто того чтобы задерживаться вечером.

9. Запирайтесь на некоторое время в каком-ни­будь помещении, например, в комнате отсут­ствующего коллеги; при этом лишь ваш секретарь должен быть проинформиро­ван о вашем местонахождении.

10. Своими личными контактами займитесь в каком-либо другом мес­те, а не на работе. Договаривайтесь, например, пообедать с важными для вас людьми и т. п.

11. Свой письменный стол по­ставьте так, чтобы он не был виден в открытую дверь; тем самым вы сможете избежать потенциальных по­сетителей.

12. И самое главное: покончите с мифом «открытой двери»! Ос­тавляйте открытой дверь в свой кабинет только тогда, когда вы готовы для беседы; закрывайте дверь, если хотите, чтобы вам не мешали!

Посещения посетителей надо планировать и готовиться к их при­ему. Спрашивайте себя, имея в виду конкретного посетителя, которого вы хотите принять или пригласить, какой цели ваш разговор должен послужить. Подготовьтесь, хотя бы на скорую руку, к разговору по его существу (подоплека проблемы, прежние дискуссии на эту тему, при­нятые решения и шаги), держите наготове необходимые документы.

Настройтесь на возможные аргументы и возражения своего собе­седника.

Принимая посетителей, постарайтесь прежде всего выяснить цель их визита и сразу установите его продолжительность: разговор, как прави­ло, длится столько времени, сколько его есть в вашем распоряжении.

Начав разговор с посетителем, нужно стремиться понять суть просьбы (предложения, желания). Для этого целесообразно восполь­зоваться рекомендациями уже упоминавшегося известного отечествен­ного психолога Н.М. Власовой, которая предлагает следующее[34].

1. Внимательно слушать. Использовать для этого позу, контакт глаз, мимику, дистанцию, расположение по диагонали или рядом, но не строго напротив. Обязательно поддерживать говорящего эмоцио­нально («Да, да», «Я вас слушаю», «Продолжайте»). Спрашивайте, уточняйте, перефразируйте смысл сказанного («Вы имеете в виду…», «Вы хотите этим сказать, что…», «Если я вас понял правильно, то…»).

2. Попытаться уяснить проблему и получить информацию, отра­жающую ее многоаспектно.

3. Уточнить факторы, влияющие на выбор решения («Кто бы мог решить это?», «В чем заключается решение?»), и разработать вариант решения. Лучше это делать вместе с посетителем, иначе любой самый хороший ваш вариант он может отвергнуть, так как все, что «изобре­тено не мной», кажется нам с изъяном. Обязательно предложите ему высказать свои соображения о том, каким он видит решение своего вопроса.

4. Всеми возможными способами стремиться снять агрессию или психическую напряженность. Помните, что агрессия — это выход от­рицательных эмоций, которые накопились у посетителя. Значит, по­пробуйте нейтрализовать его отрицательные эмоции и заменить их по­ложительными. Для этого необходимо проявлять уважение, признание, доброжелательность, чувство социальной справедливости.

Не нужно успокаивать взволнованного посетителя («Не волнуй­тесь, успокойтесь»). Это может лишь усилить напряженность. А вот скрытый комплимент, демонстрация подлинного внимания и искрен­него уважения, обращение за советом, с просьбой, подчеркивание ка­ких-либо его достоинств (например, неравнодушия, активности и т.п.) помогут успокоить и снять напряженность.

В данном случае хорошо действует такой приём: «Что бы вы дела­ли на моем месте, подскажите». Или же вместе с посетителем проана­лизируйте последствия предполагаемых решений, предложите ему из­ложить просьбу с другой позиции.

5. Постараться оставить о себе хорошее впечатление. Хотим мы того или нет, но в процессе общения мы показываем, даже неосознан­но, себя, свое отношение к посетителю и к предмету разговора. Он, в свою очередь, с позиций своих ценностей оценивает вас и формирует свое отношение к вам.

Следовательно, первое и главное условие для повышения собст­венного авторитета в глазах посетителя — это уважительное отно­шение к нему. Но при одном непременном условии: уважение долж­но быть искренним. Фальшь посетитель всегда чувствует.

В некоторых случаях с посетителем возникает конфликт. Его причиной могут быть: 1) неопределенность или сокрытие какой-либо важной информации; 2) унижение личного достоинства посе­тителя, пренебрежение его интересами, высокомерие, проявление власти или угрозы; 3) грубое поведение или реакция на грубость посетителя; 4) несоответствие предполагаемым ожиданиям посети­теля, неоднозначность толкования обязанностей и возможностей; 5) небрежность, невнимательность; 6) долгое ожидание приема или длительное «хождение по мукам». Старайтесь по возможности избе­гать всего этого.

При встречах с посетителями часто возникает необходимость в чем-то их убеждать. Здесь могут быть полезны следующие рекомендации.

1. С самого начала создавайте у посетителя установку на согласие. Выслушав его, найдите и подчеркните прежде всего общее в ваших с ним точках зрения, то, что вас объединяет. Используйте вопросы, на которые посетитель ответит «да».

2. Глупо доказывать посетителю его неправоту. Лучше проследить вместе с ним ход рассуждений, найти в них неточность, нелогичность или ошибочность и встроить в его рассуждения свои аргументы.

3. Если посетитель упорно сопротивляется, следует выяснить, что заставляет его не соглашаться с вами, а также попытаться взглянуть на проблему его глазами. Предложите самому посетителю высказать свои соображения по поводу ее решения, а потом ненавязчиво и деликатно внесите свои коррективы.

Своих сотрудников принимать значительно легче, прежде всего по­тому, что причины их визитов чаще всего известны заранее.

Узнав у сотрудника о цели его визита вы, в зависимости от полу­ченных ответов:

— поручите провести разговор с ним своему заместителю;

— если можно решить вопрос с небольшими затратами времени, продолжайте разговор;

— в противном случае согласуйте время новой встречи и отпусти­те сотрудника.

Самое лучшее — приучить коллег к твёрдо установленным часам приема. Полезно также завести в своем дневнике на каждого сотруд­ника отдельный листок.

Проводите также регулярные краткие оперативные совещания, чтобы прояснить текущие рабочие и управленческие проблемы.

Обедайте время от времени вместе со своими сотрудниками, что­бы удовлетворять потребность в личных контактах.

Побуждайте ваших сотрудников использовать телефон или писать краткие записки, когда не требуется непосредственное общение.

Если беседа с посетителем затягивается свыше всякой меры, попро­буйте использовать следующие более или менее вежливые приемы.

1. Во время дискуссии говорите несколько энергичнее и поспешнее.

2. Выскажите обобщающее или завершающее замечание.

3. Закончите деловую часть разговора, перейдя к пустой болтовне.

4. Покажите, что вам скучно.

5. Посмотрите на наручные часы или сделайте так, чтобы прозву­чал запрограммированный сигнал.

6. Начните читать свои бумаги в то время, когда посетитель про­должает говорить.

7. Договоритесь со своим секретарем о том, чтобы он прервал раз­говор и напомнил об очередном посетителе.

8. Встаньте.

9. Проведите посетителя к двери.

10. Сообщайте посетителю до разговора и перед его завершением о том, что вас ждут другие дела и ваше время ограниченно.

Рекомендуемые страницы:

§

Целесообразно снимать трубку при любом звонке Можно, конечно, этого и не делать, если вы спо­собны работать под телефонные трели. Но при этом нужно иметь в виду, что с каждым полу­часом звонки будут раздаваться все чаще: на­капливается число не обслуженных вами абонентов, они вынуждены звонить по­вторно, в третий и четвертый раз. В конце концов вам придется трудиться под почти непрерывный звон. Кроме того, никогда нельзя знать заранее, какой именно зво­нок принесет вам выгодный контракт или ценную информацию.

Снимать трубку лучше всего после первого звонка. Если вы сиди­те в комнате один, у вас достаточно времени, чтобы дописать предло­жение или дочитать абзац в присланном письме. Вполне допустимо снять трубку после второго или третьего звонка. Если у вас посети­тель, вам хватит времени закончить фразу и, сказав собеседнику «Из­вините», снять трубку.

Связисты не рекомендуют снимать трубку во время звонка по чи­сто техническим причинам: в некоторых электроцепях возрастает ве­личина тока, что может привести к повреждению.

Иногда в трубке бывает плохая слышимость. Но это не означает, что вам нужно повышать голос. Вывод о том, что если вы плохо слы­шите собеседника, то и он плохо слышит вас, и, значит, надо говорить громче, является ошибочным. Поэтому в случае плохой слышимости надо не повышать голос самому, а попросить того, кто вам звонит, го­ворить громче, осведомившись при этом, как он слышит вас.

Самые распространенные варианты первого слова, произносимого в снятую телефонную трубку, — это «да», «алло», «слушаю». Эти слова по своей инфор­мативности совершенно одинаковы и безличны и потому никак не характеризуют того, кто их про­износит.

Отзывы «да», «алло», «слушаю» можно назвать нейтральными, поскольку они не не­сут информации о том, кто именно снял трубку и в какой организации или фирме. Поэтому в деловом общении следует отка­заться от нейтральных отзывов и заменить их информативными. По внешнему телефо­ну обычно называют не свою фамилию, а фир­му, организацию или подразделение. По внут­реннему же телефону называют подразделение и фамилию. Таким образом, отвечая на звонок, нужно всегда представляться. Люди хотят знать, с кем они разговаривают. Это, кро­ме того, создает обстановку доверительности и помогает лучше понять собеседника. Найдите доброжелательную, нравящуюся вам самим фор­му (как бы вы сами хотели, чтобы вам отвечали).

При частых звонках или при спешке обычно называют фамилию с до­бавлением слова «слушаю» («Иванов слушает») или указывают только название учреждения или его отдела: «бухгалтерия», «первый отдел».

Во всех вышеназванных случаях абонент должен знать, с кем он говорит или хотя бы куда он попал. Если произошла ошибка при набо­ре номера, недоразумение сразу же разъяснится и не повлечет за собой потери времени на его выяснение.

Зазвонил телефон. Вы сняли трубку. Опять — в который раз — про­сят отсутствующего на месте коллегу. Недовольно поморщившись, вы резко отвечаете: «Его нет!» и тут же кладете трубку. Но давайте заду­маемся — не сами ли вы ответом провоцируете повторные звонки? Где же выход? Он в вежливом и более подробном ответе на каждый теле­фонный звонок отсутствующему сотруднику, как бы он вас ни раздра­жал. Оптимальный ответ в данном случае может быть примерно та­ким: «Его нет, будет тогда-то. Может быть, ему что-то передать?»

Когда к телефону просят вашего коллегу, сидящего за соседним столом, вы можете ответить на просьбу: «Сейчас» или «Одну минуту», после чего пригласите сослуживца к аппарату.

Сделайте так, чтобы информация, переданная в чье-либо отсут­ствие, дошла до адресата. Хотя организовать обмен информацией че­рез третьих лиц непросто, это может окупиться сторицей. Для того что­бы выяснить, что вам нужно, задавайте вопросы по анкетному принци­пу («Откуда вы звоните?», «Ваша фамилия и номер вашего телефо­на?» и т. п.).

Ниже приводится краткий перечень того, что следует и чего не сле­дует делать, когда в вашей фирме звонит телефон[36].

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре
НЕ следует:
1. Долго не поднимать трубку.
 
2. Говорить: «Привет», «Да» и «Говорите», когда начинаете разговор.
3. Спрашивать:«Могу ли я вам помочь?»
4. Вести две беседы сразу.
 
 
5. Оставлять телефон без присмотра хотя бы ненадолго.
 
6. Использовать для заметокклочки бумаги и листки календаря.7. Передавать трубку по многу раз.
8. Говорить: «Все обедают», «Никого нет», «Пожалуйста, перезвоните».		Следует:
1. Поднять трубку до четвертого звонка телефона.
2. Говорить: «Доброе утро (день)», представиться и назвать свой отдел.
3. Спрашивать:
«Чем я могу вам помочь?»
4. Концентрировать внимание на одной беседе и внимательно слушать.
5. Предложить перезвонить, если это требуется для выяснения деталей.
6. Использовать бланки для записи телефонных разговоров.
 
7. Записать номер звонящего и перезвонить ему.
8. Записать информацию и пообещать клиенту перезвонить ему.

Этот список можно продолжать бесконечно. Например, нельзя пре­вращать разговор в допрос, задавать вопросы типа «С кем я разговари­ваю?» или «Что вам нужно?» Надо следить за своей дикцией. Если вы говорите с акцентом, постарайтесь говорить отчетливо. Избегайте при­вычки зажимать микрофон рукой, чтобы что-то сказать коллегам — кли­ент может услышать*.

Если ваш партнер или клиент высказывает по телефону жалобу, не говорите ему: «Это не моя ошибка», «Я этим не занимаюсь», «Наши товары никогда не выходят из строя» и т.д. Если вы так скажете, это может отрицательно сказаться на репутации вашей фирмы и не помо­жет клиенту в решении его проблем. Поэтому дайте ему выговориться до конца; выразите ему сочувствие, а если виноваты вы, извинитесь; запишите его имя и телефон, номер заказа или другие данные. Если вы обещали ему перезвонить, сделайте это как можно скорее, даже если вам не удалось решить проблему к назначенному сроку.

Запомните: когда проблема окончательно решена, клиент, как пра­вило, чувствует себя вашим должником. А это можно использовать в дальнейшем для деловых контактов и расширения бизнеса.

Существуют ВЫРАЖЕНИЯ, КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ при телефонных разговорах, чтобы о вашей фирме не сложилось преврат­ного представления. К ним, в частности, относятся[37].

1. «Я не знаю». Никакой другой ответ не может подорвать доверие к вашей фирме столь быстро и основательно. Прежде всего, ваша рабо­та заключается в том, чтобы знать — именно поэтому вы занимаете свое место. Если же вы не в состоянии дать ответ вашему собеседнику, луч­ше сказать: «Хороший вопрос… Разрешите, я уточню это для вас».

2. «Мы не сможем этого сделать». Если это действительно так, ваш потенциальный клиент обратится к кому-то еще, и весьма вероятно, что его новый разговор сложится более удачно. Вместо отказа «с порога» предложите, например, по­дождать, прежде чем вы поймете, чем можете оказать­ся полезным, и попытайтесь найти альтернативное решение. Рекомендуется всегда в первую очередь сосредоточиваться на том, что вы можете сде­лать, а не на обратном.

3. «Вы должны…». Серьезная ошибка. Ваш клиент вам ничего не должен. Формулиров­ка должна быть гораздо мягче: «Для вас име­ет смысл…» или «Лучше всего было бы…».

4. «Подождите секунду, я скоро вер­нусь». Задумайтесь, вы хоть раз в жизни успевали управиться со своими делами за секунду? Вряд ли. Скажите вашему собеседнику что-то более похожее на правду: «Для того чтобы найти нужную информацию, мне потребуется две-три минуты. Може­те подождать?».

5. «Нет», произнесенное в начале предложения, невольно приво­дит к тому, что путь к позитивному решению проблемы усложняется. Универсальных рецептов, как избавиться от «отрицательного уклоне­ния», не существует. Каждую фразу, содержащую несогласие с собе­седником, следует тщательно обдумывать. Например, для отказа кли­енту, требующему денежного возмещения за некачественный товар, подходит объяснение типа: «Мы не в состоянии выплатить вам ком­пенсацию, но готовы заменить вашу покупку».

Как показывает практика, даже при беглом знакомстве с теорией телефонных переговоров значительно улучшается работа служащих и одновременно повышается уровень удовлетворенности собственной ра­ботой — с вежливыми людьми приятно разговаривать. Проверить же, как сотрудники вашей фирмы усвоили уроки телефонного этикета, очень просто — достаточно позвонить в офис и представиться клиентом.

Очень ценно для фирмы, когда профессиональный опыт работни­ков сочетается с умением устанавливать человеческие контакты. Если отношения с клиентом хорошие и ему приятно иметь дело с вашей фир­мой, можно считать, что сделка совершена.

В фирму звонит большое количество потенциальных клиентов или партнеров, и от манеры ведения беседы во многом зависит, будет ли заключена сделка. Если звонивший, не представившись, сразу начина­ет с объяснений того, что ему нужно, вежливо поинтересуйтесь его име­нем, названием и телефоном фирмы и лишь затем продолжай­те беседу. Постарайтесь не принимать заказов, не сообщать информацию непредставившимся собеседникам. Вы можете, например, не понять, что говорите с круп­ным покупателем, который имеет право на скид­ку, и предложите ему твердую цену без скидок, потеряв таким образом выгодный заказ.

Некоторые покупатели очень точно опре­деляют свои требования: тип, цвет, условия поставки товара и т.д. Другим необходимо в этом смысле помочь. Очень часто прихо­дится «вытягивать» из клиента дополни­тельную информацию. Для этого исполь­зуйте вопросы, начинающиеся с «что», «когда», «где», «кто», «как», но избегай­те «почему», так как оно содержит отте­нок недоверия.

Уяснив требования клиента, вы начинаете убеждать его в преиму­ществах вашего изделия. Если клиент позвонил специально, чтобы сде­лать заказ, ваши аргументы должны быть нацелены на увеличение объе­ма закупки, расширение ассортимента товара или сбыта сопутствую­щих изделий. Если клиент интересуется лишь предварительной инфор­мацией, ваша задача — убедить его начать дело с пробной закупки.

Часто при общении с собеседником мы отдаем предпочтение раз­говору по телефону. Это не вполне логично. Почему тот, кто позво­нил вам по телефону, вправе перебить вашу беседу? Ведь он обратил­ся к вам позднее, чем тот, кто рядом с вами и с кем вы вели беседу. Пришедший вынужден сидеть и ждать, слушая телефонный диалог, а затем восстанавливать оборванные нити прерванного разговора, а иногда повторно напоминать, о чем шла речь до этого. Вот почему, если разговор с сидящим у вас человеком заканчивается, нужно по­просить телефонного собеседника подождать, не вешая трубку. Если вы чувствуете, что разговор продлится еще 10-15 минут и он доста­точно серьезен, нужно попросить еще раз позвонить через четверть часа, когда вы освободитесь.

В отдельных случаях при телефонном общении используются те­лефонограммы. Телефонограмма, как правило, содержит информацию, по объему не превышающую 50 слов. Если разговор по телефону — это диалог, не ограниченный по времени, то телефонограмма — это пись­менная фиксация монолога, регламентированная по времени.

Обязательными реквизитами телефонограмм являются наимено­вание учреждения (фирмы) адресанта и адресата, реквизиты «от кого» и «кому» с указанием должности, фамилии, имени и отчества должно­стных лиц, номера, даты и времени передачи и приема телефонограммы, фамилии передавшего и приняв­шего телефонограмму, номеров телефона, текст и подпись.

Телефонограмма должна иметь заголо­вок. Он составляется как для служебного письма, т. е. должен начинаться с существи­тельного в предложном падеже с предло­гом «о» или «об», например: «Об измене­нии времени заседания редколлегии», «О прибытии участников семинара».

Телефонограммы пишутся теле­графным стилем, т. е. кратко, ясно, точ­но, однозначно, простыми предложени­ями. Допускается двухсоставная компо­зиция телефонограммы: в первой части констатируются факты, побудившие дать телефонограмму, во второй — предпринимаемые действия. Как правило, текст телефонограммы излагается от первого лица (напри­мер: «Напоминаем…», «Сообщаем…», «Попрошу выслать…»).

Чтобы упорядочить фиксацию передаваемых и принимаемых те­лефонограмм и устранить возможную неполноту и неточность их пе­редачи и записи из-за небрежности исполнителей, рекомендуется иметь под рукой чистые бланки примерно такой формы:

ТЕЛЕФОНОГРАММА

Адресант Адресат

Наименование Наименование

№… дата… №… дата…

Время передачи Время приёма

… час… мин. …час… мин.

Передал(а) Принял(а)

Заголовок телефонограммы

(Подпись)

Рекомендуемые страницы:

§

Когда вам пришла в голову мысль позвонить, не хватайтесь сразу за телефонную трубку. Перед каждым звонком желательно ответить себе на три вопроса:

1) имеется ли однозначная потребность звонить?

2) обязательно ли знать ответ партнера?

3) нельзя ли поговорить с партнером при личной встрече?

Набирая номер абонента, прежде всего сле­дует уяснить себе, с какой целью вы собирае­тесь звонить:

1) хочу ли я просто поддержать кон­такт и обменяться мнением с коллегой?

2) хочу ли я кое-что вспомнить или установить новую связь?

3) хочу ли я получить информацию или передать ее?

4) хочу ли я поделиться идеей и по­просить ее оценить?

5) хочу ли я убедить партнера в сво­их намерениях и поближе познакомить со своими проектами?

Перед тем как позвонить в другой город или солидным партнерам полезно набросать на листке бумаги основные пункты предстоящего разговора, чтобы в волнении или в спешке не упустить отдельные важ­ные моменты.

Если же дело несрочное, возникает альтернатива — либо звонить сразу, либо определить наилучшее время для звонка и отложить теле­фонный разговор до этого момента.

Оптимальное время для телефонного звонка выбирается по трем признакам, вместе взятым: а) когда, по вашему предположению, ваш звонок будет удобнее для абонента; б) когда к нему проще дозвонить­ся; в) когда вам будет удобнее позвонить. Но при этом полезно иметь в виду, что надо стараться не отвлекать людей звонками в первой поло­вине рабочего дня, когда они, сосредоточившись, могут с наибольшим успехом решать свои задачи. Не следует сбивать их с рабочего ритма.

Наиболее благоприятное для телефонных звонков время — с 8.00 до 9.30, с 13.30 до 14.00, после 16.30. В другие часы длительность реше­ния вопроса по телефону почти удваивается. Кроме того, ваш партнер может немедленно взять трубку примерно в 50% случаев. Но позво­нить предварительно, только для того, чтобы условиться о времени предстоящих переговоров, допустимо и в первой половине рабочего дня. Предупреждать о своем звонке желательно заблаговременно. Ваш партнер будет ждать вашего звонка, если вы точно укажете час. Этим вы сэкономите его и свое время и ускорите решение проблемы.

Набирать номер следует тщательно, без спешки. Не ведите паль­цем диск при обратном (рабочем) ходе — можно нарушить заданную скорость вращения диска, и получится сбой или неправильное соеди­нение. Не следует действовать с максимально доступной вам скорос­тью. Дело в том, что скорость подключения искателей на АТС может отставать от вашего темпа, и вы опять-таки не пробьетесь к абоненту.

Коэффициент загрузки на линиях телефонной связи в нашей стра­не выше, чем нам хотелось бы. Поэтому короткие гудки при попытке дозвониться мы слышим едва ли не чаще, чем длинные. У телефонных линий есть свои «часы пик», когда гудки «занято» могут появиться не после, а во время набора номера, после шестой, пятой, четвертой, а иног­да и первой цифры. Поэтому уметь звонить — это понятие, включаю­щее не только умение набрать номер и вести разговор, но и умение «про­биться» по телефону к нужному абоненту.

Самый простой способ дозвониться — это набирать нужный но­мер непрерывно раз за разом, по возможности без пауз. Ничего лучше этого способа предложить нельзя, если вы пытаетесь решить по теле­фону дело, которое является для вас очень важным.

Получила распространение «народная мудрость»: перед набором последней цифры рекомендуется сделать длительную выдержку. Предполагается, что во время этой выдержки предыдущий разговор завер­шится, а никто другой пробиться по этому номеру не может, поскольку вы держите телефонную линию занятой (что неверно). Есть даже и такой вариант — не просто делать выдержку перед набором последней цифры, а набрать эту цифру и долго держать диск. Подобные «хитрос­ти» лишены всякого смысла: они не дают ничего, кроме загрузки теле­фонных сетей.

В тех случаях, когда дело, по которому вы звоните, может некото­рое время подождать, целесообразно использовать способ регулярных наборов. В начале рабочего дня вы на листочке бумаги записываете фамилии и номера телефонов всех лиц, с которыми надо сегодня свя­заться. Затем начинаете звонить по списку. Если очередной номер за­нят или не отвечает, переходите к набору следующего. «Прозвонив» весь список один раз, вы не возвращаетесь к тем номерам, которые были заняты, а переходите к выполнению другой работы. Гигиена ум­ственного труда требует короткого отдыха после каждого часа рабо­ты. Поэтому примерно через час вновь возьмитесь за список и прой­дитесь по нему сверху донизу. В результате еще несколько фамилий окажутся вычеркнутыми. Так, с интервалом в час-полтора вы устраи­ваете «телефонные» паузы в своей основной работе и, давая голове не­которую разгрузку, одновременно решаете исподволь нелегкую зада­чу дозвониться.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

В последнее время появились телефонные аппараты с функцией автоматического «дозвона» до абонента, что позволяет частично снять эту проблему.

Когда вас соединят, не следует уточнять, кто у телефона. Надо на­звать свою фамилию и поздороваться, прежде чем начать непосред­ственный разговор, даже если вы рассчитываете, что вас узнают по го­лосу. Если вы звоните в фирму после долгого перерыва, желательно после фамилии назвать свои имя и отчество, чтобы не поставить того, кому вы звоните, в неловкое положение, заставив его мучительно вспо­минать, как вас зовут, или спешно листать записную книжку, пытаясь отыскать вашу фамилию. Даже если вы звоните человеку, который вас знает, не следует рассчитывать на то, что каждый ваш знакомый хоро­шо помнит, как вас зовут. Разговор обычно начинается словами: «Вам звонит…», «К вам обращается…», «Вас беспокоит…» и т. п.

Когда взявший трубку не назвал ни себя, ни свое учреждение, тог­да начало разговора можно построить по такой схеме: «Это фирма «Кри­сталл?» …Это Васильев (после получения утвердительного ответа). Здравствуйте (после ответа: «Здравствуйте») …попросите Сабитова».

Если вас спросят, откуда вы, отвечайте четко. На вопрос о пред­мете вашего разговора постарайтесь только обозначить примерную тему. Избегайте обсуждения своего дела и не заводите разговора по существу, как бы вежливо с вами ни разговаривали, какую бы по­мощь вам ни обещали. Разговаривайте только с тем, кто принимает решения.

Очень важно начать разговор без напряжения. Для этого необхо­димо связывать каждый последующий вопрос с предыдущим, как при обычной беседе. Из ответов нужно быстро выделить информацию о по­требностях клиента. Даже если он говорит, что уже договорился с дру­гой фирмой, ему все равно требуются какие-то услуги. Если вы можете их предоставить, у вас есть шанс сделать предложение.

Здесь вы должны перейти к следующему этапу беседы — убежде­нию. Расскажите о своей фирме и ее услугах. Надо убедить клиента в том, что вы выполните услуги в строгом соответствии с требованиями. Расскажите о выгодах от работы с вами.

По окончании деловой части разговора не пускайтесь с чувством облегчения в обсуждение политических или бытовых новостей, даже если у вас есть минутка свободного времени и соответствующее настро­ение. Сначала справьтесь, расположен ли вести подобный разговор ваш собеседник, может быть, у него как раз нет для этого ни времени, ни желания.

Во время разговора говорите прямо в трубку, произносите слова четко, выясните, с тем ли человеком вы говорили, который вам нужен. Желательно спросить у собеседника на другом конце провода, есть ли у него время для разговора или лучше перезвонить попозже.

При разговоре по телефону, следует иметь в виду, что вы лишае­тесь одного из важнейших средств передачи информации — мимики и жестов, зато усиливается значение таких элементов невербальной речи, как момент, выбранный для паузы и ее продолжительность, молчание, усиление или ослабление шумового фона, интонация, выражающая со­гласие или несогласие. Поэтому обращайте внимание не только на то, что говорит собеседник, но и на то, как он это говорит, чтобы понять, в каком настроении он находится. Так, очень много значит, как быстро он снимает трубку. Это позволяет более или менее точно судить о том, насколько он занят, как близко от него стоит аппарат, до какой степени заинтересован, чтобы ему позвонили.

Разговаривая с собеседником, внимательно слушайте и не преры­вайте его. Не возражайте «в лоб», если желаете добиться благоприят­ного исхода беседы. Говорите спокойным голосом и постарайтесь придать ему приятную интонацию. Чаще улыбайтесь, собеседник это­го не видит, но чувствует. Избегайте монотонности, меняйте темп и интонацию разговора. Не говорите слишком быстро или медленно, попробуйте «подстроиться» под темп собеседника. Если он не пони­мает, не раздражайтесь и не повторяйте свою мысль теми же словами, найдите новые.

По личному телефону люди часто говорят очень долго. Деловой разговор требует краткости, поскольку от длительных разговоров по служебному телефону обычно страдают интересы дела. Поэтому по слу­жебному телефону надо говорить, не отнимая много времени у себя и вашего собеседника. Обычная норма продолжительности такого раз­говора — 3 минуты. Опыт людей с высокой культурой телефонного общения говорит, что 20 секунд хватает на установление контакта, 40 секунд вполне достаточно, чтобы сформулировать проблему. За 100 секунд эту проблему можно серьезно обсудить. Поблагодарить со­беседника и корректно выйти из разговора возможно за 20 секунд. Ито­го 180 секунд, или ровно 3 минуты. Естественно, такая экономия воз­можна, если инициатор разговора предварительно подумает, о чем он будет говорить. Очень полезно на листе бумаги предварительно наме­тить, какие вопросы будут поставлены на обсуждение, какие аргумен­ты будут привлечены, какие предложения целесообразны.

При длительном телефонном разговоре может возникнуть напря­жение в общении. Чтобы вовремя заметить, когда начинает возникать пресыщение беседой, нужно знать, какие признаки его характеризуют. К таким признакам относятся возникновение и усиление беспричин­ного недовольства партнером, обидчивость и раздражительность. Про­явление этих признаков зависит от характера собеседника, его настро­ения и других факторов. Поэтому нельзя согласиться с утверждением некоторых специалистов по деловому общению, что телефонный раз­говор не должен длиться более десяти минут. Здесь однозначного со­вета дать нельзя.

Для одного собеседника, находящегося в спокойной обстановке, это время может составлять не один десяток минут. Другой собеседник, чем-либо взволнованный или отвлеченный звонком от важного дела, почувствует нарастание раздражения уже через одну-две минуты. По­этому, если вы заметите признаки раздражения у себя или своего парт­нера, надо поскорее заканчивать разговор. Следует постоянно помнить, что деловой разговор по телефону — это не подробный обмен мнения­ми, а обмен информацией оперативного значения с целью достижения определенного результата, а также выяснение позиции другой сторо­ны по конкретному вопросу. Искусство ведения телефонного делового разговора заключается в том, чтобы в минимально возможный срок со­общить все, что нужно, и получить необходимую информацию.

Многие телефонные разговоры часто длятся очень долго потому, что оба партнера имеют трудности с их завершением. Когда приходит время заканчивать разговор и прощаться, следуют правилу: кто пер­вый начал разговор, т. е. кто позвонил, тот и должен его заканчивать.

Лицу, которому позвонили, не следует проявлять нетерпение и вся­чески «закруглять» разговор. Это дурной тон. Вы начинаете прощаться, а человек, говорящий с вами, возможно, еще не все узнал или не все понял.

После разговора следует уяснить, все ли нужное было сказано, и не стоит ли кому-либо передать полученные сведения. Желательно точно записать итог разговора, а также то, что вы обещали сделать.

Не забудьте еще раз поблагодарить собесед­ника, если он поздравил вас с чем-то или сооб­щил приятные сведения. Если считаете нужным, заверьте собеседника, что вы всегда рады его звон­ку и личной встрече, или просто попрощайтесь и пожелайте всего хорошего.

Рекомендуемые страницы:

§

Телефонный звонок нередко напоминает непрошеного гостя, который приходит без предварительного приглашения. Такое посещение дос­тавляет массу неудобств, но и попросить его уйти тоже не всегда при­лично. Большинство людей позволяют втянуть себя в разговор только потому, что им позвонили. Уже на полпути из помещения они возвра­щаются на свое рабочее место, заслышав звонок телефона. В силу ка­ких-то необъяснимых причин они чувствуют себя обязанными гово­рить по телефону даже с совершенно незнакомыми людьми. На улице вы вряд ли станете говорить с незнакомым человеком. Однако с помо­щью телефона любой незнакомец может проникнуть в ваш офис или квартиру, без зазрения совести и соблюдения правил приличия вторг­нуться в сферу вашей деятельности или отдыха.

Если вы чувствуете, что звонок зондирующий или враждебный, что он непременно выльется в противоборство, немедленно решайте, что делать. У вас есть две возможности. Первая — вступить с собесед­ником в разговор и сразу взять «быка за рога». Вторая — уклониться от разговора.

В первом случае вы должны быть уверены в своей хорошей подго­товленности. Если вы ждали звонка, если заранее готовились — смелее в бой… Но если звонок был полной неожиданностью, если вы не гото­вы к разговору, он станет для вас ловушкой — ведь тот, кто звонит, выбрал подходящее для него время. Он подготовлен и во всеоружии вступает в конфронтацию. Прежде чем позвонить, он психологически настроился на разговор.

А для вас — это внезапное вторжение в ваш мир, это вероломная атака. Вы не готовы к разговору. Преимущество явно на его стороне.

Что делать? Надо отказаться от разговора. Вы с полным правом може­те сказать, что сейчас это невозможно или неудобно для вас.

Вы имеете такое же право выбирать время разговора, как и ваш собеседник. Если он пытается настаивать на немедленном решении спорного вопроса, скажите вежливо: «Извините, но я действительно не могу сейчас говорить». После этого положите трубку, предваритель­но условившись о времени, удобном для вас и для него.

В интересах каждого делового человека воспрепятствовать тому, чтобы телефонные звонки нарушали ритм его работы. Чтобы рациона­лизировать пользование телефоном, весьма полезно применять приём отгораживания от неожиданных телефонных звонков.

Каждый, кто вам звонит, убежден в важности своего намерения, и отказ от разговора по телефону относится (наряду с отказом принять уже пришедших посетителей) к числу сложнейших проблем делового общения. И вряд ли можно предугадать, к каким последствиям это мо­жет привести. Следовательно, будет лучше, если вы заранее обезопа­сите себя от ненужных звонков или отодвинете их на другое, более удоб­ное для вас время. Немецкий специалист по современному менеджмен­ту Л. Зайверт по этому поводу рекомендует следующее.

Сообщите своим абонентам время, когда вам лучше всего звонить и когда звонить не следует.

Обговорите также по возможности время для ежедневных актив­ных (исходящих от вас) телефонных разговоров, тогда можно будет их сгруппировать и соответственно обрабатывать.

Старайтесь сделать так, чтобы все входящие телефонные звонки шли через вашего секретаря, который может принимать их, сор­тировать и в соответствии с приоритетностью переклю­чать на вас. Анализ показывает, что целый ряд теле­фонных звонков попадает по неправильному адресу и нуждается в переадресовке; другие сотрудники или службы на предприятии могут быстрее дать желаемые сведения.

Секретарь должен обязательно спрашивать о цели звонка, чтобы опре­делить степень срочности и важности разговора. Каждый действительно деловой партнер отнесется к этому с пониманием.

Вручите своему секретарю бланк с критериями, согласно которым вхо­дящие разговоры должны быть откло­нены, перенесены (повторный звонок) или их следует «пропустить» к вам.

Отгораживание от ненужных звонков можно осуществлять с по­мощью телефонного автоответчика. Правда, у многих людей есть эмо­циональное предубеждение против автоответчика, он является все же средством «второго сорта», поскольку «глушатся» все телефонные звонки без разбора. Однако его преимущество по сравнению с полным отключением телефона состоит в том, что вы после завершения всех дел можете прослушать сообщения абонента и перезвонить.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

В исключительных случаях, когда прорываются важные звонки, или в течение ваших телефонных «часов приема» вы должны сразу же, в начале разговора выяснить следующие пункты, которые облегчат вам рациональное ведение телефонных переговоров:

1. Кто именно ваш абонент?

2. О чем идет речь (какое дело у абонента)?

3. Насколько важно (или срочно) дело, по которому вам звонят?

4. Когда вы сможете перезвонить (после того, как соберете необ­ходимые сведения)?

5. По какому номеру вы можете дозвониться до своего партнера (при первом контакте: номер телефона или телефакса, точное написа­ние фамилии)?

Другая возможность решить вопрос незамедлительно состоит в том, что секретарь просит звонящего немного подождать, говоря при этом: «Я посмотрю, могу ли я его прервать». Он получает у своего шефа краткий ответ, которого часто бывает достаточно абоненту. При таком способе менеджер почти не отрывается от дел (не требуется слов при­ветствия и прощания, долгих разговоров), и в то же время это соответ­ствует важности и срочности звонка.

Если у вас нет секретаря или автоответчика, вы сможете защи­титься от ненужных звонков с помощью таких кратких фраз, как: «Я перезвоню вам позже» или «Пожалуйста, перезвоните мне в 15 часов».

Третьим методом эффективной и рациональной обработки теле­фонных переговоров является обратный (ответный) звонок.

Система обратных телефонных звонков существенно сокращает число ежедневных перерывов в работе и предоставляет значительные возможности для рационализации и экономии рабочего времени.

Метод обратного звонка, кроме того, дает вашему секретарю воз­можность подготовить необходимые для разговора материалы, в резуль­тате чего сокращается общее время телефонного разговора. Если або­нент назвал цель звонка, то вы выигрываете время, обдумав в проме­жутке свой ответ.

Исходящими звонками легче манипулировать, чем входящими. Са­мый рациональный метод — сводить исходные звонки в так называе­мые телефонные блоки.

Выберите два временных промежутка, например, ближе к полу­дню или к вечеру, когда вы сможете «отработать» свои телефонные разговоры все вместе или сериями, предварительно подготовившись к ним.

Преимущества такого «серийного производства» перед многочис­ленными разрозненными звонками состоят в том, что вам надо лишь единожды подготовиться и вы можете разом выполнить однородную работу. Используйте этот метод и убедитесь в том, какие в нем скрыва­ются возможности рационализации, но следите за тем, чтобы ваши те­лефонные блоки были не слишком продолжительными (примерно 30 минут), так как иначе ваш телефон будет постоянно занят и звоня­щие к вам потеряют терпение.

Таким образом вы будете вести не бессистемные разговоры «меж­ду прочим», а целенаправленные, планомерные и потому более эффек­тивные. Ваша концентрация будет существенно выше, и вам не будут мешать входящие звонки (поскольку вы заблокируете свою линию). Если вы заранее определите цель разговора, вы сразу сможете начать обсуждение важных вещей. Вы не потратите время на поспешный по­иск во время разговора необходимых документов, поскольку все уже заранее приведено в порядок.

В заключение попытайтесь проверить, насколько хорошо вы усво­или наши рекомендации по ведению телефонного разговора. Для это­го попробуйте ответить на следующие вопросы.

— Убеждены ли вы в том, что всегда снимаете трубку после пер­вой же «трели» звонка (или ждете, когда телефон прозвонит по край­ней мере еще раз)?

— Стараетесь ли говорить четко, разборчиво и не слишком быст­ро?

— Держите ли телефонную трубку так, чтобы расстояние до мик­рофона и его положение были оптимальными?

— Курите ли вы во время телефонного разговора или откладывае­те сигарету в сторону?

— Занимаетесь ли чем-либо посторонним во время телефонного разговора?

— Следите ли за тем, чтобы во время телефонного разговора в ком­нате была тишина?

— Всегда ли во время телефонного разговора у вас под рукой есть «чем и на чем записать»?

— Всегда ли у вас хватает терпения внимательно выслушать собе­седника?

— Всегда ли вы приветствуете того, кто снял трубку?

— Не теряете ли вы самообладание во время неприятных для вас телефонных звонков?

— Готовитесь ли вы заранее к важным телефонным звонкам?

— Всегда ли у вас оказываются под рукой нужные для делового телефонного разговора материалы?

— Привычно ли для вас диктовать во время телефонного разгово­ра трудные для восприятия слова по буквам?

— Имеете ли вы привычку просить передать что-либо, если чело­века, которому вы позвонили, не оказалось на месте?

— Избегаете ли вы звонить в неудобное время?

— Способны ли вы во время телефонного разговора затратить на обсуждение вопроса минимум слов и времени и при этом не показать­ся нетактичным?

Ответы на эти вопросы помогут вам сделать правильные выводы, после чего эффективность ваших телефонных переговоров, несомнен­но, возрастет. И не упускайте из виду то обстоятельство, что телефон­ный разговор — это в немалой степени ваша визитная карточка. По­этому в большинстве случаев, когда вам необходимо что-либо обсудить по телефону, следует в первую очередь постараться создать выгодную для разговора атмосферу: подчеркнуть точки соприкосновения инте­ресов, упомянуть общих партнеров, знакомых или друзей, не забыть подтвердить собеседнику свои обязательства, в заключение поблаго­дарить его за разговор и т. д. Помните, что телефонный разговор — это прежде всего ваше личное дело, даже тогда, когда речь в нем идет не только о приватных вещах.

Заключение

Изложенный в настоящем посо­бии материал позволяет обобщен­но сформулировать его основные положения, характеризующие де­ловую беседу, коммерческие пере­говоры, служебное совещание, служебный телефонный разговор и прием посетителей с позиций их речевой, логической, психологи­ческой и невербальной культуры.

Деловой разговор как особая раз­новидность устной речи имеет свою лексико-грамматическую и стилистическую специфику. К не­му предъявляются требования со­блюдать правильность, точность, краткость и доступность речи, а также правила служебного рече­вого этикета.

Деловой разговор отличается от всякого другого прежде всего сво­ей логичностью. Практика дока­зывает, что те бизнесмены, кото­рые хорошо умеют оперировать понятиями и суждениями, делать правильные умозаключения и убедительно доказывать, делают свой бизнес более успешно, чем бизнесмены, не владеющие навы­ками логического мышления.

Психологическая культура де­лового разговора проявляется в умении собеседников создать благоприятный психологичес­кий климат встречи, произво­дить на окружающих хорошее впечатление, использовать при­емы защиты от некорректных вопросов, внимательно выслу­шивать оппонентов, опровергать их доводы, а также использовать технику бесконфликтного общения.

Успех любого делового разгово­ра в значительной мере зависит от умения устанавливать дове­рительный контакт с собеседни­ком, а такой контакт, в свою оче­редь, зависит не столько от того, что говорят, сколько от того, как собеседники себя держат. Поэто­му в деловом разговоре очень важно обращать внимание на ма­неры, позы и мимику говорящих, а также на то, как они жестикулируют.

В понятие невербальной культу­ры делового разговора входит также знание различий в трак­товке жестов, мимики и телодви­жений представителей делового мира различных стран.

Деловая беседа — это устный де­ловой контакт между людьми, связанными интересами дела. Такие беседы обладают многими достоинствами, которых лишены собрания, телефонное общение, обмен письменной информаци­ей, поскольку они, во-первых, проводятся в тесном контакте, позволяющем сосредоточить внимание на одном собеседнике или очень ограниченной группе людей. Во-вторых, деловые бесе­ды предполагают непосредствен­ное общение. В-третьих, они со­здают условия для установления личных взаимоотношений.

Основными этапами ведения де­ловой беседы являются подгото­вительные мероприятия, начало самой беседы, информирование присутствующих, аргументация выдвигаемых положений и за­вершение беседы. Успех любой такой беседы зависит в основном от трех условий: 1) умения заин­тересовать собеседника; 2) со­здания в процессе встречи ат­мосферы взаимного доверия; 3) использования методов вну­шения и убеждения при передаче информации.

В процессе ведения деловой беседы;

1. Внимательно выслушивай­те собеседника до конца. Это не только знак внимания, но и про­фессиональная необходимость.

2. Никогда не игнорируйте предубеждения вашего собесед­ника.

3. Избегайте недоразумений и неверных толкований! Ваше из­ложение должно быть ясным, сжатым и прежде всего простым и понятным.

4. Необходимо быстро и чет­ко выяснить значение терминов и выражений. При любой неясности сразу же безо всякого смуще­ния прямо спрашивайте у собе­седника, что он имел в виду.

5. Уважайте своего собесед­ника.

6. Всегда будьте вежливы, дружелюбно настроены, дипло­матичны и тактичны. Вежливость не снижает определенности просьбы или приказания, но во многом препятствует проявле­нию у собеседника внутреннего сопротивления.

7. Если нужно, будьте не­преклонны, но сохраняйте хлад­нокровие, когда «температура» беседы поднимается.

8. Помогите собеседнику «со­хранить свое лицо». Беседовать — это уступать собеседнику в одном вопросе, чтобы он вам уступил в другом.

Коммерческие переговоры (как, кстати, и всякие другие) имеют двоякую цель — разрешить спор и в дальнейшем обеспечить со­трудничество. Таким образом, переговоры проводятся для того, чтобы договориться. Однако это утверждение справедливо толь­ко в целом. Переговоры нужны, прежде всего, для того, чтобы со­вместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение.

Любые переговоры — это каж­дый раз новый предмет для об­суждения, новые условия, новые участники. Но все же есть нечто общее в них: подготовка к ним, порядок ведения самого перего­ворного процесса, общепринятая техника и тактика переговоров.

Содержательная подготовка к переговорам включает:

— анализ проблемы;

— формирование общего подхода к переговорам, целей, за­дач и собственной позиции на них;

— определение возможных вариантов решения;

— подготовку предложений и их аргументацию;

— составление необходимых документов и материалов.

Коммерческий переговорный процесс состоит из трех последо­вательных этапов:,

— взаимное уточнение инте­ресов, точек зрения, концепций и позиций участников;

— их обсуждение (выдвиже­ние аргументов в поддержку сво­их взглядов и предложений, их обоснование);

— согласование позиций и выработка договоренностей.

Техника ведения коммерческих переговоров предполагает два принципиально отличных друг от друга подхода, которые мож­но рассматривать как методы их ведения. Это метод позиционно­го торга, когда участниками за­нимаются позиции, которые за­тем уступаются в некоторой последовательности. Цель тако­го торга — реализовать свою ис­ходную, как правило завышенную, позицию наиболее полно и при минимальных уступках.

Более эффективным методом ведения коммерческих перего­воров является метод так назы­ваемых принципиальных пере­говоров (или переговоров по су­ществу). Смысл его в том, что партнеры не торгуются, а исхо­дят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду.

Кроме деловых бесед и коммер­ческих переговоров, в предпри­нимательской практике широко распространены особые формы ведения деловых разговоров — деловые совещания, которые представляют собой способ от­крытого коллективного обсуж­дения тех или иных проблем.

Если такое совещание признает­ся целесообразным, оно тща­тельно готовится. В наиболее общем виде подготовка к прове­дению совещания включает сле­дующие действия: определение тематики, формирование повес­тки дня, определение задач со­вещания и его общей продолжи­тельности, даты и времени нача­ла, состава участников, пример­ного регламента работы; подготовка руководителя, под­готовка доклада и проекта ре­шения, предварительная подго­товка участников и помещения.

В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход.

Для этого руководителю необхо­димо:

1) оставаться на нейтральных позициях;

2) постоянно поддерживать разговор;

3) немедленно принимать меры к устранению напряжения, обусловленного эмоциями;

4) выслушивать всех оппо­нентов и стремиться найти точки соприкосновения интересов;

5) нетерпимо относится к от­клонениям от темы;

6) чаще подводить промежу­точные итоги, чтобы продемонст­рировать участникам, как близки они к цели;

7) экономить время.

Проводя совещание, следует соблюдать общие правила ведения спора. Вступая в него, надо:

— четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от обсуждения каких лучше отка­заться;

— стараться так возражать, чтобы не вызвать неприязни и раз­дражения собеседника;

— не допускать превращения делового спора в выяснение лич­ных отношений;

— не вводить собеседника в за­мешательство в присутствии дру­гих, демонстрируя его некомпетен­тность;

— проигрывать и побеждать достойно.

Прием посетителей поглощает весьма значительную часть рабо­чего времени любого руководителя. Деловой разговор во время приема посетителя начинается с его встречи. В зависимости от ха­рактера приема и ранга посетителя руководитель, ведущий прием, мо­жет выбрать два варианта своего поведения: 1) хозяин офиса при­нимает посетителя, сидя за своим рабочим столом, 2) хозяин офиса принимает посетителя, стоя или выйдя из-за своего рабочего стола.

Рабочая атмосфера и сам харак­тер делового разговора в значи­тельной мере определяются тем местом, по отношению к столу, которое предлагается посетителю. Существует четыре положения посетителя за стандартным пря­моугольным рабочим столом:

1) угловое расположение;

2) позиция делового взаимо­действия;

3) конкурирующе-оборонительная позиция;

4) независимая позиция. Большое влияние на создание психологического климата дело­вого разговора при приеме оказы­вает не только расположение собе­седников за столом, но и форма самого стола. Квадратный и пря­моугольный столы способствуют созданию атмосферы официаль­ности. Круглый стол используется для создания непринужденной, неофициальной атмосферы.

Посещение офиса посетителями происходит по самым разным по­водам. Часто бывает и так, что они приходят просто «заглянуть», отрывая от работы хозяина офиса.

Именно такие неожиданные и не­нужные посетители являются наиболее активными -«пожирате­лями» рабочего времени. Чтобы отгородиться от незаявленных и ненужных посетителей, надо уп­равлять их потоком.

Начав разговор с посетителем, следует прежде всего понять суть его просьбы (предложения, жела­ния), уяснить, чего он хочет. При этом надо проявлять уважитель­ное отношение к нему, но при не­пременном условии — уважение должно быть искренним.

От умения сотрудников фирмы вести телефонные разговоры во многом зависит ее репутация (как в мире бизнеса, так и среди широ­ких кругов потребителей), а так­же размах ее деловых операций. От умения говорить по телефону зависит и привлекательность личного имиджа каждого ее со­трудника. Все это позволяет ут­верждать, что обладание культу­рой телефонного общения необ­ходимо каждому цивилизованно­му бизнесмену.

Если раздался телефонный зво­нок, снимать трубку лучше всего после первого звонка. Отзывы «да», «алло», «слушаю» в дело­вом телефонном разговоре не применяются. По внешнему теле­фону обычно называют не свою фамилию, а фирму, организацию или ее подразделение. По внут­реннему телефону называют только подразделение и фамилию сотрудника, снявшего трубку. Таким образом, отвечая на зво­нок, нужно всегда представляться.

Когда вам пришла в голову мысль позвонить, не хватайтесь за трубку, а прежде всего уясните цель своего звонка, и постарай­тесь выбрать для него наиболее оптимальное время (с 8.00 до 9.30, с 13.30 до 14.00, после 16.30).

Перед тем как позвонить солид­ному партнеру, полезно набро­сать на бумаге основные пункты предстоящего разговора, чтобы в волнении или спешке не упус­тить отдельные важные моменты.

Когда вас соединят, не следует уточнять, кто у телефона. Надо поздороваться и назвать свою фамилию, даже если вы рассчи­тываете, что вас узнают по голо­су. Если же вы звоните в фирму после долгого перерыва, жела­тельно после фамилии назвать свои имя и отчество, чтобы не по­ставить того, кому вы звоните, в неловкое положение, заставив его мучительно вспоминать, как вас зовут.

По личному телефону люди час­то говорят очень долго. Телефон­ный деловой разговор требует краткости, поскольку от длитель­ных разговоров по служебному телефону обычно страдают инте­ресы дела. Поэтому по служебно­му телефону надо говорить кратко. Норма — три минуты на раз­говор — взята не с потолка. Опыт людей с высокой культурой теле­фонного общения говорит, что 20 секунд хватает на установле­ние контакта, 40 секунд вполне достаточно, чтобы сформулиро­вать проблему. За 100 секунд можно серьезно обсудить пробле­му. Поблагодарить собеседника и корректно выйти из разговора возможно еще за 20 секунд. Ито­го 180 секунд, или 3 минуты.

При разговоре по телефону сле­дует иметь в виду, что вы лишае­тесь одного из важнейших средств передачи информации — мимики и жестов, зато усиливает­ся значение таких элементов не­вербальной речи, как момент, выбранный для паузы, интона­ция, усиление или ослабление силы голоса.

Когда приходит время заканчи­вать разговор и прощаться, сле­дуют правилу: кто первый начал разговор (т.е. кто позвонил), тот и должен его заканчивать.

Таковы основные выводы из все­го изложенного в пособии, кото­рые в обобщенной форме переда­ют его основное содержание. Воз­можно, в нем вы, дорогой чита­тель, и не найдете для себя такого, чего бы вы уже не знали из своего жизненного опыта. Ав­тор просто попытался связать на­копленный опыт ведения делово­го разговора с его речевыми, ло­гическими, психологическими и невербальными основами, с тем чтобы убедить читателя, который в непростое для России время становления рыночных отноше­ний надеется на предпринима­тельский успех, что основа успеш­ного бизнеса — его культура, со­ставной частью которой является культура делового разговора во всех его формах.

Культурой делового разговора должен обладать каждый работа­ющий, будь то врач, ученый, педа­гог или государственный деятель. Эта культура универсальна и по­тому обязательна для всех, кто связан отношениями дела. Она не только разумная основа делового общения, но и надежный шанс на его успех.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

СОВЕТЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ[38]

I. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОБРАЩЕНИЯ С ЛЮДЬМИ.

1. Обвиняя человека в чем-либо, вы только вызываете в нем внут­ренний протест. Поэтому первый принцип гласит: вместо того чтобы обвинять людей, попытайтесь понять их.

2. Искренне цените и хвалите достоинства людей.

3. Желая убедить человека что-то сделать, постарайтесь прежде возбудить в нем желание делать это. Секрет успеха во взаимоотноше­ниях с людьми заключается в способности рассматривать вопрос с точки зрения другого человека и разрешать этот вопрос с учетом его интере­сов.

II. ШЕСТЬ СПОСОБОВ ПОНРАВИТЬСЯ ЛЮДЯМ.

1. Проявляйте искренний интерес к людям и их проблемам.

2. Улыбайтесь. Людям приятно встречать улыбающихся людей, о них редко думают плохо. Если вы всегда улыбаетесь при встрече с че­ловеком, то он не скажет вам плохого, даже если вы заслуживаете это­го. Улыбайтесь.

3. Человек будет очень расположен к вам, если вы помните, как его зовут.

4. Исключительное внимание к говорящему — это наиболее важ­ный фактор. Ничто так не льстит собеседнику, как внимание.

5. Заводите разговор о том, что интересует вашего собеседника.

6. Уважайте достоинства других людей. Если вы хотите иметь дру­зей — давайте им возможность превзойти вас. Мудрый не выставляет мудрость напоказ.

III. КАК ЗАСТАВИТЬ ЧЕЛОВЕКА СТАТЬ НА ВАШУ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ.

1. Не критикуйте, ибо люди не любят себя критиковать или при­знавать неправыми. Критика заставляет человека встать на защиту сво­ей чести и оправдать себя.

2. Не говорите, что вы умнее. Воздерживайтесь от прямого выска­зывания своего мнения, противоречащего мнению других. Уважайте мнение других людей. Никогда не говорите прямо, что человек не прав.

3. Если вы не правы, признайтесь в этом в категорической форме. Это настраивает собеседника на дружеский тон.

4. Заставляйте человека говорить «да» в самом начале разговора. Не давайте по возможности говорить «нет». Человек не любит менять мнение. Если человек согласился с вами в девяти случаях, то скорее всего согласится и в десятом.

5. Дайте человеку возможность высказаться о своих успехах, они для него значат больше, чем ваши.

6. Начинайте беседу только с дружеского тона.

7. Дайте человеку почувствовать, что идея, поданная вами, принад­лежит ему.

8. Смотрите на вещи глазами собеседника. Задавайте себе вопрос: почему он хочет сделать это?

9. Относитесь с сочувствием к идеям и желаниям человека. Гово­рите: «Если бы я был на вашем месте, я бы считал точно так же».

10. Все люди хотят быть честными. Поэтому прибегайте к благо­родным мотивам, т.е. покажите, что, став на вашу точку зрения, чело­век сделает что-то хорошее или поступит благородно.

IV. СЕМЬ СПОСОБОВ ИЗМЕНИТЬ МНЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА, НЕ ВЫЗЫВАЯ У НЕГО НЕГОДОВАНИЕ ИЛИ ОБИДУ.

1. Начинайте беседу с похвалы и искреннего восхищения.

2. Не говорите человеку об ошибках прямо.

3. Прежде чем критиковать, укажите на свои ошибки.

4. Дайте человеку возможность сохранить свою репутацию. Не го­ворите, что он глуп, а скажите, что в этот раз он поступил опрометчиво.

5. Одобряйте даже незначительные успехи. Хвалите человека за его малейшие достижения. Будьте щедры на похвалу.

6. Старайтесь создать человеку хорошую репутацию, даже припи­сывайте ему положительные черты, и человек будет стремиться оправ­дать ваше мнение.

7. Старайтесь показать, что недостаток может быть легко исправ­лен.

Приложение 2

РЕЧЕВЫЕ СТАНДАРТЫ, ПОМОГАЮЩИЕПРОВЁСТИ ДЕЛОВУЮ БЕСЕДУ

НАЧАЛО БЕСЕДЫ

Я полагаю, что нашу беседу лучше всего начать с обсуждения…

Сегодня я предлагаю обсудить…

Я думаю, что вам хорошо известны причины, побудившие меня встретиться с вами, и поэтому мне хотелось сразу перейти к обсужде­нию…

Мне хотелось бы начать нашу беседу с…

Я полагаю, что нам прежде всего следует обсудить…

Я думаю, что мы начнем наш разговор с…

Нашу беседу в соответствии с ранее достигнутой договореннос­тью целесообразно, на мой взгляд, начать с…

ВЫРАЖЕНИЕ ОДОБРЕНИЯ И СОГЛАСИЯ

Ваши условия нас вполне устраивают.

Этот пункт наших возражений не вызывает.

Думаю, что мы можем договориться и о…

Я вполне разделяю вашу точку зрения на…

Мы ничего не имеем против…

Это, на наш взгляд, очень хорошая идея.

Я полностью согласен с вашим мнением о…

Мое представление… полностью совпадает с вашим.

Ваши условия в целом для меня приемлемы.

Можно считать, что в основном мы договорились.

ВЫРАЖЕНИЕ ЖЕЛАНИЯ ОТСТАИВАТЬ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ

Я предлагаю вернуться к обсуждению этого пункта с несколько иных позиций.

Но давайте рассмотрим и другие стороны этого решения.

Мне бы хотелось получить от вас дополнительную информацию по этому вопросу.

Мне кажется, что мы несколько отклонились от темы нашего раз­говора. Поэтому я предлагаю вернуться к обсуждению предыдущего пункта нашего соглашения.

Я вижу решение этого вопроса по-другому. В связи с этим я хотел бы пояснить…

Я полагаю, что вы согласитесь с наличием и другого варианта ре­шения этого вопроса, который мне хотелось бы сейчас с вами обсудить.

Хотелось бы, чтобы вы уточнили вопрос о…

Думаю, что следует обсудить и другие стороны этого вопроса.

Мне хотелось бы еще раз вернуться к обсуждению вопроса о…

Может быть, вам будет интересно узнать заключение экспертов по этому вопросу.

ВЫРАЖЕНИЕ ПРОСЬБЫ

Вы нас очень обяжете, если согласитесь…

Не могли бы вы…

Мы хотим обратиться к вам с просьбой о…

Если вас не слишком обременит (затруднит)…

Я буду очень признателен (благодарен), если…

Мы очень рассчитываем на вашу помощь в…

Я хотел бы просить вас о…

С вашей стороны будет очень любезно, если…

ВЫРАЖЕНИЕ ИЗВИНЕНИЯ

Приносим наши извинения за…

Еще раз прошу извинить меня за…

Примите наши извинения за…

Мы искренне сожалеем, что…

Я должен извиниться перед вами за…

ВЫРАЖЕНИЕ СОМНЕНИЯ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

У меня пока не сложилось окончательного мнения по этому поводу

Меня несколько смущает наличие…

Я бы очень просил вас уточнить… поскольку по этому факту у меня есть прямо противоположная информация.

Мне не совсем понятно ваше желание, связанное с…

У меня большое сомнение в необходимости…

Мне кажется, что этот вариант решения несколько преждевреме­нен.

Я бы предпочел другое решение этой задачи.

ВЫРАЖЕНИЕ НЕОДОБРЕНИЯ, НЕСОГЛАСИЯ И ОТКАЗА

В целом ваше предложение приемлемо, но…

Наша точка зрения несколько расходится с вашей.

Здесь мы исходим из несколько иного понимания…

Мы придерживаемся иной точки зрения.

В принципе мы согласны с большинством ваших предложений, но у нас есть ряд возражений и замечаний.

Согласиться с вашим вариантом… трудно, поскольку его реализа­ция может вызвать определенные сложности.

Нас не вполне устраивают предложенные вами условия.

Мы видим решение этой проблемы в несколько ином свете.

Сожалеем, что наше финансовое положение не позволяет удовлет­ворить вашу просьбу.

К сожалению, принять ваши условия мы не можем.

Мы высоко ценим ваши усилия, но, к сожалению, вынуждены от­ветить отказом.

ВЫРАЖЕНИЕ ЖЕЛАНИЯ УЙТИ ОТ ОТВЕТА

На ваш вопрос трудно дать однозначный ответ. Дело в том, что…

На это можно ответить только в самом общем виде.

Я вижу это только в самых общих чертах.

Мне трудно судить об этом.

Я затрудняюсь дать вам точный ответ.

К сожалению, точной информацией об этом мы не располагаем.

Нам об этом неизвестно, поэтому ничего определенного сказать по этому поводу мы не можем.

ФРАЗЫ, СВИДЕТЕЛЬСТВУЮЩИЕ О ЗАВЕРШЕНИИ БЕСЕ­ДЫ

Итак, мы подходим к концу нашей беседы.

Давайте подведем итоги наших договоренностей.

В заключение беседы я хотел бы…

Я полагаю, что сегодня мы обсудили все наши вопросы.

Я считаю, что проблему… можно считать решенной.

Позвольте мне от имени нашей фирмы поблагодарить вас за учас­тие в сегодняшнем обсуждении и выразить надежду на дальнейшее со­трудничество с вами.

Я хочу выразить искреннюю благодарность за то, что вы нашли время принять участие в нашем обсуждении. Думаю, что вы будете довольны своим решением.

Приложение 3

РЕЧЕВЫЕ СТАНДАРТЫ. ПОМОГАЮЩИЕПРОВЁСТИ КОММЕРЧЕСКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ

ФРАЗЫ, ПОМОГАЮЩИЕ ПРЕДСТАВИТЬ СВОЮ ФИРМУ Наша фирма создана (образована) в… году. Ее учредителями яв­ляются… Годовой оборот фирмы составляет… Фирма специализируется (на, в области)… Фирма оказывает услуги… Фирма осуществляет посредничество… Фирма производит продажу… Фирма выпускает…

ФРАЗЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ ВЫРАЖЕНИЯ ЦЕЛИ ВИ­ЗИТА

Мы приехали, чтобы (обсудить вопрос, предложить свои услуги).

Целью нашего визита является (подписание договора, контракта, соглашения, открытие СП и т.п.)…

Наша фирма намерена…

Мы познакомились с изделиями вашей фирмы, ее последними ка­талогами и рекламными материалами. Мы хотели бы закупить партию… Вот список образцов изделий, которые наша фирма хотела бы заказать.

ФРАЗЫ, СВЯЗАННЫЕ С ВЫРАЖЕНИЕМ КОММЕРЧЕС­КИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Наша фирма (компания):

— готова осуществлять поставки…

— может поставлять…

— готова продавать (производить продажу)…

— может закупать в больших и малых партиях…

— ищет партнера (для, с целью)…

— намерена создать СП по производству…

— планирует строительство…

— предполагает открыть магазины по продаже…

— предлагает услуги в области…

ФРАЗЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ УКАЗАТЬ НА ФОРМУ СДЕЛКИ Фирма готова обсудить валютные сделки. Фирма предлагает использовать бартерные контракты. Фирма готова рассмотреть варианты бартерных и компенсацион­ных сделок.

Мы предлагаем заключить бартерную сделку. Мы можем согласиться на клиринговые сделки.

ФРАЗЫ ДАЮЩИЕ ВОЗМОЖНОСТЬ УТОЧНИТЬ СОДЕР­ЖАНИЕ СДЕЛКИ (КОНТРАКТА)

Какой контракт вы хотели бы заключить?

На что вы хотите заключить контракт?

На какой срок этот контракт рассчитан?

Какой контракт вас больше устраивает: долгосрочный или крат­косрочный?

Уточните объем контракта.

Нас прежде всего интересует, кто будет финансировать поставки по контракту.

Приложение 4

Рекомендуемые страницы:

§

— Приветствуйте вашего клиента тепло и искренне, смотрите ему в глаза.

— Дайте клиенту время, чтобы он привык к общению с вами, дайте ему возможность высказаться. Не наступайте слишком рано. Но в то же время и не тратьте попусту его время.

— Сначала заведите отвлеченный разговор, желательно на тему, которая будет обсуждаться дальше. Сделайте этот разговор дружеским и не односторонним. Будьте благодарным слушателем. Но дайте по­тенциальному клиенту понять, что ваше время ценно. Вы пришли, что­бы продать, а не разговаривать.

— Задавайте существенные вопросы. Внимательно слушайте от­веты на них.

— Оцените потенциального клиента. Определите, тот ли это че­ловек, с которым вы должны разговаривать, достаточно ли у него пол­номочий, чтобы дать вам ответ и купить. Попытайтесь во время уста­новления контакта понять, на чем делать акцент при представлении продукции.

— Попытайтесь определить отношение вашего потенциального клиента к предложениям типа вашего. Настройтесь на его страхи, ожи­дания, чувства, чтобы привязать ваше представление товаров к ним.

— Узнайте что-нибудь о собеседнике, чтобы он чувствовал себя че­ловеком, а не клиентом. Сделайте его похожим на вас, так как людям нравится иметь дело с себе подобными. Но не фальшивьте. Не будьте назойливым.

— Будьте немногословным, дружелюбным, открытым, по-хороше­му любознательным. Будьте самим собой.

Важными элементами контакта являются ваша улыбка, одежда, поза, желание слушать и смотреть в глаза собеседнику. Ваше бессло­весное общение так же важно, как и общение при помощи слов. Впе­чатление, которое вы производите, происходит как от того, чего вы не говорите, так и от того, чего вы говорите.

Часто случается так, что именно во время установления контакта заключается сделка. Это возможно, если контакт послужил началом общения и убедил клиента, что вы действительно заинтересованы по­мочь ему.

— Перечислите все преимущества сотрудничества с вами одно за другим. Чем больше преимуществ, о которых будет знать ваш клиент, тем больше вероятности, что он купит у вас.

— Подчеркните уникальность преимуществ покупки у вас. Вы дол­жны суметь подать их с той же уверенностью, с которой диктуете свое имя и адрес.

— Если у вашего клиента нет опыта работы с тем, что вы продаете, обратите его внимание на преимущества вашего типа предложения, затем на конкретное предложение. Если вы продаете охранную сигна­лизацию, расскажите о ценности обладания ею как таковой, затем о пре­имуществах вашей.

— Привяжите ваше представление к данным, которые вам удалось получить во время установления контакта.

— Людям не нравится быть первыми, поэтому упомяните, что вашу продукцию или услуги используют другие, особенно соседи клиента. Если у вас есть возможность назвать имена, чтобы говорить более кон­кретно, конечно, используйте это.

— Чем более вы точны, тем больше сделок вы заключите. Но не будьте надоедливы.

— Когда вы уже достаточно знаете о вашем клиенте, вы можете представлять свою продукцию или услуги с его точки зрения. Эта спо­собность увеличит количество ваших сделок.

— Подчеркните, какая польза от ваших товаров и услуг для клиен­та, а не почему они полезны вообще.

— Внимательно наблюдайте за глазами, губами и руками клиента. Если он оглядывается по сторонам, а не смотрит на вас, вы должны сказать что-то, что снова обратит на вас его внимание. Если клиент не улыбается, значит, вы слишком серьезны. Скажите что-нибудь, чтобы вызвать его улыбку. Если ваш клиент сжимает руки, значит, он устал. Скажите что-нибудь, чтобы развеять скуку и разжечь его интерес.

— Мысль о продаже, высказанная в глаза, в десять раз действен­нее, чем просто услышанная. Поэтому покажите столько, сколько мо­жете: фотографии, рисунки, проспекты, продукцию, все что угодно. Но все это должно быть обязательно связано с представлением товаров.

— Наряду с характеристиками продавайте преимущества. Если ха­рактеристика — солнечная энергия, то преимущества — экономия.

Реферат: Психологические приемы убеждения в споре

— Упомяните ваши успешные сделки, уже состоявшиеся, чтобы клиент чувствовал, что ключ к успеху в ваших руках и есть возмож­ность его упустить.

— Гордитесь вашими ценами, преимуществами, вашим предложе­нием. Передавайте вашу гордость вашим выражением лица, тоном, под­бором слов. Почувствуйте эту гордость, и пусть она светится в вас.

— Представляя товары и услуги, не сомневайтесь в том, что кли­ент купит у вас все, что вы предлагаете. Клиент почувствует оптимизм, и это положительно повлияет на завершение сделки.

Приложение 6

СОВЕТЫ ПО ДИНАМИЧНОМУ ЗАКЛЮЧЕНИЮ СДЕЛОК[40]

— Всегда предполагайте, что ваш потенциальный клиент собира­ется сделать то, что вы хотите, поэтому вы можете заключить разговор таким вопросом: «Как лучше для вас: доставить товар на этой неделе или на следующей?»

— Суммируйте основные мысли и уверенно закончите словами: «По-моему, все в порядке. Почему бы нам сейчас не подписать ваш за­каз?»

— Попросите клиента принять какое-либо решение, затем закон­чите на этом разговор. Главное, о чем нужно договориться, — дата дос­тавки, объем заказа, как будет производиться оплата. Хорошим заклю­чением может быть: «Я могу вам оказать эту услугу завтра, восьмого, пятнадцатого. Для меня восьмое лучше всего. А для вас?»

— Попытайтесь подойти к заключению как можно скорее, подтал­кивая клиента к этому. Если не получается, пытайтесь снова и снова. Продолжайте. Если опять не получится, ваш клиент потратит свои день­ги, заработанные тяжелым трудом, еще где-нибудь и с кем-нибудь. Имейте это в виду. Помните: людям нравится, когда им что-то прода­ют, они нуждаются в сделке. Но сами они сделки не заключат. Поэто­му вы оказываете им услугу, когда заключаете сделки и продаете.

— Не пропустите момент, когда пора закругляться. Клиент вам вряд ли об этом скажет сам. Ищите намеки в его словах и действиях. Даже переминание с ноги на ногу может быть сигналом, что пора за­канчивать и заключать сделку.

— Сообщите клиенту причину, по которой надо заключить сделку немедленно. Может быть, вам нужно уехать надолго; может быть, ва­шему клиенту очень скоро понадобятся ваши товары или услуги; воз­можно, возрастут цены; у вас сейчас есть время и документы, а будут ли они потом — неизвестно.

— Дайте клиенту понять, что у вас уже заключены сделки со мно­гими людьми, в частности с его соседями, с которыми клиент может легко связаться.

— Будьте точны при упоминании имен, дат, цен, времени, преиму­ществ.

— Если клиенту нравится, что вы говорите, но он не хочет заклю­чать соглашения сейчас, спросите: «Зачем ждать?» Клиент, вероятно, выскажет свои соображения или возражения. Вы можете закончить фразой: «Отлично, я понимаю». Затем вы можете, используя это воз­ражение, заключить сделку. Фактически один из самых легких спосо­бов — искать возражение, чтобы потом решить проблему и закончить на этом разговор.

— Если вы еще не до конца представили товар, но чувствуете, что уже пора заканчивать разговор, попытайтесь заключить сделку, осно­вываясь на самом важном, о чем вы упомянули.

— Всегда помните, что человек знает, что вы хотите, чтобы он или она что-то сделали, что у вашей встречи есть причина, что ваше пред­ложение заслуживает внимания, что в любой момент ваш клиент об­думывает предложение. Просто зная это, вам будет легче заключить сделку.

— Когда ваш клиент говорит: «Дайте мне подумать», это значит: «Нет!»

— Если вы не заключите сделку сразу после представления това­ров или услуг, очень велика вероятность того, что вы ее упустите. У не­многих клиентов хватит мужества сказать вам, что они точно ничего не купят. Они будут искать оправданий. Поэтому сделайте все, чтобы поставить их в такое положение, чтобы они купили. Если этого не сде­лаете вы, это сделает другой продавец, лучше вас.

— Свяжите заключение сделки с контактом с клиентом. Попытай­тесь закончить на чем-либо личном. Что-нибудь типа: «Я думаю, те­перь вы почувствуете себя спокойнее с новой сигнализацией. Когда лучше установить ее: завтра или послезавтра?»

Приложение 7

ЗАКОНЫ МЕРОЙ: ШУТЛИВЫЕ ВЫСКАЗЫВАНИЯ ЗАПАДНЫХ БИЗНЕСМЕНОВ

Приводимые ниже высказывания прославленных бизнесменов и удач­ливых менеджеров в деловой среде больше известны как законы Мерфи. Они представляют собой свод шуточных афоризмов, веселых за­мечаний и остроумных высказываний, каждое из которых названо по имени их автора.

Законы Мерфи — это сконцентрированное отражение наблюдений и умозаключений из жизни делового мира, облеченных в шутливую форму, которые не только вызывают смех и улыбку, но и помогают лучше понять суть проблем и превратностей деловой жизни во всем ее реальном разнообразии. Они дают богатую духовную пищу для само­стоятельного критического восприятия и оптимистического осмысле­ния предпринимательской деятельности, заставляя внимательного читателя задуматься над ее удачами и промахами. Приведем некото­рые из них, которые так или иначе имеют отношение к созданию поло­жительного делового имиджа.

«Бритва» ХЭНЛОНА. Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.

Закон О’БРАЙНЕНА. По разумным причинам ничего не делается.

Первый постулат ПАРДО. Все, что есть хорошего в жизни, либо незаконно, либо аморально, либо ведет к ожирению.

Закон управления ВЕЛЛИНГТОНА. Наверху собираются сливки. И пена — тоже.

Колбасный принцип. Тем, кто любит колбасу и уважает закон, не стоит видеть, как делается и то, и другое.

УОТЕРГЕЙТСКИЙ принцип. О коррупции в правительстве всегда сообщается в прошедшем времени.

Правило АЛИНСКОГО. Наиболее высо­конравственны обычно те, кто дальше всех от ре­шаемых задач.

Правило ГОТЛИБА. Если начальник пытается произвести впе­чатление на подчиненных знанием деталей, он теряет из виду ко­нечную цель.

Первое правило неполноценности начальства. Не давай­те понять своему начальнику, что вы умнее.

Закон МАЙЛСА. Угол зрения зависит от занимаемо­го места.

Правило БЕРКЕ. Никогда не ставьте задачу, реше­ние которой вам неизвестно. Следствие: ставьте за­дачи, по которым решение есть только у вас.

Пятый закон управления ЛОФТУСА. Руко­води по книге, даже если не знаешь ни имени автора, ни названия.

Закон ПФЕЙФЕРА. Никогда не при­нимайте решение сами, если можно заставить ре­шить кого-то другого.

Первое правило негативного предвидения. Вы убережете себя от множества ненужных хлопот, если сожжете мосты сразу, как подойде­те к ним.

Законы исходных данных СПЕНСЕРА. Каждый может принять ре­шение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение при ее нехватке. Идеальный — действует в абсо­лютном неведении.

Закон КОНВЕЯ. В любой организации всегда найдется человек, зна­ющий, что там на самом деле происходит. Его-то и надо уволить.

Закон УИСТЛЕРА. Никогда не знают, кто прав, но всегда известно, кто в ответе.

Следствие Бермана из аксиомы РОБЕРТСА. Что для одного ошиб­ка, для другого — исходные дан­ные.

Закон ЯКОБ А. Ошибаться че­ловеку свойственно, но сваливать ошибки на других — еще типич­нее.

Пятый закон ненадежнос­ти. Ошибаться человеку свой­ственно, но окончательно все запутать может только компь­ютер.

Третий закон ГРИДА. Машинная программа выполняет то, что вы ей при­казали делать, а не то, что бы вы хотели, чтобы она делала.

Первая компьютерная аксиома ЛЕО БЕЙЗЕРА. Закладывая что-то в память ЭВМ, помните, куда вы это положили.

Руководство по системному програм­мированию ШТЕЙНБАХА. Никогда не вы­являйте в программе ошибки, если вы не знаете, что с ними делать.

Закон ВЕЙЛЕРА. Нет невыполнимой ра­боты для человека, который не обязан делать ее сам.

Закон КУШНЕРА. Шансы на выполнение работы обратно пропор­циональны числу лиц, по долгу службы обязанных это сделать.

Восьмое правило ФИНЭЙГЛА. Работа в команде очень важна. Она позволяет сваливать вину на другого.

Четвертый закон ФИНЭЙГЛА. Если работа уже проваливается, всякая попытка ее спасти только ухудшает дело.

Закон (Лемма) ГРОССМАНА. Любую стоящую работу стоило де­лать вчера.

Закон ХУРДИНА. Никогда не удается делать что-то одно. Закон БУБА. То, что ищешь, найдешь, толь­ко обыскав все.

Закон ПОИСКА. Начинать поиски надо с са­мого неподходящего места.

Закон МАРИАННА. Находишь всегда то, чего не искал.

Производная от закона Мерфи, предло­женная НАГГОМ. Чем сложнее и грандиознее план, тем больше шансов, что он провалится.

Закон МЕЙЕРА. Усложнять — просто, упрощать — слож­но.

Неправильное цитирование закона X. Л. Менкена ГРОССМАНОМ. Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания не­правильные решения.

Закон ХЛЕЙДА. Решение сложной задачи поручайте ленивому со­труднику — он найдет более легкий путь.

Правило УОРРЕНА. В эксперты надо взять того, кто считает, что работа займет много времени и обойдется очень дорого.

Определение ВЕБЕРА. Эксперт — человек, который знает все больше и больше о все меньшем и мень­шем, пока не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем.

Закон МУЭНЧА. Ничто так не способствует успешному внедре­нию новшеств, как отсутствие проверок.

Лемма о предотвращении нововведения РОКИ. Финан­сирующие организации от­кажутся от вашего предло­жения, если его результа­ты не будут известны заранее.

Теория прогресса ХОКИНСА. Прогресс состоит не в замене неправиль­ной теории на правильную, а в замене неправиль­ной теории на неправильную же, но уточненную. Законы технологии ЛЕРМАНА. Любую техническую пробле­му можно преодолеть, имея достаточно времени и денег.

Следствие ЛЕРМАНА. Вам никогда не будет хватать либо време­ни, либо денег.

Законы экспериментирования ВЕСИЛНИДА: а) если воспроизвес­ти эксперимент сложно, проведите его единожды; б) если требуется по­лучить прямую, получите ее только по двум точкам.

Закон ХАНТА. У любой великой идеи есть недостаток, равный или превышающий величие этой идеи.

Теорема небрежности БАХМАНА. Чем больше затраты на выпол­нение плана, тем меньше шансов отказаться от него — даже если он ока­жется несостоятельным. Следствие: чем выше престиж людей, стоящих за планом, тем меньше шансов его отмены.

Закон ПАДДЕРА. Все, что хорошо начинается, кончается плохо. Все, что начинается плохо, кончается еще хуже.

Первый закон МЕРФИ. Если может случиться несколько неприят­ностей, они происходят в самой неблагоприятной последовательнос­ти.

Следствие ФАРНСДИКА. После поворота событий от плохого к худшему цикл повторяется.

Третий закон МЕРФИ. Если какая-нибудь неприятность может случиться, она случится. Следствия: 1. Все не так легко, как кажется. 2. Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете. 3. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше. 4. Предоставленные самим себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему. 5. Как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать еще раньше. 6. Всякое решение плодит новые проблемы.

Расширение третьего закона Мерфи, сделанное ГУТТУЗО. Нет та­кой плохой ситуации, которая не могла бы стать хуже.

Закон ХЕЛРАНГА. Подожди — и плохое само собой исчезнет. Рас­ширение, предложенное ШЕЙВЛАНСОМ… нанеся положительный ущерб. Дополнение ГРЕЛБА. Если ситуация была неблагоприятной, она повторится.

Закон МИДЕРА. Что бы с вами ни случилось, все это уже случа­лось с кем-то из ваших знакомых, только было еще хуже.

Жалоба ЧЕЙТСА. Если вы помогли другу в беде, он наверняка вспомнит о вас, когда снова окажется в беде.

Закон ДЕННИСТОНА. Добродетель — сама по себе наказание. Следствие: если вы однажды что-то сделали правильно, кто-нибудь обя­зательно попросит вас сделать это еще раз. Комментарий БЛОКА. След­ствие абсолютно соответствует утверждению, что добродетель не ос­танется безнаказанной. Закон Деннистона имеет более широкую об­ласть применения.

Принципы ПРОИЗВОДСТВЕННИКА. В наборе инструментов не хватает именно того гаечного ключа, который нужен. Для выполнения большинства операций требуются три руки. Оставшиеся гайки никогда не подходят к оставшимся болтам.

Правило точности РЕЯ. Измеряй микрометром. Отме­чай мелом. Отрубай топором.

Первый закон РЕМОНТА. Нельзя починить то, что не сломано.

Первое правило «умного ремонта». Ничего не выбрасывай.

Закон неразумного СОХРА­НЕНИЯ ГРЯЗИ. Чтобы одно очистить, надо другое запачкать.

Расширение ФРИМЭНА: …но можно запачкать все, ничего не отчистив.

Закон ДИНГЛА. Если у кого-то что-то упало, это пнут, но не подберут.

Закон НЕЙСЕРА. Можно создать за­щиту от дурака, но только не от изобрета­тельного.

Закон ПОТТЕРА. Величина рекламной шумихи вокруг товара обратно пропорциональ­на его реальной ценности. 1^

Первый закон потребления СИНТЕГО. 60-дневная гарантия означает, что товар развалится на 62-й день.

Правила ХЕШАЙЗА: а) товар с этикеткой -«новин- ~ ка» или «улучшенная модель» таковыми не являются; б) этикетка «абсолютно новый товар» или «потрясающая новин­ка» означают, что цена ползет вверх.

Закон КАФЕТЕРИЯ. То, что вы заприметили в витрине, купит за­шедший перед вами.

Закон покупки одежды ХЕДЛИ: а) если вам понравился кос­тюм, то вашего размера нет; б) если и костюм понравился, и нужный размер есть, то он все равно на вас как-то не так сидит; в) и нравится, и подходит, но не по карману; г) и нравится, и подходит, и по карману, но при первой же примерке трещит по швам.

Основной принцип сделки ФИНМЭНА. Того, что вам нравится, всегда нет в продаже.

Закон ЛЬЮИС А. Всегда хо­тят купить то, что осталось в одном экземпляре.

Наблюдение ЭТТОРС. Со­седняя очередь всегда движется быстрее.

Вариант наблюдения ЭТТОРС, предложенный О’БРАЙЕНОМ. Как только вы перейдете в другую очередь, ваша начнет двигаться быстрее. Принцип очереди. Чем дольше ожидание, тем больше вероятность, что вы стоите не в той очереди.

Основной принцип багажа. У какого бы транспортера вы ни сто­яли, ваш багаж появится на другом.

Первый закон аэропорта КАУФМАНА. Расстояние до выхода на посадку в самолет находится в обратной зависимости от времени, за которое еще можно успеть к рейсу.

Аксиома ЛУЧАРМА. Если рассматривать проблему достаточно вни­мательно, то вы увидите себя как часть этой проблемы.

Наблюдение ХОРГРЕНА. Среди экономистов реальный мир зачас­тую считается частным случаем.

Законы физики ДАНЛЭПА. Факт — это отвердевшее мнение. Под воздействием высоких температур факты размягчают­ся. Правда эластична.

Решение ХАЛГРЕНА. Если вы попали впросак, на­пускайте туману.

Первое правило СПАРКА. Старайтесь выглядеть возможно более значительным.

Формула успеха ГЛАЙМА. Секрет успеха в ис­кренности. Как только вы сможете ее изобразить, считайте, что дело в шляпе.

Второй постулат большого пальца. Простая и приемлемая ложь полезней сложной и непонятной истины. Спасительная благодать МЕРФИ. Худшее — враг плохого.

Главный парадокс. Оптимист верит, что мы живем в лучшем из ми­ров. Пессимист боится, что так оно и есть.

Закон ХАТЧИСОНА. Необходимости концентрированного внима­ния всегда сопутствует непреодолимое желание отвлечься.

Закон сэра УОЛТЕРА. Вероятность попадания в лицо дыма от си­гареты или от костра прямо пропорциональна вашей чувствительнос­ти к дыму.

Совет ЭДЕЛЬШТЕЙНА. Не заботьтесь о том, что другие люди о вас думают. Они слишком обеспокоены тем, что вы думаете о них.

Люди, к которым вас влечет, неизменно думают, что вы им кого-то напоминаете.

Первый закон СКОТТА. Неважно, что что-то идет неправильно. Воз­можно, это хорошо выглядит.

Принцип пересекающихся ЗНАКОМЫХ. Вероятность встретить приятелей возрастает, если вы идете с персоной, знакомство с которой вам не хотелось бы афишировать.

Закон ПИСЬМА. Стоит запечатать письмо, как в голову приходят свежие мысли.

Афоризм МАТЦА. Вывод — это то место в тексте, где вы устали думать.

Логические положения КОЛЬВАРДА. Все вероятности равны 50%. Либо случится, либо нет.

Первое правило истории. История не повторяется — это историки повторяют друг друга.

Закон ЛИНЧА. Когда события принимают крутой оборот, все смы­ваются.

Законы ПРАЙСА. Пока каждый не захочет, никто не получит. Че­ловека из массы надо обслуживать массовыми средствами.

Закон ШРЕДЕРА. Нерешительность — основа гибкости.

Правило РУКА. Если вам все равно, где вы нахо­дитесь, значит вы не заблу­дились.

Закон МИЛЛЕРА. Не­льзя ничего сказать о глуби­не лужи, пока не попадешь в нее.

Закон зоопарков и музеев ДЖОУНСА. У самого инте­ресного экспоната не бывает таблички с названием.

Принцип «спеши-и-жди» ЛУПОШАЙНСКОГО. Пришел рано — уже отменили. Разбива­ешься в лепешку, чтобы прийти вовремя, — ждешь. Задержал­ся — опоздал безнадежно.

Закон свадебных затрат ТОМА. Продолжительность брака обратно пропорциональна расходам на свадьбу.

Закон заменяемости ПИТЕРА. Проявляйте заботу о мухах, слоны сами о себе позаботятся.

ЛИТЕРАТУРА

Айви А. Лицом к лицу: Практич. пособие для освоения приемов и навыков делового общения.— Новосибирск: ЭКОР, 1995.

Атватер И. Я вас слушаю.— М.: Экономика, 1987.

Бизнес в Японии. Серия маркетинга «Джетро». Вып. 8: Пер. с японск.— Токио, 1983.

Битянова М.Р. Социальная психология.— М.: МП А, 1994.

Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое?— М.: Новости, 1990.

Волгина Н.С. Функциональные стили русского языка.— М.: Изд-во МГАП «Мир книги», 1984.

Ваш зарубежный партнер: переписка, документация, контракты. — М.: МП «Технология», 1992.

Великобритания.— М.: Международные отношения, 1990.

Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете.— М.: Институт новой экономики, 1994.

Бенедиктова В.И. Деловая репутация (личность, культура, этика, имидж делового человека).— М.: Институт новой экономики, 1996.

Веселое П.В. Совершенное деловое письмо в промышленности.— М.: Изд-во стандартов, 1990.

Веснин В.Р. Менеджмент для предпринимателей. Ч. 1-2.— М.: АНТИКВА, 1993.

Ви К., Мартынов А. Как не следует вести дела с Западом//Деловые люди.- 1992.- № 10.

Вилецкий А. Так принято… Похожи ли мы на американцев?//Неделя.— 1990.- № 44.

Власова Н.М. И проснешься боссом: Справочник по психологии управления. В 3-х кн.- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: «ЭКОР», 1994.

Кириллов В.И., Старченко АД. Логика: Учебник.— М.: Высшая школа, 1982.

Кириллов В.И., Старченко АД. Логика: Учебник для юридических вузов.— М.: Юристь, 1995.

Китай.— М.: Международные отношения, 1992. КохтевН.Н. Риторика.— М.: Просвещение, 1994.

Кричевский РЛ. Если вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.— М.: Дело, 1993.

КсенчукЕ.В., Киянова MJ(. Технология успеха.- М.: Дело ЛТД, 1993.

Ладанов ИД. Мастерство делового взаимодействия.— М.: НТК «Менеджер», 1989.

Лебедева ММ. Вам предстоят переговоры.— М.: Экономика, 1993.

Ллойд К. Финч. Телефонный разговор с клиентом: как добиться успеха.- М.: КОНСЭКО, 1994.

ЛободановА. Такси, телефон за границей//Бизнес.— 1991.— № 4.

Мартин Д. Манипулирование встречами: Как добиться чего вы хотите, когда вы этого хотите//Пер. с анг.— Минск: Амалфея, 1996.

Меллер К., Хегедаль П. Человек прежде всего: высококачественный сервис через личное развитие.— М.: ТМИ, 1983.

Михайличенко НА. Риторика.— М.: Изд-во «Берегиня», 1993. Мицич П. Как проводить деловые беседы.— М.: Экономика, 1983.

Можжевельником Б. В вашей фирме звонит телефон//Коммерческий вестник.- 1992.- № 2.

Наш деловой партнер Франция.— М.: ИЦ «Коринф», 1990.

НиренбургД., Колеров Г. Читать человека — как книгу.— М.: Экономика, 1990.

Опалев А.В. Умение обращаться с людьми… Этикет делового человека.— М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.

Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес//Под ред. Ю.М. Осипова- М.:МП«Трион», 1992.

ПаркинсонДж. Р. Люди сделают так, как захотите вы: Перевод с англ.— М.: Изд-во «Новости», 1993.

Пиз А. Язык телодвижений: как читать мысли других людей по их жестам.— Нижний Новгород: Изд-во «Ай-Кью», 1992.

Правила этикета. Краткий справочник.— М.: Дельта-МКС, 1992.

Практическая стилистика русского языка. Функциональные стили.— М.: Высшая школа, 1982.

Пусенкова Н. Мы и они//Эко.— 1992, № 5.

РахманинЛ.В. Стилистика деловой речи и редактирование служебных документов. Учеб. пособие для сред. спец. учеб, заведений. Изд. 3-е, испр.— М.: Высш. шк., 1988.

Республика Корея.— М.: Международные отношения, 1991.

СафроновВ.И. Культура общения: Конспект лекций.— М.: Изд-во «Мир книги», 1992.— 108 с., Этика общения.— М.: Знание, 1991.

СвинцовВ.И. Логика: Учеб. для вузов.— М.: Высшая школа, 1987.

Свинцов В.И. Логика: Учебник для вузов гуманитарного профиля.— М.: Изд-во МГАП «Мир книги», 1995.

Сенкевич М.П. Работа редактора над стилистико-речевыми ошибками.— М.: 1980 (Моск. полигр. ин-т).

СоперП. Основы искусства речи: Пер. с англ.— М.: Прогресс, Прогресс-Академия, 1992.

Сопер П. Основы искусства речи: Пер. с англ.— 2-е испр. изд.— М.: Прогресс; Прогресс-Академия, 1992.

Телефон//Деловые связи.— 1992.— Mb 4,5,6.

Теппер Р. Как овладеть искусством делового письма.— М.: Изд. объед. «ЮНИТИ»; Аудит, 1994.

Финляндия.— М.: Международные отношения, 1990.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения: Пер. с англ.- М.: Наука, 1992.

Франция.— М.: Международные отношения, 1990.

Холопова Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей.— М.: ИНФРА-М; АНКИЛ, 1994.

ХроленкоА.Т. Самоменеджмент.— М.: Экономика, 1996.

Черников ГЛ. Предприниматель — кто он? Из опыта российского и зарубежного предпринимательства.— М.: Международные отношения, 1992.

Швалъбе Б., ШвальбеХ. Личность, карьера, успех (Психология бизнеса): Пер. с нем.— М.: А/О Издательская группа «Прогресс», Прогресс-Интер, 1993.

Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой//Искусство менеджера.— 2-е изд., доп.— Минск: Амалфея, 1996.

Шепель ВМ. Настольная книга бизнесмена и менеджера.— М.: Финансы и статистика, 1992.

Шепель В.М. Секреты личного обаяния.— М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1994.

Шостпром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор: Пер. с англ.— М.: ТПЦ -«Полифакт», 1992.

Шредер ГА. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем.— М.: АО «Интер-эксперт», 1994.

Энкелъманн Н. Преуспевать с радостью//Биркенбиль М. Молитвенник для шефа: Пер. с нем.— М.: СП «Интерэксперт», Экономика, 1993.

Энциклопедия офиса: Практическое руководство для секретаря.— М.: БИНОМ, 1995.

Эрнст О. Слово предоставляется Вам. Практические советы по ведению деловых бесед и переговоров.— М., 1988.

Япония.— М.: Международные отношения, 1991.

СОДЕРЖАНИЕ

От автора

Часть первая

РЕЧЕВАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА

Деловой разговор как особая разновидность устной речи

Основные требования к деловому разговору

Риторический инструментарий деловой речи

Техника речи

Речевой этикет

ЛОГИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА

Основные логические законы и их применение в деловой речи

Умозаключения и их использование в деловой разговорной практике

Логические правила аргументации

Способы опровержения доводов оппонента

Типичные алогизмы деловой речи

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА

Создание благоприятного психологического климата

Создание хорошего впечатления о себе

Изучение внутреннего состояния собеседника

по голосу и манере говорить

Выслушивание собеседника как психологический прием

Постановка вопросов и техника ответов на них

Поведение с собеседниками различных психологических типов

Тактика и техника нейтрализации замечаний собеседников

Приемы защиты от некорректных собеседников

Поведение в конфликтных ситуациях

Разрядка отрицательных эмоций и техника самоуспокоения

НЕВЕРБАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА

Значение различных типов рукопожатий

Позы собеседников и их психологическая роль

Жесты как показатели внутреннего состояния собеседников

Сигналы, посылаемые глазами и губами

Жесты и мимика, свидетельствующие о лжи

Невербальные средства повышения делового статуса

Национальные особенности невербального общения

Часть вторая

ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ

Подготовительные мероприятия

Начало беседы

Информирование присутствующих

Обоснование выдвигаемых положений

Завершение беседы

ВЕДЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ ПЕРЕГОВОРОВ

Подготовка к переговорам

Порядок ведения переговорного процесса

Техника ведения переговоров

Тактика ведения переговоров

Ведение переговоров в неблагоприятных ситуациях

Национальные стили ведения переговоров

ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ

Подготовка к проведению делового совещания

Ведение делового совещания

Организация и ведение дискуссий

Этапы принятия решений

Завершение делового совещания и составление его протокола

ПРИЁМ ПОСЕТИТЕЛЕЙ И ОБЩЕНИЕ С НИМИ

Приём посетителей

Общение с посетителями

ВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОГО ТЕЛЕФОННОГО РАЗГОВОРА

Правила ведения делового телефонного разговора, когда звонят вам

Правила ведения делового телефонного разговора, когда звоните вы

Приемы рационализации телефонного общения

Заключение

Приложения

Приложение 1

СОВЕТЫ

ПО УЛУЧШЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Приложение 2

РЕЧЕВЫЕ СТАНДАРТЫ,

ПОМОГАЮЩИЕ ПРОВЕСТИ ДЕЛОВУЮ БЕСЕДУ

Приложение 3

РЕЧЕВЫЕ СТАНДАРТЫ,

ПОМОГАЮЩИЕ ПРОВЕСТИ

КОММЕРЧЕСКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Приложение 4

СОВЕТЫ ПО УСТАНОВЛЕНИЮ ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ

Приложение 5

СОВЕТЫ ПО ПРЕДСТАВЛЕНИЮ ТОВАРОВ

Приложение 6

СОВЕТЫ

ПО ДИНАМИЧНОМУ ЗАКЛЮЧЕНИЮ СДЕЛОК

Приложение 7

ЗАКОНЫ МЕРФИ: ШУТЛИВЫЕ ВЫСКАЗЫВАНИЯ ЗАПАДНЫХ БИЗНЕСМЕНОВ

Литература

Феликс Алексеевич Кузин

КУЛЬТУРА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Практическое пособие

Издательство “Ось-89”, 109391, Москва, 2-й Карачаровский пр-д, 1/1 ________ИД №01563 от 17.04.2000 г.______

Подписано в печать 16.09.2002 г. Бумага офсетная № 1.

Формат 60×88/16. Гарнитура «Петербург». Печать офсетная.

Печ. лист. 20,0. Заказ № 1099. Тираж 5000.

Отпечатано в Подольской типографии ЧПК 142110, г. Подольск, Московской области, ул. Кирова, 25

[1] Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические основы биз­неса: Практическое пособие. М.: ИНФРА-М., 1995. Кузин Ф. А. Имидж бизнесмена: Практическое пособие,- М.: «ОСЬ-89». 1996.

[2] Примеры подобных конструкций составляют содержание приложений 2 и 3.

[3] Подробнее см.: Голуб И.Б., Розенталь Д.Э. Секреты хорошей речи.- М.: Международные отношения, 1993; Голуб И.Б. Стилистика современного русского языка: Учеб. пособие для вузов.- Изд. 2-е, перераб. и доп.— М.: Высшая школа, 1986.

[4] Голуб И.Б. Стилистика современного русского языка.— Изд. 2-е, испр. и доп.— М.: Высшая школа, 1986.

[5] Более подробно об этом см. раздел «Умозаключения и их использование в деловой разго­ворной практике» настоящей книги.

[6] Писарев Д. И. Соч. – М.. 1956.- Т. 3.- С. 133.

[7] Подробнее см.: Апресян Г. 3. Ораторское искусство.— М., 1978.

[8] Здесь и далее по статье: Рянжин В., Гринберг Г. Этикет в служебных отношениях//Советский этикет.- Л., 1974.

[9] Согласно традиции закон противоречия часто называют законом не противоречия. И это последнее название выражает его действительное содержание.

[10] Свинцов В. И. Логика: Учебник для вузов гуманитарного профиля.— М.: Изд-во МГАП «Мир книги», 1996; Кириллов В. И., Старченко А. А. Логика: Учебник для юридических ву­зов.- М.: Юрист, 1995.

[11] Участники дискуссии имеют свои названия: тот, кто выдвинул и отстаивает тезис, называ­ется пропонентом, а тот, кто выступает с возражением, — оппонентом.

[12] ДженЯгер. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в миребизнеса: Пер. с анг. — М.: Джон Уайли знд Санз, 1994.

[13] Энкельман Н. Преуспевать с радостью: Сб. ст.—М.: СП «Интерэксгюрт»; Экономика, 1993.

[14] Подробнее см.: Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха.— М.: «Дело ЛТД», 1993.

[15] Подробнее см.: Власова Н. И. И проснешься боссом: Справочник по психологии управле­ния. Ч. 1,- М.: ИНФРА-М; ЭКОР, 1994.

[16] Подробнее см.: Пиз А. Язык телодвижений: как читать мысли других людей по их жестам.-Новгород: Изд-во «Ай-Кью», 1992; Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха.— М.: Дело ЛТД, 1993; Дерябо С., Ясвин В. Гроссмейстер общения.— М.: Изд-во «Смысл». 1996.

[17] Подробнее см.: Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера.— М.: Финансы и статистика, 1992.

[18] Подробнее о каждом из этих этапов, а также об их психологических основах см.: Мицич П. Как проводить деловые беседы: Пер. с серб.— М.: Экономика, 1983; Веснин В.Р. Менедж­мент для предпринимателей. Ч. 1-2.— М.: Антиква, 1993.

[19] Подробнее о вопросах и технике ответа на них см. раздел «Постановка вопросов и техника ответов на них» настоящей книги.

[20] Подробнее об организации и содержательной стадии подготовки к переговорам см.: Лебе­дева М. М. Вам предстоят переговоры…» М.: Экономика, 1993.

[21] Фишер Р., Юри У. Путь к соглашению, или Переговоры без поражения: Пер с англ — М Наука. 1992.

[22] Латышев Н. Мелочь, без которой не обойтись//Правда, 1990, 7 декабря.

[23] Бизнес в Японии. Серия маркетинга «Джетро» (организация по развитию внешней тор­говли). Вып. 8.- Токио, 1988.

[24] Лебедев М. Мы глазами наших партнеров//Бизнес. — 1991, № 2-3.

[25] Вилецкий А. Так принято… Похожи ли мы на американцев?//Неделя.- 1990.- № 44.

[26] Айви А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения. Новосибирск, «ЭКОР», 1995.- 96 с.

[27] См. также раздел «Постановка вопросов и техника ответов на них» настоящего пособия.

[28] По книге: Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках.— М.: Экономика, 1990.

[29] Власова Н. …И проснешься боссом. Справочник по психологии управления.— Новоси­бирск «Экор», 1994.

[30] Мартин Д. Манипулирование встречами: Как добиться чего вы хотите, когда вы этого хотите//Пер. с англ.— Минск: Амалфейя, 1996.

[31] По книге: Айви А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения.— Новосибирск, «ЭКОР», 1995.

[32] Подробнее см.: Веселое П.В.Профессия — секретарь.— М.: ИВЦ «Маркетинг», 1994.— 96 с.

[33] Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках (Советы руководителям, как эффективно ис­пользовать рабочее время): Пер. с нем.— М.: Экономика, 1990.

[34] Власова Н. И проснешься боссом: Справочник по психологии управления. Ч. 1 – М • ИН-ФРА-М; Новосибирск: ЭКОР, 1994.

[35] См., например: Волгин Б. Н. Помогите телефону.- М.: Связь, 1976; Можжевелъников Б. В вашей фирме звонит телефон//Коммерческий вестник.- 1992.— № 2: Телефону/Дело­вые связи.- 1992.- № 4-6.

[36] Телефон//Деловые связи.— 1992.— № 4.

[37] Можжевелъников Б. В вашей фирме .чвонит телефон//Коммерческий вестник. 1992.- № 2.

Рекомендуемые страницы:

в как Общение победить психология реферат споре человек
Оцените статью
Реферат Зона
Добавить комментарий

© 2024 Реферат Зона